Vältige lõksu „annan Hiljem Tagasi”

Steve Davis on rahvusvahelise mittetulundusühingu PATH president ja tegevjuht, mille eesmärk on aidata kogukondadel murda pikaajalisi halva tervise tsükleid. Ta ütleb, et valdkondadevahelised oskused, mida ta on omandanud varasema töö käigus teistes organisatsioonides, on üliolulised uuenduste kohandamisel kohtadesse, kus neid kõige rohkem vajatakse. Intervjuus Whartoni juhtimisprofessori Michael Useemiga Davosi Maailma Majandusfoorumil räägib ta oma lähenemisviisist juhtimisele, strateegiliste partnerluste olulisusest, püüdlustest kaotada malaaria Põhja-Aafrikas ja sellest, kuidas vältida lõksu „ma annan hiljem [ühiskonnale] tagasi“.

Järgneb vestluse toimetatud transkriptsioon.

Mike Useem: Steve, ma küsin sinult natuke sinu karjääri kohta ja seejärel pöördume küsimuste juurde uuenduslike ideede kohta tervishoiu valdkonnas. Sa alustasid huviga inimõiguste vastu. Sa said juristihariduse. Sa veetsid palju aega Hiinas. Sa keskendusid intellektuaalomandile. Sa töötasid [digitaalsete piltide ettevõttes] Corbis. Sa töötasid McKinsey's sotsiaalsektori/sotsiaalse innovatsiooni valdkonnas. Millised neist kogemustest koos PATHiga, kus sa praegu oled, on sind aidanud saada selliseks inimeseks, nagu sa oled?

Steve Davis: Minu jaoks kujunes tegevuste kogum juba väga varakult pärast Princetoni ülikooli lõpetamist, kui leidsin end Aasias stipendiaadina. Ma arvan, et osaliselt oli see aeg elus. Aga osaliselt oli see sügav sukeldumine teise kultuuri ja keskkonda ning vajadus õppida teist keelt. Ma arvan, et see aitab mind sama palju kui miski muu, sest see annab mulle üsna palju empaatiat nii probleemide kui ka töö suhtes. Olen üsna osav kultuuridevahelises töös ja olen seda teinud kogu oma karjääri jooksul. Mõnikord on see sõna otseses mõttes geograafiline või keelekultuur. Mõnikord on see valdkondadeülene äri ja suur osa minu ajast siin Davosis on kulunud tööle. Ühel hetkel räägin ravimifirmade tegevjuhtidega. Järgmisel hetkel räägin tervishoiuministritega. Ja järgmisel hetkel räägin maailma suurimate vabaühenduste juhtidega.

Useem: Tooge meile näide sellest, mida te varem õppisite ja mis teid nüüd suunab, ning mida te PATH-iga teete.

Davis: Ma usun kindlalt võimaluste olemasolusse muutusi ellu viia. Minu mitmekesise karjääri juures erutab mind see, mis kõiki ühendab – sotsiaalse innovatsiooni idee. Isegi Corbises, mis on suuresti kasumit taotlev ettevõte, oli oluline leida uus lähenemisviis, näiteks uus viis visuaalse materjaliga suhtlemiseks.

[On] paar õppetundi, millele ma alati mõtlen ja mis ei pruugi olla üllatav, arvestades, et olen McKinsey's mõnda aega töötanud. Strateegia on tõesti oluline. Ma töötan palju keerulises sotsiaalsektoris; me kõigume sageli ühelt ideelt teisele. Usun, et lõppkokkuvõttes tuleb mängida üsna paindlikku malemängu; püütakse edasi liikuda, [samal ajal] eesmärki silmas pidades. Isegi PATHis keskendume sellele, mis suudab ressurssidega suurimat mõju avaldada, ning oleme liitude ja partnerluste loomisel väga strateegilised.

Teine õppetund on minu arvates see, et juhtimine on esile kerkimas. Ma tean, et see on pisut liialdatud ja klišeelik, aga ma tõesti usun, et suurepäraste meeskondade loomiseks tuleb pühendada palju lisaaega kuulamisele ja kohalolekule. Peab meeskondadega koos olema. Peab klientidega koos olema. Peab klientidega koos olema. Peab partneritega koos olema ja mitte ainult memodele lootma. Ma harjutan seda oma töös iga päev.

