Éviter Le piège Du « Je Rendrai Plus Tard »

Steve Davis est président-directeur général de PATH, une organisation internationale à but non lucratif qui œuvre pour aider les communautés à sortir des cycles de mauvaise santé qui perdurent depuis longtemps. Selon lui, les compétences transversales qu'il a acquises lors de ses expériences précédentes au sein d'autres organisations sont essentielles pour adapter les innovations aux régions qui en ont le plus besoin. Dans un entretien avec Michael Useem, professeur de management à Wharton , lors du Forum économique mondial de Davos, il évoque sa vision du leadership, l'importance des partenariats stratégiques, les efforts déployés pour éradiquer le paludisme en Afrique du Nord et les moyens d'éviter l'écueil du « je rendrai à la société plus tard ».

Vous trouverez ci-dessous une transcription éditée de la conversation.

Mike Useem : Steve, je vais vous poser quelques questions sur votre parcours professionnel, puis nous aborderons les idées novatrices dans le domaine de la santé. Vous avez commencé par vous intéresser aux droits humains. Vous avez suivi une formation de juriste. Vous avez passé beaucoup de temps en Chine. Vous vous êtes spécialisé en propriété intellectuelle. Vous avez travaillé chez Corbis (une entreprise spécialisée dans l'imagerie numérique). Vous avez également travaillé chez McKinsey sur le secteur social et l'innovation sociale. Parmi ces expériences, lesquelles, ainsi que votre expérience chez PATH où vous travaillez actuellement, ont le plus contribué à faire de vous la personne que vous êtes aujourd'hui ?

Steve Davis : Une expérience formatrice pour moi a eu lieu très tôt après avoir obtenu mon diplôme de Princeton, lorsque j'ai bénéficié d'une bourse de recherche en Asie. Je pense que cela tenait en partie au contexte de ma vie. Mais cela tenait aussi à l'immersion totale dans une autre culture et un autre environnement, et à l'apprentissage d'une nouvelle langue. Je crois que c'est ce qui me sert le plus, car cela me permet de développer une grande empathie dans ma façon d'aborder les problèmes et mon travail. Je suis assez à l'aise dans un contexte interculturel, et j'ai fait cela tout au long de ma carrière. Il peut s'agir de différences culturelles, géographiques ou linguistiques. Il peut aussi s'agir de collaborations intersectorielles, et j'ai passé une grande partie de mon temps ici à Davos à travailler. Je peux ainsi discuter avec des PDG de l'industrie pharmaceutique, des ministres de la Santé, ou encore les dirigeants des plus grandes ONG du monde.

Useem : Donnez-nous un exemple de ce que vous avez appris par le passé et qui semble vous guider aujourd’hui, et expliquez-nous ce que vous faites avec PATH en particulier.

Davis : Je crois fermement au pouvoir du changement. Ce qui me passionne dans mon parcours professionnel diversifié, c’est ce qui le relie : l’idée d’innovation sociale. Même chez Corbis, une entreprise à but lucratif, il s’agissait d’innover en proposant une nouvelle approche, par exemple une nouvelle façon d’interagir avec les supports visuels.

Il y a deux leçons que je garde toujours en tête, ce qui n'est peut-être pas surprenant vu mon expérience chez McKinsey. La stratégie est primordiale. Je travaille beaucoup dans le secteur social, un secteur complexe où l'on passe souvent d'une idée à l'autre sans transition. Je crois qu'en fin de compte, il faut savoir se montrer flexible, comme aux échecs : avancer tout en gardant un objectif en tête. Même chez PATH, nous concentrons nos efforts sur les actions qui auront le plus d'impact avec nos ressources, et nous sommes très stratégiques dans les alliances et les partenariats que nous nouons.

Une autre leçon, je crois, c'est que le leadership, c'est avant tout être présent. Je sais que c'est un peu exagéré et cliché, mais je suis convaincu que pour bâtir des équipes performantes, il faut consacrer beaucoup de temps à l'écoute, à être pleinement présent. Il faut rencontrer les équipes, les clients, les consommateurs et les partenaires, et ne pas se contenter de notes de service. J'applique ce principe au quotidien dans mon travail.

