Unikanie pułapki „oddam później”

Steve Davis jest prezesem i dyrektorem generalnym PATH, międzynarodowej organizacji non-profit, której celem jest pomoc społecznościom w przełamywaniu długotrwałych cyklów złego stanu zdrowia. Jak twierdzi, międzysektorowe umiejętności, które zdobył podczas wcześniejszej pracy w innych organizacjach, są kluczowe, jeśli chodzi o adaptację innowacji do miejsc, które ich najbardziej potrzebują. W wywiadzie z profesorem zarządzania Uniwersytetu Wharton, Michaelem Useemem , podczas Światowego Forum Ekonomicznego w Davos, mówi o swoim podejściu do przywództwa, znaczeniu partnerstw strategicznych, wysiłkach na rzecz wyeliminowania malarii w Afryce Północnej oraz o tym, jak uniknąć pułapki „odwdzięczę się społeczeństwu później”.

Poniżej znajduje się zredagowany zapis rozmowy.

Mike Useem: Steve, zapytam Cię krótko o Twoją karierę, a następnie przejdziemy do pytań o innowacyjne pomysły w dziedzinie zdrowia. Zaczynałeś od zainteresowania prawami człowieka. Zdobyłeś wykształcenie prawnicze. Spędziłeś sporo czasu w Chinach. Skupiałeś się na własności intelektualnej [IP]. Pracowałeś w [firmie zajmującej się obrazami cyfrowymi] Corbis. Pracowałeś w McKinsey w sektorze społecznym/na polu innowacji społecznych. Które z tych doświadczeń, wraz z doświadczeniem PATH, w którym obecnie się znajdujesz, wyróżniają się pod względem tego, jak pomogły Ci stać się tym, kim jesteś?

Steve Davis: Kształtującym doświadczeniem dla mnie był bardzo wczesny okres po ukończeniu Princeton, kiedy trafiłem na stypendium w Azji. Myślę, że częściowo wynikało to z mojego życia. Ale częściowo z głębokiego zanurzenia w innej kulturze i środowisku oraz konieczności nauki nowego języka. Myślę, że to pomaga mi najbardziej, ponieważ zapewnia mi sporą dozę empatii w sposobie myślenia o problemach i pracy. Jestem dość biegły w pracy międzykulturowej i robiłem to przez całą moją karierę. Czasami jest to dosłownie kwestia kultury geograficznej lub językowej. Czasami to międzysektorowa działalność biznesowa, a dużo czasu tutaj, w Davos, spędziłem pracując. W jednej chwili rozmawiam z prezesami firm farmaceutycznych. W drugiej z ministrami zdrowia. A w kolejnej z szefami największych organizacji pozarządowych na świecie.

Useem: Podaj przykład czegoś, co wyciągnąłeś w przeszłości i co teraz wydaje się dla ciebie inspiracją, a także tego, co robisz w szczególności w ramach PATH.

Davis: Wierzę w możliwość wprowadzania zmian. W mojej zróżnicowanej karierze ekscytuje mnie to, co ją łączy – idea innowacji społecznych. Nawet w Corbis, firmie nastawionej na zysk, chodziło o innowacyjne podejście, na przykład o nowy sposób interakcji z materiałami wizualnymi.

[Jest] kilka lekcji, o których zawsze myślę, co może nie dziwić, bo spędziłem trochę czasu w McKinsey. Strategia naprawdę ma znaczenie. Dużo pracuję w skomplikowanym sektorze społecznym; często przechodzimy od pomysłu do pomysłu. Wierzę, że ostatecznie trzeba grać dość elastycznie w szachy; starasz się iść naprzód [jednocześnie] mając na uwadze cel. Nawet w PATH skupiamy się na tym, co może przynieść największy efekt w kontekście zasobów i jesteśmy bardzo strategiczni w zawieranych sojuszach i budowanych partnerstwach.

Myślę, że kolejną lekcją jest koncepcja, że ​​przywództwo to po prostu się pojawianie. Wiem, że to trochę przesadzone i banalne, ale naprawdę wierzę, że aby budować świetne zespoły, trzeba poświęcić dużo czasu na słuchanie i bycie obecnym. Trzeba być z zespołami. Trzeba być z klientami. Trzeba być z klientami. Trzeba być z partnerami, a nie tylko polegać na notatkach. Stosuję to każdego dnia w swojej pracy.