Useem: Ma kirjeldan PATHi nii, nagu te olete seda siin WEF-i jaoks kirjeldanud. Te ütlesite, et PATH on rahvusvaheline mittetulundusühing, mis püüab luua jätkusuutlikke ja kultuuriliselt olulisi lahendusi, mis võimaldavad kogukondadel kogu maailmas murda pikaajalisi halva tervise tsükleid. Te tegutsete umbes 70 riigis. Jätkates oma rolli PATHis tegevjuhina, rääkige meile oma esimestest 90 või 100 päevast.

Davis: Paar asja võivad seda teistest uutest juhtivatest ametikohtadest veidi eristada. Esiteks olin ma olnud PATHi juhatuses, seega teadsin seda. Teadsin seda sellest vaatenurgast ja olin tegelikult oma McKinsey rollist veidi vaba võtnud, et minna PATHi aitama keerulises olukorras Indias. Olin mõnda aega juhtinud nende India tegevust. Seega polnud ma inimeste ega päevakorra suhtes täiesti võõras. Aga see on huvitav. Tegevjuhina ametisse asumine ja samade väljakutsete üle mõtlemine selle läätse kaudu pani mind neile üsna erinevalt lähenema. Tegin tavapärast 100 päeva kuulamist, õppimist, lugemist, strateegia ülevaatamist – kõike seda, et proovida end nii ärilise kui ka tegevusliku poole pealt võimalikult kiiresti kurssi viia. Meil ​​on üle maailma väga suur valik programme ja tooteid.

Aga mulle sai väga selgeks – nii intervjuuprotsessi käigus kui ka esimestel kuudel –, et peame sammu tagasi astuma. Olime viimase 10 aasta jooksul palju kasvanud. Maailm oli palju muutunud. Globaalset tervist mõjutavad uued välised jõud: arengu- ja eelarvepoliitika kokkuhoid, geopoliitilised nihked, pigem nõudluspõhine turg kui tüüpiline pakkumispõhine turg, kus ideid luuakse ja need üle aia mõnda riiki visatakse. Nende muutustega seoses tundsin, et on oluline sammu tagasi astuda ja teha üsna põhjalik strateegiline ülevaade sellest, kuhu me liigume. See on olnud üsna kasulik ja edukas. Nüüd oleme selles [faasis], kuidas te seda sündikeerite, kuidas te seda rakendate, kuidas te tagate muudatuste juhtimise. Me peame seda tegema samal ajal, kui hoiame paljusid ronge väga kiiresti käigus. Ja me kasvame endiselt organisatsioonina, tehes suurepärast tööd sekkumiste, tervise ja arengu valdkonnas kogu maailmas.

Useem: Te olete mittetulundusühing, seega traditsiooniline viis konkurentsistrateegiast siin päris domineerida ei ole. Seda öeldes vaatate te üle õla kasumit taotlevate ja mittetulundusühingute poole. Rääkige oma valdkonnas natuke teistest organisatsioonidest, mis teevad midagi sarnast või võivad teie tegevust ohustada või mingil moel mõjutada teie mõju maailmale.

Davis: See on suurepärane küsimus. Tärkavas sotsiaalse ettevõtluse/sotsiaalse ettevõtluse valdkonnas ei meeldi meile konkurentidest rääkida. Meil ​​on päris konkurendid. Samas, sarnaselt äriga, on meie konkurendid ühes [valdkonnas] sageli ka meie partnerid teistes. Organisatsioonina kipume tegema koostööd peaaegu iga oma sekkumisega. Näiteks töötame välja kõige kaasaegsemat kliinilist uuringut malaariavaktsiini jaoks. Oleme teinud HIV-i diagnostikat. Oleme kasutusele võtnud Unijecti [automaatselt väljalülitatava süstimissüsteemi], mis on viis süstimise ülesande nihutamiseks vähem koolitatud töötajale. Seega teeme mitmesuguseid asju.

