Cómo Evitar La Trampa Del "devolveré más tarde"

Steve Davis es presidente y director ejecutivo de PATH, una organización internacional sin fines de lucro cuyo objetivo es ayudar a las comunidades a romper los ciclos prolongados de mala salud. Las habilidades intersectoriales que ha adquirido durante su trabajo previo en otras organizaciones, afirma, son cruciales para adaptar las innovaciones a los lugares que más las necesitan. En una entrevista con el profesor de Gestión de Wharton Michael Useem durante el Foro Económico Mundial de Davos, habla sobre su enfoque del liderazgo, la importancia de las alianzas estratégicas, el esfuerzo por erradicar la malaria en el norte de África y cómo evitar la trampa de "luego devolveré algo a la sociedad".

A continuación se incluye una transcripción editada de la conversación.

Mike Useem: Steve, te voy a preguntar un poco sobre tu carrera y luego pasaremos a preguntas sobre ideas innovadoras en el ámbito de la salud. Empezaste con un interés por los derechos humanos. Estudiaste derecho. Pasaste un buen tiempo en China. Te especializaste en propiedad intelectual. Trabajaste en Corbis [empresa de imágenes digitales]. Trabajaste en McKinsey en el sector social/innovación social. ¿Cuáles de estas experiencias, junto con PATH, donde te encuentras ahora, destacan por haberte ayudado a convertirte en la persona que eres?

Steve Davis: Una de las actividades que me resultó muy formativa fue, muy al principio, después de graduarme en Princeton, cuando me encontré con una beca en Asia. Creo que en parte se debió a la época de mi vida. Pero también a la profunda inmersión en otra cultura y entorno, y a tener que aprender otro idioma. Creo que eso me ayuda muchísimo, porque me proporciona una gran empatía en mi forma de pensar sobre los problemas y el trabajo. Soy bastante hábil en el trabajo intercultural, y lo he hecho durante toda mi carrera. A veces se trata de cuestiones geográficas o culturales. A veces se trata de negocios intersectoriales, y he dedicado gran parte de mi tiempo aquí en Davos a trabajar. En un momento estoy hablando con directores ejecutivos de empresas farmacéuticas. Al siguiente, con ministros de salud. Y al siguiente, con los directores de las ONG más grandes del mundo.

Useem: Danos un ejemplo de lo que aprendiste en el pasado que ahora parece guiarte y lo que estás haciendo con PATH en particular.

Davis: Creo firmemente en la oportunidad de generar cambios. Lo que me entusiasma de mi variada carrera es el elemento que la conecta: la idea de la innovación social. Incluso en Corbis, que es una empresa con fines de lucro, se trataba de innovar con un nuevo enfoque; por ejemplo, una nueva forma de interactuar con el material visual.

Hay un par de lecciones en las que siempre pienso, lo cual no sorprende, ya que he pasado tiempo en McKinsey. La estrategia es fundamental. Trabajo mucho en el complejo sector social; a menudo nos movemos de una idea a otra. Creo que, en última instancia, hay que jugar con bastante flexibilidad; hay que avanzar sin perder de vista un objetivo. Incluso en PATH, nos centramos en lo que puede generar el mayor impacto con los recursos y somos muy estratégicos en las alianzas que formamos y las colaboraciones que construimos.

Otra lección, creo, es el concepto de que el liderazgo se hace presente. Sé que es un poco exagerado y un poco cliché, pero creo firmemente que para construir grandes equipos hay que dedicar mucho tiempo extra a escuchar, a estar presente. Hay que sentarse con los equipos. Hay que sentarse con los clientes. Hay que sentarse con los clientes. Hay que sentarse con los socios y no solo confiar en los memorandos. Lo practico a diario en mi trabajo.

Useem: Voy a describir PATH como lo describiste aquí para el Foro Económico Mundial. Dijiste que PATH es una organización internacional sin fines de lucro que busca crear soluciones sostenibles y culturalmente relevantes que permitan a las comunidades de todo el mundo romper los ciclos de mala salud de larga data. Trabajas en unos 70 países. Retomando tu rol actual en PATH como director ejecutivo, cuéntanos sobre tus primeros 90 o 100 días.

Davis: Un par de cosas podrían hacer que esto sea un poco diferente de otros nuevos roles ejecutivos. Primero, había formado parte de la junta directiva de PATH, así que lo conocía. Lo conocía desde esa perspectiva, y de hecho me tomé un tiempo libre de mi puesto en McKinsey para ayudar a PATH en una situación difícil en India. Había supervisado sus operaciones en India durante un tiempo. Así que no era un completo desconocido para la gente ni la agenda. Pero es interesante. Llegar como CEO y pensar en los mismos desafíos desde esa perspectiva me hizo abordarlos de una manera muy diferente. Hice los 100 días habituales de escuchar, aprender, leer, revisar la estrategia; todo lo necesario para intentar ponerme al día lo más rápido posible, tanto en el aspecto comercial como en el operativo. Tenemos una amplia gama de programas y productos en todo el mundo.