Useem : Je vais décrire PATH comme vous l'avez fait ici au Forum économique mondial. Vous avez dit que PATH est une organisation internationale à but non lucratif qui vise à créer des solutions durables et adaptées aux réalités culturelles, permettant aux communautés du monde entier de rompre les cycles de mauvaise santé qui perdurent. Vous êtes active dans une soixantaine de pays. Pour revenir à votre rôle actuel de directrice générale de PATH, pourriez-vous nous décrire vos 90 ou 100 premiers jours ?

Davis : Plusieurs éléments pourraient différencier ce poste de celui de nouveau dirigeant. Tout d’abord, j’étais membre du conseil d’administration de PATH, donc je connaissais l’organisation. Je la connaissais de ce point de vue, et j’avais même pris un congé de mon poste chez McKinsey pour aller aider PATH dans une situation difficile en Inde. J’avais supervisé leurs opérations en Inde pendant un certain temps. Je n’étais donc pas totalement étranger aux personnes ni aux enjeux. Mais c’est intéressant. Arriver en tant que PDG et aborder les mêmes défis sous cet angle m’a amené à les appréhender d’une manière assez différente. J’ai passé les 100 jours habituels à écouter, apprendre, lire, faire des analyses stratégiques — tout ce qu’il fallait pour me familiariser le plus rapidement possible avec l’entreprise, tant sur le plan commercial qu’opérationnel. Nous avons un très large éventail de programmes et de produits à travers le monde.

Mais il m'est apparu clairement, tant lors des entretiens que durant les premiers mois, que nous devions prendre du recul. Nous avions connu une forte croissance ces dix dernières années. Le monde avait considérablement changé. De nouvelles forces externes influent sur la santé mondiale : austérité budgétaire et en matière de développement, bouleversements géopolitiques, et un marché davantage axé sur la demande que sur l'offre traditionnelle, où l'on créait des idées et les transmettait à un pays. Face à ces changements, il m'a semblé essentiel de prendre du recul et de mener une analyse stratégique approfondie de notre orientation. Cette démarche s'est avérée très utile et fructueuse. Nous nous concentrons désormais sur la diffusion de cette approche, sa mise en œuvre et la gestion du changement. Nous devons mener à bien ces projets tout en maintenant un rythme soutenu. Et notre organisation continue de croître, réalisant un travail remarquable en matière d'interventions, de santé et de développement à travers le monde.

Useem : Vous êtes une organisation à but non lucratif, donc la réflexion traditionnelle sur la stratégie concurrentielle ne s'applique pas vraiment ici. Cela dit, vous observez forcément les entreprises à but lucratif et les organisations à but non lucratif. Dans votre secteur d'activité, parlez-nous un peu des autres organisations qui font quelque chose de similaire, qui pourraient représenter une menace pour vos activités ou qui pourraient, d'une manière ou d'une autre, influencer votre impact sur le monde.

Davis : C’est une excellente question. Dans le secteur émergent de l’entrepreneuriat social, nous préférons ne pas parler de concurrents. Nous avons de véritables concurrents. Cela dit, comme dans le monde des affaires, nos concurrents dans un domaine sont souvent aussi nos partenaires dans d’autres. Notre organisation travaille en étroite collaboration avec presque tous les acteurs de nos interventions. Par exemple, nous menons actuellement l’essai clinique le plus avancé sur le paludisme pour un vaccin. Nous avons réalisé des tests de diagnostic du VIH. Nous avons introduit l’Uniject (un système d’injection à désactivation automatique), qui permet de confier la tâche d’injection à un personnel moins formé. Nous menons donc des actions très diverses.