Useem: Opiszę PATH tak, jak opisałeś to tutaj, na potrzeby Światowego Forum Ekonomicznego (WEF). Powiedziałeś, że PATH to międzynarodowa organizacja non-profit, która dąży do tworzenia zrównoważonych, kulturowo istotnych rozwiązań, umożliwiających społecznościom na całym świecie przełamanie długotrwałych cyklów złego stanu zdrowia. Działasz w około 70 krajach. Wracając do swojej obecnej roli dyrektora generalnego PATH, opowiedz nam o swoich pierwszych 90 lub 100 dniach.

Davis: Kilka rzeczy może nieco różnić się od innych nowych stanowisk kierowniczych. Po pierwsze, zasiadałem w zarządzie PATH, więc wiedziałem o tym. Wiedziałem to z tej perspektywy, a do tego wziąłem sobie trochę wolnego od pracy w McKinsey, żeby pomóc PATH w trudnej sytuacji w Indiach. Przez jakiś czas nadzorowałem ich działalność w Indiach. Nie byłem więc całkowicie obcy ludziom ani programowi. Ale to ciekawe. Objęcie stanowiska dyrektora generalnego i spojrzenie na te same wyzwania z tej perspektywy sprawiło, że podszedłem do nich zupełnie inaczej. Przepracowałem standardowe 100 dni słuchania, uczenia się, czytania, analizowania strategii – wszystko, aby jak najszybciej wdrożyć się w pracę, zarówno w obszarze biznesowym, jak i operacyjnym. Mamy bardzo bogaty zestaw programów i produktów na całym świecie.

Ale stało się dla mnie bardzo oczywiste – zarówno podczas rozmów kwalifikacyjnych, jak i w ciągu pierwszych kilku miesięcy – że musimy się wycofać. Bardzo się rozwinęliśmy w ciągu ostatnich 10 lat. Świat bardzo się zmienił. Pojawiły się nowe siły zewnętrzne wpływające na globalne zdrowie: rozwój i oszczędności fiskalne, zmiany geopolityczne, rynek napędzany popytem, ​​a nie typowy rynek napędzany podażą, gdzie pomysły są tworzone i przekazywane za płot do jakiegoś kraju. W związku z tymi zmianami poczułem, że ważne jest, aby się wycofać i faktycznie przeprowadzić dość dogłębny strategiczny przegląd kierunku, w którym zmierzamy. To było bardzo przydatne i skuteczne. Teraz jesteśmy w [fazie], jak to syndykować, jak to wdrażać, jak upewnić się, że zarządzanie zmianą zostanie zrealizowane. Musimy to robić, jednocześnie utrzymując wiele pociągów w bardzo szybkim ruchu. I nadal rozwijamy się jako organizacja, wykonując świetną pracę w zakresie interwencji, zdrowia i rozwoju na całym świecie.

Useem: Jesteś organizacją non-profit, więc tradycyjny sposób myślenia o strategii konkurencyjnej nie do końca tu dominuje. Mimo to, przyglądasz się organizacjom non-profit i for-profit. W branży, w której działasz, opowiedz trochę o innych organizacjach, które robią coś podobnego, mogą stanowić zagrożenie dla twoich działań lub w jakiś sposób wpłynąć na twój wpływ na świat, w którym żyjesz.

Davis: To świetne pytanie. W rozwijającej się przestrzeni przedsiębiorców społecznych/przedsiębiorstw społecznych nie lubimy mówić o konkurencji. Mamy prawdziwych konkurentów. Mimo to, podobnie jak w biznesie, często nasi konkurenci w jednym [obszarze] są również naszymi partnerami w innych. Jako organizacja współpracujemy z niemal każdym z naszych projektów. Aby podać kilka przykładów, opracowujemy najbardziej zaawansowane badanie kliniczne dotyczące malarii, dotyczące szczepionki. Przeprowadziliśmy diagnostykę w kierunku HIV. Wprowadziliśmy Uniject [system automatycznego wyłączania iniekcji], który pozwala przenieść zadanie podawania leku na pracownika z krótszym przeszkoleniem. Robimy więc wiele różnych rzeczy.