Pero me quedó muy claro, tanto durante el proceso de entrevistas como en esos primeros meses, que necesitábamos dar un paso atrás. Habíamos crecido mucho en los últimos 10 años. El mundo había cambiado mucho. Hay nuevas fuerzas externas que afectan la salud global: desarrollo y austeridad fiscal, cambios geopolíticos, un mercado impulsado más por la demanda en lugar del típico mercado impulsado por la oferta, donde se crean ideas y se las lanzan a algún país. Con esos cambios, sentí que era importante dar un paso atrás y hacer una revisión estratégica bastante exhaustiva de hacia dónde nos dirigíamos. Ha sido bastante útil y exitoso. Ahora estamos en la fase de cómo difundir eso, cómo implementarlo, cómo asegurar que se realice la gestión del cambio. Tenemos que hacer eso mientras mantenemos muchos trenes en marcha a gran velocidad. Y seguimos creciendo como organización, realizando un excelente trabajo en intervenciones de salud y desarrollo en todo el mundo.

Useem: Eres una organización sin fines de lucro, así que la forma tradicional de pensar en la estrategia competitiva no se aplica del todo aquí. Dicho esto, sí que observas con atención a las organizaciones con y sin fines de lucro. En tu entorno, habla un poco sobre otras organizaciones que estén haciendo algo similar o que puedan representar una amenaza para lo que haces o que puedan afectar de alguna manera el impacto que tienes en el mundo en el que te encuentras.

Davis: Esa es una excelente pregunta. En el ámbito emergente de los emprendedores/empresas sociales, no nos gusta hablar de competidores. Tenemos competidores reales. Dicho esto, al igual que en los negocios, a menudo nuestros competidores en un área también son nuestros socios en otras. Como organización, solemos colaborar con casi todas nuestras intervenciones. Por ejemplo, estamos desarrollando el ensayo clínico más avanzado para una vacuna contra la malaria. Hemos realizado diagnósticos para el VIH. Hemos introducido Uniject [un sistema de inyección autodesactivable], que permite delegar la tarea de inyectar a un trabajador con menos formación. Así que hacemos diversas cosas.

Pero cuando empezamos a analizar la gestión del cambio que implica, tenemos que considerar a muchos socios. La mayor parte de nuestra actividad se realiza con el sector privado. Por ello, colaboramos estrechamente con empresas de diagnóstico, farmacéuticas y biotecnológicas, a menudo utilizando su propiedad intelectual y parte de su trabajo. En acuerdos muy complejos, contamos con numerosos abogados especializados en propiedad intelectual que nos indican cómo podemos adaptar esa idea o conseguirla a un coste que la haga relevante para quienes tienen pocos recursos. La mayoría de nuestros socios están muy interesados ​​en ello. Lo ven como una posible oportunidad de mercado. Y, con frecuencia, también como un bien social. Nos centramos en cómo escalar esas innovaciones en los lugares que más las necesitan. Por lo tanto, debemos trabajar en los asuntos regulatorios y la comercialización.

Luego está la perspectiva competitiva. Si alguien realmente va a crear un dispositivo o medicamento de menor costo en ese sector, quizá deberíamos ser inteligentes y asociarnos con ellos o mantenernos al margen.

Por otro lado, a medida que avanzamos en la cadena de valor, tenemos un margen de maniobra para la implementación. No nos interesa gestionar clínicas. Por eso, trabajamos con muchas grandes ONG, gobiernos y organismos bilaterales. Sin embargo, contamos con un buen número de organizaciones muy competentes y cualificadas, a veces sin ánimo de lucro, a veces con ánimo de lucro, que realizan un trabajo similar. Por lo tanto, competimos con diversas ONG grandes. Creo que la gente está aprendiendo a integrar este trabajo. Esa es probablemente la mayor oportunidad de cambio real en el mundo. Y probablemente sea nuestra mayor amenaza competitiva.

Useem: En los países donde tiene en marcha algunos de sus programas innovadores, ¿cuáles son algunas de las cosas más innovadoras que ha llevado a cabo desde que se unió a PATH como director ejecutivo?

Davis: Probablemente la historia más importante —y es una gran historia aún no contada— es un esfuerzo en el norte de África, en lo que se conoce como el cinturón de la meningitis. Es el África subsahariana; cada año se registra una enorme epidemia de meningitis. Debilita a los niños. No mata a un gran número de personas. Genera muchos desafíos económicos porque la gente tiene que cuidar a estos niños, que quedan muy discapacitados después.