Mais lorsque nous abordons la gestion du changement, nous devons envisager de nombreux partenaires. La majeure partie de notre activité se déroule avec le secteur privé. Nous collaborons donc étroitement avec des entreprises de diagnostic, des laboratoires pharmaceutiques et des sociétés de biotechnologie, en exploitant souvent leur propriété intellectuelle et certains de leurs travaux. Dans le cadre d'opérations complexes, de nombreux avocats spécialisés en propriété intellectuelle travaillent à déterminer comment adapter l'idée ou l'acquérir à un coût la rendant accessible aux pays à faibles ressources. La plupart de nos partenaires y portent un grand intérêt. Ils y voient une opportunité de marché potentielle et, le plus souvent, un impact social positif. Notre priorité est de permettre à ces innovations de se déployer à grande échelle là où elles sont le plus nécessaires. Cela implique un travail sur les affaires réglementaires et la commercialisation.

Il faut ensuite entrer en compte la dimension concurrentielle. Si quelqu'un s'apprête à créer un dispositif ou un médicament moins coûteux dans ce domaine, il serait peut-être judicieux soit de nouer un partenariat avec cette entreprise, soit de ne pas l'entraver.

En revanche, la mise en œuvre se complexifie à mesure que nous progressons. La gestion de cliniques ne nous intéresse pas. Nous collaborons donc avec de nombreuses grandes ONG, des gouvernements et des organisations bilatérales. Par ailleurs, nous avons un nombre important d'organisations très compétentes et qualifiées – parfois à but non lucratif, parfois à but lucratif – qui mènent des actions similaires. Nous sommes donc en concurrence avec diverses grandes ONG. Je pense que l'on parvient de mieux en mieux à coordonner ces efforts. C'est sans doute la plus grande opportunité de véritable changement à l'échelle mondiale. Et c'est probablement aussi notre principal défi concurrentiel.

Useem : Dans les pays où vous avez mis en œuvre certains de vos programmes novateurs, quelles sont les initiatives les plus innovantes que vous avez concrétisées depuis votre arrivée à la tête de PATH ?

Davis : L’histoire la plus importante, et pourtant méconnue, concerne les efforts déployés en Afrique du Nord, dans ce qu’on appelle la ceinture de la méningite. Cette région subsaharienne est touchée chaque année par une grave épidémie de méningite. Elle handicape les enfants, même si elle n’est pas extrêmement meurtrière. Elle engendre de lourdes difficultés économiques, car les familles doivent prendre en charge ces enfants qui restent fortement handicapés après la maladie.

Nous disposons d'un vaccin contre la méningite. Il s'agit d'une souche légèrement différente. Il y a une dizaine d'années, l'Organisation mondiale de la Santé (OMS), la Fondation Bill et Melinda Gates, l'UNICEF et PATH – PATH étant le principal intermédiaire – se sont réunis et ont déclaré : « Il est inadmissible qu'une épidémie de méningite frappe l'Afrique du Nord chaque année. C'est une maladie terrible, d'autant plus que nous, dans les pays riches, avons des solutions. » Mais cela a nécessité un travail considérable. Il a fallu une collaboration étroite entre un fabricant indien, un détenteur de propriété intellectuelle néerlandais, une entreprise de biotechnologie italienne et l'UNICEF pour mettre tout cela en place. Notre principal objectif a été de fixer un prix inférieur à 50 centimes par dose. C'est ce qui a tout changé : considérer le prix comme une composante essentielle du produit. Et cette initiative est venue des leaders africains. Ce n'est pas nous qui l'avons dit, mais les clients.

Il y a un an et demi, nous avons distribué le vaccin. Cent millions d'enfants ont été vaccinés au cours de la dernière année. Aucun d'entre eux n'a contracté de méningite après cette dernière campagne de vaccination. C'est donc une excellente nouvelle. Et ce fut véritablement le fruit d'une collaboration internationale.

Useem : Alors que la méningite est si répandue et qu’un vaccin est disponible, pourquoi ce créneau dans lequel vous avez eu un impact aussi énorme n’était-il pas déjà occupé par quelqu’un d’autre ?