Aga kui hakkame läbi mõtlema kaasnevat muudatuste juhtimist, peame vaatama paljusid partnereid. Suurem osa sellest, mida me teeme, on erasektoriga. Seega teeme tegelikult väga sügavalt koostööd diagnostika-, ravimi- ja biotehnoloogiaettevõtetega, võttes sageli nende intellektuaalomandi ja osa nende tööst. Väga keeruliste tehingute puhul töötab meil palju intellektuaalomandi juriste, et öelda, kuidas saaksime seda ideed kohandada või saada selle hinnaga, mis muudaks selle asjakohaseks vähese ressursiga ettevõtetele. Enamik meie partnereid on sellest üsna huvitatud. Nad näevad selles potentsiaalset turuvõimalust. Enamasti näevad nad seda ka sotsiaalse hüvena. Keskendume sellele, kuidas neid uuendusi levima panna kohtades, kus neid kõige rohkem vajatakse. Seega peame tegelema regulatiivsete küsimuste ja turustamisega.

Siis on veel konkurentsiaspekt. Kui keegi kavatseb selles valdkonnas tegelikult odavama seadme või ravimi luua, peaksime ehk olema targad ja kas nendega koostööd tegema või neile teelt kõrvale jääma.

Teisel pool on rakendusruum, kui me kaugemale jõuame. Me ei ole huvitatud kliinikute korraldamisest. Seega teeme koostööd paljude suurte vabaühenduste, valitsuste ja kahepoolsete partneritega. Siiski on meil ka siin üsna palju väga pädevaid ja kvalifitseeritud – mõnikord mittetulunduslikke, mõnikord tulunduslikke organisatsioone, mis teevad sarnast tööd. Seega on meil mitmesuguseid suuri vabaühendusi, kellega me konkureerime. Ma arvan, et inimesed saavad targemaks selle töö ühendamise osas. See on ilmselt suurim võimalus tõelisteks muutusteks maailmas. Ja see on ilmselt meie suurim konkurentsioht.

Useem: Millised on olnud kõige uuenduslikumad asjad, mida olete PATH-iga tegevjuhina liitudes ellu viinud riikides, kus teil on käimas mõned uuenduslikud programmid?

Davis: Tõenäoliselt kõige olulisem lugu – ja see on lihtsalt suurepärane ja seni rääkimata lugu – on ettevõtmine Aafrika põhjaosas, nn meningiidivööndis. See on Sahara-tagune piirkond; igal aastal on seal olnud tohutu meningiidi epideemia. See nõrgestab lapsi. See ei tapa tohutul hulgal inimesi. See tekitab palju majanduslikke probleeme, sest inimesed peavad hoolitsema nende laste eest, kes on pärast haigestumist üsna puudega.

Meil on vaktsiin meningiidi ennetamiseks. See on veidi teistsugune tüvi. Nii et umbes 10 aastat tagasi tulid Maailma Terviseorganisatsioon (WHO), Bill ja Melinda Gatesi fond, UNICEF ja PATH – ning PATH oli peamine vahendaja – kokku ja ütlesid: „Igal aastal Põhja-Aafrikas meningiidi epideemiale pole mingit vabandust. Ja see on nii kohutav haigus, kui meil rikas maailmas midagi on.“ Kuid see nõudis palju tööd. Selle kõige kokkupanekuks kulus koostöö India tootja, Hollandi intellektuaalomandi omaniku, Itaalia biotehnoloogiaettevõtte ja UNICEFiga. Kõige olulisem asi, mida me tegime, oli eesmärgi seadmine, et vaktsiini annus peaks maksma alla 50 sendi. See muudab mängu, kui hakkate sellesse töösse minema ja mõtlete hinnale kui toote absoluutsele komponendile. Ja seda ajendas Aafrika juhtkond. Seda ei öelnud meie. Seda ütles klient.

Poolteist aastat tagasi tarnisime vaktsiini. Viimase aasta jooksul on vaktsineeritud sada miljonit last. Ühelgi neist lastest pole pärast viimast välihooaega meningiiti olnud. Seega on see suurepärane lugu. Ja see oli tõeliselt koostöös saavutatud.

Useem: Kuna meningiit on nii laialt levinud ja vaktsiin on saadaval, miks see nišš, kus teil lõpuks nii tohutu mõju oli, polnud kellegi teise poolt juba täidetud?