Ale kiedy zaczynamy rozważać zarządzanie zmianą, musimy przyjrzeć się wielu partnerom. Większość naszej działalności jest realizowana w sektorze prywatnym. Dlatego bardzo ściśle współpracujemy z firmami diagnostycznymi, farmaceutycznymi i biotechnologicznymi, często wykorzystując ich własność intelektualną i część ich pracy. W przypadku bardzo złożonych transakcji współpracujemy z wieloma prawnikami specjalizującymi się w prawie własności intelektualnej, którzy doradzą, jak możemy wykorzystać dany pomysł i dostosować go do potrzeb lub uzyskać go po cenie, która uczyni go atrakcyjnym dla podmiotów o niskich zasobach. Większość naszych partnerów jest tym bardzo zainteresowana. Postrzegają to jako potencjalną szansę rynkową. Najczęściej również jako dobro społeczne. Skupiamy się na tym, jak sprawić, by te innowacje były skalowalne w miejscach, które ich najbardziej potrzebują. Musimy więc pracować nad kwestiami regulacyjnymi i komercjalizacją.

Do tego dochodzi jeszcze perspektywa konkurencji. Jeśli ktoś faktycznie zamierza stworzyć tańsze urządzenie lub lek w tej dziedzinie, może powinniśmy mądrze z nim współpracować albo trzymać się od niego z daleka.

Z drugiej strony, w miarę jak posuwamy się naprzód, pojawia się przestrzeń wdrażania. Nie jesteśmy zainteresowani prowadzeniem klinik. Współpracujemy więc z wieloma dużymi organizacjami pozarządowymi, rządami i partnerami dwustronnymi. Z drugiej strony, mamy sporo bardzo kompetentnych, wykwalifikowanych organizacji – czasem non-profit, czasem nastawionych na zysk – wykonujących podobną pracę. Konkurujemy więc z wieloma dużymi organizacjami pozarządowymi. Myślę, że ludzie coraz mądrzej podchodzą do tego, jak łączyć te działania. To prawdopodobnie największa szansa na realną zmianę na świecie. I prawdopodobnie największe zagrożenie konkurencyjne.

Useem: W krajach, w których realizuje Pan niektóre ze swoich innowacyjnych programów, jakie najbardziej innowacyjne rzeczy udało się Panu wdrożyć od czasu objęcia stanowiska dyrektora generalnego w PATH?

Davis: Prawdopodobnie najważniejsza historia – i to po prostu wspaniała, nieopowiedziana historia – dotyczy działań w północnej części Afryki, w tzw. pasie zapalenia opon mózgowych. To Subsaharyjska; co roku wybucha tam ogromna epidemia zapalenia opon mózgowych. Osłabia ona dzieci. Nie zabija ogromnej liczby osób. Stwarza jednak wiele problemów ekonomicznych, ponieważ ludzie muszą opiekować się tymi dziećmi, które później stają się bardzo niepełnosprawne.

Mamy szczepionkę zapobiegającą zapaleniu opon mózgowych. To nieco inny szczep. Około 10 lat temu Światowa Organizacja Zdrowia (WHO), Fundacja Billa i Melindy Gatesów, UNICEF i PATH — a PATH był głównym pośrednikiem — zjednoczyły się i stwierdziły: „Nie ma usprawiedliwienia dla epidemii zapalenia opon mózgowych w północnej Afryce co roku. To taka straszna choroba, kiedy my, w bogatym świecie, mamy coś”. Ale to wymagało mnóstwa pracy. Wymagało to wspólnego wysiłku z indyjskim producentem, holenderskim właścicielem praw własności intelektualnej, włoską firmą biotechnologiczną i UNICEF, aby to wszystko połączyć. Najważniejszą rzeczą, jaką zrobiliśmy, było ustalenie celu, aby szczepionka kosztowała mniej niż 50 centów za dawkę. To jest punkt zwrotny, kiedy zaczynasz działać i myślisz o cenie jako o absolutnym składniku produktu. A to było napędzane przez afrykańskie przywództwo. To nie my to mówiliśmy. To mówili klienci.

Półtora roku temu podaliśmy szczepionkę. W zeszłym roku zaszczepiono sto milionów dzieci. Żadne z nich nie zachorowało na zapalenie opon mózgowych po ostatnim sezonie szczepień. To wspaniała historia. I to była naprawdę owocna współpraca.

Useem: Skoro zapalenie opon mózgowych jest tak powszechne, a szczepionka dostępna, dlaczego nisza, w której miałeś tak wielki wpływ, nie została już wypełniona przez kogoś innego?