Davis : Nous agissons généralement — et c'est pourquoi nous sommes une ONG — là où le marché a failli. Les défaillances du marché sont une réalité dans le domaine de la santé mondiale, car il faut une forte impulsion du marché pour réaliser les investissements en R&D nécessaires à la plupart de nos activités. De nombreux mécanismes sont donc en cours d'élaboration. J'ai participé ici à Davos à des discussions sur des techniques de financement innovantes, des engagements de marché anticipés et d'autres moyens de créer cette impulsion. Mais dans ce cas précis, aucune entreprise pharmaceutique n'était disposée à investir de son propre chef. C'est également le cas pour d'autres maladies, comme le paludisme, qui sévit dans les pays les plus pauvres.

Deuxièmement, l'OMS et l'UNICEF se concentrent principalement sur le financement mondial sur le terrain, la mise en œuvre et le changement. Nous devons faire émerger de nouveaux modèles pour le travail dans le domaine de la santé.

Useem : Votre parcours professionnel est atypique, jalonné de nombreuses étapes. Quels conseils donneriez-vous à un étudiant de 20 ans, à un étudiant en MBA d’environ 28 ou 29 ans, ou encore à un cadre en milieu de carrière souhaitant s’engager dans un projet innovant à fort impact social ?

Davis : Premièrement, évitez le piège du « je rendrai à la société plus tard ». Je trouve cela offensant. J’espère que les gens n’ont pas passé la première partie de leur vie à ne faire que prendre. Mon premier conseil est donc le suivant : envisagez cela comme un modèle intégré. Vous n’avez pas besoin d’avoir un parcours aussi diversifié que le mien, mais n’attendez pas pour vous impliquer dans votre communauté, pour vous impliquer dans le monde.

Deuxièmement, si vous êtes prêt à opérer une transition plus profonde vers ce type de travail en milieu de carrière, la première chose à faire – et on me demande souvent conseil à ce sujet, compte tenu des postes que j'ai occupés – est de consacrer du temps au bénévolat, à l'engagement, à identifier ce qui vous passionne. Car, au final, c'est du travail, beaucoup de travail, un travail difficile et complexe, et les récompenses ne sont pas toujours à la hauteur ; elles sont d'une autre nature. Il est important de s'appuyer sur une passion ou une compétence, car c'est ce qui vous permettra d'avancer.

Troisièmement, aux jeunes d'une vingtaine d'années, je dirais : n'oubliez pas que nous vivons dans un monde où la collaboration intersectorielle est essentielle. Nous avons besoin de personnes qui, au-delà de leurs bonnes intentions envers le gouvernement, le secteur public, les associations ou le secteur privé, possèdent une expérience concrète dans plusieurs secteurs. Il est indispensable de déconstruire certains préjugés sur les comportements. Il faut comprendre les motivations et les intentions de chacun. Cela peut ouvrir la voie à de brillantes carrières.

Useem : Nous sommes à Davos depuis quatre jours. Qu'est-ce qui vous a vraiment marqué à la fin ?

Davis : Je dirais qu’il y a deux thèmes principaux, et je reviens sur mon dernier commentaire. Le premier concerne l’importance et le caractère inévitable de la collaboration intersectorielle. Ce qui m’a toujours frappé, moi qui viens du secteur privé, c’est le nombre de fois où des dirigeants mondiaux et des PDG de grandes entreprises m’ont affirmé que nous devions davantage travailler ensemble. Et je crois qu’il existe de réels engagements en ce sens.

L'autre chose qui m'a probablement le plus enthousiasmé, c'est de passer du temps à comprendre et à écouter les hackers. Je parle au sens large. Je ne fais pas référence uniquement aux hackers, mais aux mouvements à l'échelle mondiale. Nous avons vu les grands mouvements comme le Printemps arabe ou les viols en Inde. Mais même à plus petite échelle, le financement participatif, la prise de parole – donner la parole à ces mouvements, les institutionnaliser – c'est, pour moi, ce qui va tout changer cette décennie. Cela va amener une nouvelle génération dans le monde des affaires ; c'est un phénomène commercial, un phénomène d'activisme, un phénomène politique.