Davis: Tavaliselt tegutseme – ja seepärast olemegi vabaühendus – seal, kus turg muidu läbi kukkunud on. Turutõrge on ülemaailmses tervishoiuvaldkonnas reaalne probleem, sest suure osa meie töö elluviimiseks vajalike teadus- ja arendustegevusse investeeringute tegemiseks on vaja palju turu tõmmet. Seega on palju arenevaid vahendeid. Olen siin Davosis osalenud uuenduslike rahastamistehnikate, täiustatud turukohustuste ja muude viiside arutamisel, kuidas seda tõmmet luua. Kuid antud juhul polnud lihtsalt ühtegi ravimifirmat, mis oleks ise investeerinud. See kehtib ka teiste kohta – malaaria, mis on tõeline vaeste maailma haigus.

Teiseks keskenduvad WHO ja UNICEF peamiselt kohapealsele ülemaailmsele rahastamisele, rakendamisele ja muutustele. Meil ​​on vaja välja töötada uued tervishoiutöö mudelid.

Useem: Teie karjäär on olnud mittelineaarne, paljude erinevate osadega, erinevate etappidega. Milliseid karjäärinõuandeid te annaksite 20-aastasele ülikooliõpilasele, MBA tudengile, kelle keskmine vanus on umbes 28 või 29 aastat, või keskastme juhile, kes soovib teha midagi uuenduslikku ja suure sotsiaalse mõjuga?

Davis: Esiteks, vältige lõksu „ma annan [ühiskonnale] hiljem tagasi“. See on minu jaoks solvav. Loodan, et inimesed pole oma elu esimest osa lihtsalt võtmisele kulutanud. Seega on esimene nõuanne: mõelge sellele kui integreeritud mudelile. Te ei pea olema nii mitmekesine kui minu karjäär, aga ärge oodake oma kogukonnas osalemisega, et maailmas kaasa lüüa.

Teiseks, kui oled valmis karjääri keskel sügavamalt tööle asuma, siis esimene asi, mida peaksid tegema – ja minult on oma rollide tõttu palju nõu küsitud – on veenduda, et pühendad aega vabatahtlikule tööle, tegutsemisele ja oma kire väljaselgitamisele. Sest lõppkokkuvõttes on see töö, palju tööd – raske ja keeruline töö – ja sa ei saa nii palju tasu, vaid teistsuguseid tasusid. Oluline on siduda see kire või oskusega, sest see viib sind edasi.

Kolmandaks, noorematele kahekümnendates eluaastates inimestele ütleksin, et pidage meeles, et me elame maailmas, kus sektoriteülene töö on ülioluline. Me vajame inimesi, kellel pole mitte ainult head kavatsused valitsuse, avaliku, mittetulundus- või erasektori suhtes, vaid ka inimesi, kellel on kogemusi töötamisega rohkem kui ühes sektoris, sest peate tulema, et kummutada müüte inimeste käitumise kohta. Peate mõistma stiimuleid ja kavatsusi. See võib tegelikult luua suurepäraseid karjäärivõimalusi.

Useem: Oleme Davosis olnud neli päeva. Mis sulle lõpuks meelde jääb?

Davis: Ütleksin, et on kaks teemat – ja ma jätkan oma viimast kommentaari. Esiteks on see sektoritevahelise töö olulisus ja paratamatus. Mis mind erasektorist tulles jätkuvalt muljet avaldas, oli see, kui mitu korda maailma juhid ja suurte organisatsioonide tegevjuhid mulle ütlesid, et peame neid asju rohkem koos tegema. Ja ma arvan, et kohustusi on tõesti.

Teine asi, mis minu jaoks ilmselt kõige põnevam oli, oli veeta aega häkkerite mõistmise ja kuulamisega. Ma mõtlen seda üsna laias laastus. Ma ei pea silmas ainult häkkereid, vaid ka kogu maailma liikumisi. Oleme näinud suuri liidreid Araabia kevade või India vägistamise ajal. Aga isegi väikesel tasandil, rahvahulga kaasamine, hääl – selle esiletoomine, selle institutsionaliseerimine. Minu jaoks on see selle kümnendi mängumuutja. See toob maailma ärimaailma uue põlvkonna – see on ärinähtus, see on aktivisminähtus, see on poliitiline nähtus.