Izogibanje Pasti »vrnil Bom kasneje«

Steve Davis je predsednik in izvršni direktor organizacije PATH, mednarodne neprofitne organizacije, katere cilj je pomagati skupnostim prekiniti dolgoletne cikle slabega zdravja. Medsektorske veščine, ki jih je pridobil med svojim prejšnjim delom v drugih organizacijah, pravi, da so ključne pri prilagajanju inovacij krajem, ki jih najbolj potrebujejo. V intervjuju s profesorjem managementa na Whartonu Michaelom Useemom med Svetovnim gospodarskim forumom v Davosu govori o svojem pristopu k vodenju, pomenu strateških partnerstev, prizadevanjih za izkoreninjenje malarije v severni Afriki in o tem, kako se izogniti pasti »družbi bom vrnil kasneje«.

Sledi urejen prepis pogovora.

Mike Useem: Steve, vprašal te bom nekaj o tvoji karieri, nato pa se bomo posvetili vprašanjem o inovativnih idejah na področju zdravstva. Začel si z zanimanjem za človekove pravice. Izobraževal si se za odvetnika. Kar nekaj časa si preživel na Kitajskem. Osredotočil si se na intelektualno lastnino. Delal si pri [podjetju za digitalne slike] Corbis. Delal si pri McKinseyju na področju socialnega sektorja/socialnih inovacij. Katere od teh izkušenj, skupaj s PATH, kjer si trenutno, izstopajo v smislu, da ti pomagajo postati takšna oseba, kot si?

Steve Davis: Zame je bil formativen sklop dejavnosti že zelo zgodaj po diplomi na Princetonu, ko sem se znašel na štipendiji v Aziji. Mislim, da je bil del tega čas v življenju. Delno pa je bila to globoka potopitev v drugo kulturo in okolje ter učenje drugega jezika. Mislim, da mi to najbolj pomaga, saj mi daje precej empatije v načinu razmišljanja o problemih in delu. Sem precej spreten v medkulturnem delu in to počnem že vso svojo kariero. Včasih je to dobesedno geografsko ali jezikovno kulturno. Včasih gre za medsektorsko poslovanje in veliko časa tukaj v Davosu sem porabil za delo. En trenutek se pogovarjam z direktorji farmacevtskih podjetij. Naslednji trenutek se pogovarjam z ministri za zdravje. In naslednji trenutek se pogovarjam z vodji največjih nevladnih organizacij na svetu.

Useem: Navedite primer tega, kar ste se naučili v preteklosti in kar vas zdaj vodi, in kaj počnete s PATH.

Davis: Trdno verjamem v priložnost za uresničitev sprememb. Kar me navdušuje pri moji raznoliki karieri, je tisto, kar jo povezuje – ideja o družbenih inovacijah. Tudi pri Corbisu, ki je v veliki meri profitno usmerjeno podjetje, je šlo za uvajanje novega pristopa, na primer novega načina uporabe vizualnega gradiva.

[Obstaja] nekaj lekcij, o katerih vedno razmišljam, kar morda ni presenetljivo, saj sem nekaj časa preživel pri McKinseyju. Strategija je resnično pomembna. Veliko delam v zapletenem družbenem sektorju; pogosto omahujemo od ideje do ideje. Verjamem, da moraš na koncu igrati precej fleksibilno šahovsko igro; poskušaš se premikati, [medtem ko] imaš oko za cilj. Tudi pri PATH se osredotočamo na to, kaj lahko z viri doseže največji učinek, in smo zelo strateški pri sklepanju zavezništev in partnerstvih, ki jih gradimo.

Druga lekcija, mislim, je koncept, da se kaže vodstvo. Vem, da je to nekoliko pretirano in klišejsko, ampak resnično verjamem, da morate za izgradnjo odličnih ekip nameniti veliko dodatnega časa poslušanju in prisotnosti. Morate sedeti z ekipami. Morate sedeti s strankami. Morate sedeti s strankami. Morate sedeti s partnerji in se ne zanašati le na zapiske. To vsak dan uporabljam v svojem delu.