Tenemos una vacuna para prevenir la meningitis. Es una cepa ligeramente diferente. Así que hace unos 10 años, la Organización Mundial de la Salud (OMS), la Fundación Bill y Melinda Gates, UNICEF y PATH —y PATH fue el principal intermediario— se unieron y dijeron: "No hay excusa para una epidemia de meningitis en el norte de África cada año. Y es una enfermedad tan horrible, cuando nosotros en el mundo rico tenemos algo". Pero requirió mucho trabajo. Se necesitó un esfuerzo de colaboración con un fabricante indio, un propietario de propiedad intelectual holandés, una empresa de biotecnología italiana y UNICEF para lograrlo todo. Lo más importante que hicimos fue establecer un objetivo: que la vacuna tuviera que costar menos de 50 centavos por dosis. Ese es el punto de inflexión, cuando comienzas a trabajar y piensas en el precio como un componente absoluto del producto. Y eso fue impulsado por el liderazgo africano. No lo dijimos nosotros. Lo dijo el cliente.

Hace un año y medio, administramos la vacuna. Cien millones de niños fueron vacunados el año pasado. Ninguno de ellos ha tenido meningitis después de esta última temporada de campo. Así que es una gran historia. Y fue realmente un esfuerzo de colaboración interdisciplinaria.

Useem: Con la meningitis tan extendida y la vacuna disponible, ¿por qué ese nicho en el que usted terminó teniendo un impacto tan enorme no fue cubierto por otra persona?

Davis: Solemos actuar —y por eso somos una ONG— donde el mercado ha fallado. El fracaso del mercado es una realidad en el ámbito de la salud global, ya que se necesita mucha influencia del mercado para realizar las inversiones en I+D necesarias para realizar gran parte del trabajo que realizamos. Por lo tanto, existen muchos vehículos en evolución. He participado aquí en Davos en debates sobre técnicas de financiación innovadoras, compromisos de mercado avanzados y otras maneras de intentar generar esa influencia. Pero en este caso, simplemente no había ninguna empresa farmacéutica dispuesta a invertir por su cuenta. Esto también ocurre en otros casos, como la malaria, una enfermedad muy común en los países pobres.

En segundo lugar, la OMS y UNICEF se centran principalmente en la financiación mundial sobre el terreno, la implementación y el cambio. Necesitamos desarrollar nuevos modelos de trabajo en salud.

Useem: Tu carrera no ha sido lineal, con muchas etapas y diferentes aspectos. Para una persona de 20 años en la universidad, un estudiante de MBA con una edad promedio de entre 28 y 29 años, o un gerente a mitad de su carrera que busca hacer algo innovador y con gran impacto social, ¿qué consejo profesional le darías?

Davis: Primero, eviten la trampa de "Voy a devolver algo después [a la sociedad]". Me parece ofensivo. Espero que la gente no haya pasado la primera parte de su vida simplemente recibiendo. Así que el primer consejo es: piensen en esto como un modelo integral. No tienen que ser tan diversos como mi carrera, pero no esperen a involucrarse en su comunidad, a involucrarse en el mundo.

Segundo punto: si estás listo para una transición más profunda hacia este trabajo a mitad de tu carrera, lo primero que debes hacer —y me piden mucho consejo sobre esto debido a los puestos que he desempeñado— es asegurarte de dedicar tiempo al voluntariado, a involucrarte y a descubrir cuál es tu pasión. Porque, al fin y al cabo, esto es trabajo, mucho trabajo —trabajo duro y complejo—, y no recibes tantas recompensas; recibes diferentes tipos de recompensas. Es importante vincularse con una pasión o una habilidad, porque eso es lo que te impulsará hacia adelante.

En tercer lugar, a los jóvenes de veintitantos años, les diría que recuerden que vivimos en un mundo donde el trabajo intersectorial es vital. Necesitamos personas que no solo tengan buenas intenciones con respecto al gobierno, el sector público, las organizaciones sin fines de lucro o el privado, sino que también necesiten personas con experiencia laboral en más de un sector, ya que es necesario desmentir algunos mitos sobre el comportamiento de las personas. Es necesario comprender los incentivos y las intenciones. Esto podría generar excelentes carreras profesionales.

Useem: Llevamos cuatro días en Davos. ¿Qué te quedó grabado al final?

Davis: Diría que hay dos temas, y retomo mi último comentario. El primero es la importancia e inevitabilidad del trabajo intersectorial. Lo que me siguió impresionando, habiendo trabajado en el sector privado, fue la cantidad de veces que líderes mundiales y directores ejecutivos de grandes organizaciones me dijeron que necesitamos trabajar más en conjunto. Y creo que realmente existen compromisos.

Otra cosa que probablemente me resultó más emocionante fue dedicar tiempo a comprender y escuchar a los hackers. Lo digo en sentido amplio. No me refiero solo a los hackers puros, sino a los movimientos mundiales. Hemos visto grandes movimientos como la Primavera Árabe o las violaciones en India. Pero incluso a pequeña escala, la colaboración colectiva, la voz, su difusión, su institucionalización. Para mí, eso es lo que marcará la diferencia en esta década. Atraerá a otra generación al mundo empresarial: es un fenómeno empresarial, un fenómeno activista, un fenómeno político.