Davis: Zazwyczaj działamy – i dlatego jesteśmy organizacją pozarządową – tam, gdzie rynek zawiódł. Niepowodzenie rynku jest realnym zjawiskiem w globalnej branży ochrony zdrowia, ponieważ potrzeba dużego nacisku rynku, aby inwestować w badania i rozwój, które pozwalają nam realizować wiele z naszych zadań. Istnieje zatem wiele rozwijających się narzędzi. Rozmawiałem tutaj, w Davos, o innowacyjnych metodach finansowania, zaawansowanych zobowiązaniach rynkowych i innych sposobach na stworzenie takiego nacisku. Ale w tym przypadku po prostu nie było firmy farmaceutycznej, która zainwestowałaby samodzielnie. To samo dotyczy innych przypadków – malarii, prawdziwej choroby świata ubogich.

Po drugie, WHO i UNICEF koncentrują się głównie na globalnym finansowaniu działań w terenie, wdrażaniu i wprowadzaniu zmian. Musimy wypracować nowe modele pracy w ochronie zdrowia.

Useem: Twoja kariera była nieliniowa, z wieloma różnymi elementami, etapami. Jakie rady zawodowe mógłbyś dać osobie w wieku 20 lat na studiach, studentowi MBA, którego średnia wieku to około 28-29 lat, albo menedżerowi w połowie kariery, który chciałby robić coś innowacyjnego i o dużym wpływie społecznym?

Davis: Po pierwsze, unikaj pułapki „później oddam [społeczeństwu]”. Uważam to za obraźliwe. Mam nadzieję, że ludzie nie spędzili pierwszej części swojego życia po prostu biorąc. Pierwsza rada brzmi: Pomyśl o tym jako o zintegrowanym modelu. Nie musisz być tak różnorodny jak moja kariera, ale nie czekaj, aż zaangażujesz się w swoją społeczność, w świat.

Po drugie, jeśli jesteś w miejscu, w którym jesteś gotowy na naprawdę głęboką transformację i faktyczne przejście do tej pracy w połowie kariery, pierwszą rzeczą, którą powinieneś zrobić – i często proszą mnie o radę w tej sprawie ze względu na role, które pełniłem – jest poświęcenie czasu na wolontariat, zaangażowanie się i odkrywanie swojej pasji. Bo ostatecznie to praca, dużo pracy – ciężkiej, złożonej pracy – i nie jesteś za nią tak wynagradzany; otrzymujesz różnego rodzaju nagrody. Ważne jest, aby skupić się na pasji lub umiejętności, ponieważ to one będą cię napędzać do rozwoju.

Po trzecie, do młodszych dwudziestolatków, chciałbym powiedzieć: pamiętajcie, że żyjemy w świecie, w którym praca międzysektorowa jest niezbędna. Potrzebujemy ludzi, którzy nie tylko mają dobre intencje wobec rządu, sektora publicznego, non-profit czy prywatnego, ale także takich, którzy mają doświadczenie w pracy w więcej niż jednym sektorze, ponieważ trzeba przyjść i obalić mity na temat ludzkich zachowań. Trzeba przyjść ze zrozumieniem bodźców i intencji. To może rzeczywiście stworzyć wspaniałą karierę.

Useem: Jesteśmy w Davos od czterech dni. Co tak naprawdę utkwiło ci w pamięci na koniec?

Davis: Powiedziałbym, że są dwa tematy – i nawiązuję do mojego ostatniego komentarza. Pierwszym jest znaczenie i nieuchronność współpracy międzysektorowej. Jako osoba z sektora prywatnego, wciąż byłem pod wrażeniem tego, jak wiele razy światowi liderzy i prezesi dużych organizacji mówili mi, że musimy częściej działać razem. I myślę, że rzeczywiście istnieją pewne zobowiązania.

Drugą rzeczą, która była dla mnie prawdopodobnie najbardziej ekscytująca, było poświęcenie czasu na zrozumienie i wysłuchanie hakerów. Mam na myśli to dość szeroko. Nie mam na myśli tylko samych hakerów, ale ruchy na całym świecie. Widzieliśmy te największe w czasie Arabskiej Wiosny czy gwałtu na Indiach. Ale nawet na małą skalę, crowdsourcing, głos – wypromowanie tego, zinstytucjonalizowanie tego. Dla mnie to jest przełom w tej dekadzie. To wprowadzi kolejne pokolenie do światowego biznesu – to fenomen biznesowy, to fenomen aktywizmu, to fenomen polityczny.