Useem: PATH bom opisal tako, kot ste ga opisali tukaj za WEF. Rekli ste, da je PATH mednarodna neprofitna organizacija, ki si prizadeva ustvariti trajnostne, kulturno ustrezne rešitve, ki bi svetovnim skupnostim omogočile prekinitev dolgotrajnih ciklov slabega zdravja. Aktivni ste v približno 70 državah. Ko se lotimo vaše trenutne vloge glavnega izvršnega direktorja pri PATH, nam povejte o svojih prvih 90 ali 100 dneh.

Davis: Nekaj ​​stvari bi to morda nekoliko razlikovalo od drugih novih izvršnih vlog. Prvič, bil sem član upravnega odbora PATH, zato sem to vedel. Vedel sem to s tistega vidika in pravzaprav sem si vzel nekaj časa premora od svoje vloge v McKinseyju, da bi pomagal PATH v težkih razmerah v Indiji. Nekaj ​​časa sem nadzoroval njihovo poslovanje v Indiji. Torej nisem bil popolnoma neznan ljudem ali agendi. Ampak zanimivo je. Ko sem prišel kot izvršni direktor in razmišljal o istih izzivih skozi to lečo, sem se do njih lotil precej drugače. Opravil sem običajnih 100 dni poslušanja, učenja, branja, pregledovanja strategij – vse to, da bi se čim hitreje seznanil z dogajanjem, tako na poslovni kot na operativni strani. Imamo zelo širok nabor programov in izdelkov po vsem svetu.

Vendar mi je postalo zelo očitno – tako med razgovori kot tudi v prvih nekaj mesecih – da moramo stopiti korak nazaj. V zadnjih 10 letih smo zelo zrasli. Svet se je zelo spremenil. Na globalno zdravje vplivajo nove zunanje sile: razvoj in fiskalna varčevalna politika, geopolitični premiki, bolj povpraševano usmerjen trg v primerjavi s tipičnim ponudbo usmerjenim trgom ustvarjanja idej in njihovega prenosa čez ograjo v neko državo. S temi spremembami sem menil, da je pomembno stopiti korak nazaj in dejansko opraviti dokaj temeljit strateški pregled, kam gremo. To se je izkazalo za precej koristno in uspešno. Zdaj smo v [fazi], kako to združiti, kako to izvajati, kako zagotoviti, da se upravljanje sprememb zgodi. To moramo storiti, medtem ko veliko vlakov vozi zelo hitro. In kot organizacija še vedno rastemo, odlično delamo na področju intervencij ter zdravja in razvoja po vsem svetu.

Useem: Ste neprofitna organizacija, zato tradicionalni način razmišljanja o konkurenčni strategiji tukaj ne prevlada povsem. Kljub temu pa se ozirate čez ramo tako na profitne kot neprofitne organizacije. V prostoru, v katerem ste, se pogovorite o drugih organizacijah, ki počnejo nekaj podobnega ali bi lahko ogrozile to, kar počnete vi, ali pa bi lahko na nek način vplivale na vaš vpliv na svet, v katerem ste.

Davis: To je odlično vprašanje. V nastajajočem prostoru socialnega podjetništva/socialnega podjetja ne maramo govoriti o konkurentih. Imamo prave konkurente. Kljub temu so, podobno kot v podjetjih, naši konkurenti na enem [področju] pogosto tudi naši partnerji na drugih. Kot organizacija se nagibamo k sodelovanju s skoraj vsakim od naših posegov. Za ponazoritev razvijamo najnaprednejše klinično preskušanje cepiva proti malariji. Izvedli smo diagnostiko za HIV. Uvedli smo Uniject [sistem za samodejno injiciranje], ki je način, da nalogo injiciranja prenesemo na delavca z manj usposabljanja. Torej počnemo različne stvari.

Ko pa začnemo razmišljati o upravljanju sprememb, moramo upoštevati veliko partnerjev. Večino delamo z zasebnim sektorjem. Zato se zelo tesno povezujemo z diagnostičnimi podjetji, farmacevtskimi podjetji, biotehnološkimi podjetji in pogosto prevzamemo njihovo intelektualno lastnino, del njihovega dela. V zelo zapletenih poslih imamo veliko odvetnikov za intelektualno lastnino, ki nam pomagajo ugotoviti, kako lahko to idejo prilagodimo ali jo dobimo po ceni, ki bi jo naredila ustrezno za okolje z malo viri. Večina naših partnerjev je za to precej zainteresiranih. Vidijo jo kot potencialno tržno priložnost. Najpogosteje jo vidijo tudi kot družbeno dobrino. Resnično se osredotočamo na to, kako te inovacije razširiti na mesta, kjer jih najbolj potrebujejo. Zato moramo delati na regulativnih zadevah in komercializaciji.

Potem je tu še konkurenčna perspektiva. Če bo nekdo dejansko ustvaril cenejšo napravo ali zdravilo na tem področju, bi morda morali biti pametni, da z njim sodelujemo ali pa se mu izognemo.

Po drugi strani pa je tu prostor za izvedbo, ko gremo dlje po stopnji navzdol. Ne zanima nas vodenje klinik. Zato sodelujemo s številnimi velikimi nevladnimi organizacijami, vladami in bilateralnimi organizacijami. Vendar pa imamo tudi tukaj kar nekaj zelo kompetentnih, usposobljenih – včasih neprofitnih, včasih profitnih organizacij, ki opravljajo podobno delo. Torej imamo vrsto velikih nevladnih organizacij, s katerimi tekmujemo. Mislim, da ljudje postajajo pametnejši glede tega, kako združiti to delo. To je verjetno največja priložnost za resnične spremembe na svetu. In verjetno je naša največja konkurenčna grožnja.

Useem: V državah, kjer izvajate nekatere svoje inovativne programe, katere so nekatere najbolj inovativne stvari, ki ste jih uresničili, odkar ste se pridružili PATH kot glavni izvršni direktor?

Davis: Verjetno najpomembnejša zgodba – in to je preprosto velika, še nepovedana zgodba – je prizadevanje v severnem delu Afrike, v tako imenovanem pasu meningitisa. To je podsaharska regija; vsako leto se pojavi ogromna epidemija meningitisa. Otroke oslabi. Ne ubije pa ogromnega števila ljudi. Ustvarja pa veliko gospodarskih izzivov, ker morajo ljudje skrbeti za te otroke, ki so kasneje precej invalidi.

Imamo cepivo za preprečevanje meningitisa. Gre za nekoliko drugačen sev. Pred približno desetimi leti so se Svetovna zdravstvena organizacija (WHO), fundacija Billa in Melinde Gates, UNICEF in PATH – pri čemer je bil PATH glavni posrednik – združili in rekli: »Ni opravičila za epidemijo meningitisa v severni Afriki vsako leto. In to je tako grozna bolezen, ko pa imamo mi v bogatem svetu nekaj.« Vendar je bilo potrebno veliko dela. Za združitev vsega je bilo potrebno sodelovanje indijskega proizvajalca, nizozemskega lastnika intelektualne lastnine, italijanskega biotehnološkega podjetja in UNICEF-a. Najpomembnejša stvar, ki smo jo naredili, je bila, da smo si zastavili cilj, da mora cepivo stati manj kot 50 centov na odmerek. To je prelomnica, ko se lotiš tega dela in razmišljaš o ceni kot absolutni komponenti izdelka. In to je bilo posledica afriškega vodstva. To nismo rekli mi. To je rekla stranka.

Pred letom in pol smo dostavili cepivo. V zadnjem letu je bilo cepljenih sto milijonov otrok. Nobeden od teh otrok po zadnji sezoni na prostem ni imel meningitisa. Torej je to odlična zgodba. In resnično je šlo za sodelovanje več ljudi.

Useem: Zakaj niše, kjer ste imeli tako velik vpliv, ni zapolnil že kdo drug, saj je meningitis tako razširjen in cepivo je na voljo?

Davis: Običajno ukrepamo – in zato smo nevladna organizacija – tam, kjer bi trg sicer odpovedal. Tržna odpoved je resnična stvar v svetovnem zdravstvenem prostoru, saj potrebujete veliko tržne privlačnosti, da bi lahko vlagali v raziskave in razvoj, s čimer bi opravili veliko dela, ki ga opravljamo. Torej obstaja veliko razvijajočih se mehanizmov. Tukaj v Davosu sem se pogovarjal o inovativnih tehnikah financiranja, naprednih tržnih zavezah in drugih načinih, kako ustvariti to privlačnost. Toda v tem primeru preprosto ni bilo farmacevtskega podjetja, ki bi samo investiralo. To velja tudi za druge – malarijo, resnično bolezen revnih svetov.

Drugič, SZO in UNICEF se osredotočata predvsem na globalno financiranje na terenu, izvajanje in spremembe. Pojaviti se moramo z novimi modeli zdravstvenega dela.

Useem: Vaša kariera je bila nelinearna, z veliko različnimi deli, različnimi fazami. Kakšen karierni nasvet imate za osebo, staro 20 let na fakulteti, ali za študenta MBA, ki je povprečno star okoli 28 ali 29 let, ali za menedžerja sredi kariere, ki bi rad počel nekaj inovativnega in z velikim družbenim vplivom?

Davis: Najprej se izogibajte pasti »družbi bom vrnil kasneje«. To se mi zdi žaljivo. Upam, da ljudje niso prvega dela svojega življenja samo jemali. Zato je prvi nasvet: Na to pomislite kot na integriran model. Ni vam treba biti tako raznolik kot moja kariera, vendar ne čakajte, da se vključite v svojo skupnost, da se vključite v svet.

Druga točka, če ste pripravljeni na res globlji prehod k dejanskemu premikanju proti temu delu sredi kariere, je prva stvar, ki jo morate storiti – in zaradi vlog, ki sem jih opravljal, me veliko sprašujejo po nasvetu o tem –, da nekaj časa namenite prostovoljstvu, angažiranju in ugotavljanju, kje je vaša strast. Ker je to navsezadnje delo, veliko dela – trdo, kompleksno delo – in zanj niste toliko nagrajeni; dobite različne vrste nagrad. Pomembno je, da se povežete s strastjo ali veščino, ker vas bo to gnalo naprej.

Tretje, mlajšim v dvajsetih letih bi svetoval, naj se spomnijo, da živimo v svetu, kjer je medsektorsko delo ključnega pomena. Potrebujemo ljudi, ki nimajo le dobrih namenov glede vlade, javnega, neprofitnega ali zasebnega sektorja, ampak tudi ljudi, ki imajo dejansko izkušnje z delom v več kot enem sektorju, saj morate priti in razbiti nekatere mite o tem, kako se ljudje obnašajo. Priti morate z razumevanjem spodbud in namenov. To bi lahko dejansko ustvarilo odlične kariere.

Useem: V Davosu smo že štiri dni. Kaj vam na koncu resnično ostane v spominu?

Davis: Rekel bi, da obstajata dve temi – in navezujem se na svojo zadnjo pripombo. Prva je pomen in neizogibnost medsektorskega dela. Kar me je, ker prihajam iz zasebnega sektorja, še naprej navduševalo, je bilo to, kolikokrat so mi svetovni voditelji in izvršni direktorji velikih organizacij rekli, da moramo te stvari početi več skupaj. In mislim, da obstajajo resnične zaveze.

Druga stvar, ki me je verjetno najbolj navdušila, je bila, da sem preživel čas z razumevanjem in poslušanjem hekerjev. Mislim na splošno. Ne mislim samo na čiste hekerje, ampak na gibanja po svetu. Videli smo velika gibanja okoli arabske pomladi ali posilstva Indije. Toda tudi na majhni osnovi, množično iskanje, glas – to je pospešilo, to institucionaliziralo. Zame je to prelomnica v tem desetletju. To bo pripeljalo novo generacijo v svetovno poslovanje – to je poslovni fenomen, to je fenomen aktivizma, to je politični fenomen.