"Daha Sonra Geri Vereceğim" Tuzağından Kaçınmak

Steve Davis, toplulukların uzun süredir devam eden sağlık sorunları döngülerini kırmalarına yardımcı olmayı hedefleyen uluslararası bir kâr amacı gütmeyen kuruluş olan PATH'in başkanı ve CEO'sudur. Diğer kuruluşlardaki önceki çalışmalarında edindiği sektörler arası becerilerin, yenilikleri en çok ihtiyaç duyulan yerlere uyarlama konusunda çok önemli olduğunu söylüyor. Davos'taki Dünya Ekonomik Forumu sırasında Wharton yönetim profesörü Michael Useem ile yaptığı röportajda , liderliğe yaklaşımından, stratejik ortaklıkların öneminden, Kuzey Afrika'da sıtmayı ortadan kaldırma çabalarından ve "topluma daha sonra geri vereceğim" tuzağından nasıl kaçınılacağından bahsediyor.

Konuşmanın düzenlenmiş metni aşağıdadır.

Mike Useem: Steve, sana kariyerinden biraz bahsedeceğim ve ardından sağlık alanındaki yenilikçi fikirler üzerine sorulara geçeceğiz. İnsan haklarına ilginle başladın. Avukatlık eğitimi aldın. Çin'de epey zaman geçirdin. Fikri mülkiyet [FM] üzerine odaklandın. [Dijital görüntü şirketi] Corbis'te çalıştın. McKinsey'de sosyal sektör/sosyal inovasyon alanında çalıştın. Şu anda bulunduğun PATH ile birlikte bu deneyimlerden hangileri, olduğun kişi olmana yardımcı olma konusunda öne çıkıyor?

Steve Davis: Benim için biçimlendirici faaliyetlerden biri, Princeton'dan mezun olduktan hemen sonra kendimi Asya'da bir burs programında bulduğumda gerçekleşti. Sanırım bunun bir kısmı hayattaki zamandı. Ama bir kısmı da başka bir kültüre ve ortama derinlemesine dalmak ve başka bir dil öğrenmek zorunda kalmaktı. Sanırım bu bana her şeyden çok yardımcı oluyor çünkü meseleler ve iş hakkında düşünme biçimimde hatırı sayılır bir empati sağlıyor. Kültürlerarası çalışmalarda oldukça ustayım ve bunu tüm kariyerim boyunca yaptım. Bazen bu tam anlamıyla coğrafi veya dil kültürü oluyor. Bazen de sektörler arası iş ve Davos'taki zamanımın çoğunu çalışarak geçirdim. Bir dakika ilaç şirketlerinin CEO'larıyla konuşuyorum. Bir sonraki dakika sağlık bakanlarıyla konuşuyorum. Bir sonraki dakika ise dünyanın en büyük STK'larının başkanlarıyla konuşuyorum.

Useem: Geçmişte edindiğiniz ve şimdi size rehberlik eden bir örnek verebilir misiniz ve özellikle PATH ile neler yapıyorsunuz?

Davis: Değişim yaratma fırsatına yürekten inanıyorum. Çeşitlilik dolu kariyerimde beni heyecanlandıran şey, onu birbirine bağlayan şey: sosyal inovasyon fikri. Büyük ölçüde kâr amacı güden bir işletme olan Corbis'te bile, amaç yeni bir yaklaşım geliştirmekti; örneğin görsel materyallerle etkileşim kurmanın yeni bir yolunu bulmak gibi.

McKinsey'de biraz zaman geçirdiğim için şaşırtıcı olmayabilecek, her zaman düşündüğüm birkaç ders var. Strateji gerçekten önemli. Karmaşık sosyal sektörde çok çalışıyorum; sık sık bir fikirden diğerine savruluyoruz. Sonuçta oldukça esnek bir satranç oyunu oynamanız gerektiğine inanıyorum; bir hedefe odaklanarak ilerlemeye çalışıyorsunuz. PATH'te bile, kaynaklarla en büyük etkiyi yaratabilecek şeylere odaklanıyor ve kurduğumuz ittifaklarda ve ortaklıklarda çok stratejik davranıyoruz.

Bence bir diğer ders de liderliğin kendini göstermesi kavramı. Bunun biraz abartılı ve klişe olduğunu biliyorum ama harika ekipler kurmak için dinlemeye ve mevcut olmaya çok fazla zaman ayırmanız gerektiğine gerçekten inanıyorum. Ekiplerle birlikte oturmanız gerekiyor. Müşterilerle birlikte oturmanız gerekiyor. Müşterilerle birlikte oturmanız gerekiyor. Ortaklarla birlikte oturmanız gerekiyor ve sadece notlara güvenmemeniz gerekiyor. Bunu işimde her gün yaşıyorum.

Useem: PATH'i, WEF için burada anlattığınız gibi anlatacağım. PATH'in, dünya çapındaki toplulukların uzun süredir devam eden sağlık sorunları döngülerini kırmalarına olanak tanıyan sürdürülebilir ve kültürel açıdan anlamlı çözümler üretmeyi amaçlayan uluslararası, kâr amacı gütmeyen bir kuruluş olduğunu söylediniz. Yaklaşık 70 ülkede faaliyet gösteriyorsunuz. Şu anda PATH'te CEO olarak üstlendiğiniz rolden bahsederek, bize ilk 90 veya 100 gününüzü anlatır mısınız?

Davis: Birkaç şey bunu diğer yeni yönetici rollerinden biraz farklı kılabilir. İlk olarak, PATH'in yönetim kurulundaydım, bu yüzden biliyordum. O açıdan biliyordum ve Hindistan'da zor bir durumda olan PATH'e yardım etmek için McKinsey'deki görevimden biraz izin almıştım. Hindistan operasyonlarını bir süre denetlemiştim. Yani insanlara veya gündemlerine tamamen yabancı değildim. Ama ilginç. CEO olarak gelip aynı zorlukları bu bakış açısıyla düşünmek, onlara oldukça farklı bir yaklaşım sergilememi sağladı. Her zamanki gibi 100 gün boyunca dinleme, öğrenme, okuma, strateji incelemeleri yaptım; hem işin iş hem de operasyon tarafında kendimi olabildiğince hızlı bir şekilde geliştirmeye çalıştım. Dünya çapında çok geniş bir program ve ürün yelpazemiz var.

Ancak hem mülakat sürecinde hem de ilk birkaç ayda, geri adım atmamız gerektiği bana çok açık bir şekilde belli oldu. Son 10 yılda çok büyümüştük. Dünya çok değişmişti. Küresel sağlığı etkileyen yeni dış güçler var: Kalkınma ve mali kemer sıkma politikaları, jeopolitik değişimler, fikirlerin yaratılıp bir ülkeye atıldığı tipik arz odaklı bir pazar yerine daha çok talep odaklı bir pazar. Bu değişimlerle birlikte, geri adım atıp nereye gittiğimize dair oldukça kapsamlı bir stratejik inceleme yapmanın önemli olduğunu hissettim. Bu oldukça faydalı ve başarılı oldu. Şimdi bunu nasıl sendikalaştıracağımız, nasıl uygulayacağımız, değişim yönetiminin nasıl sağlanacağı [aşamasındayız]. Bunu, birçok treni çok hızlı çalışır durumda tutarken yapmak zorundayız. Ve bir organizasyon olarak hâlâ büyüyoruz, dünya çapında müdahaleler, sağlık ve kalkınma konusunda harika işler yapıyoruz.

Useem: Kâr amacı gütmeyen bir kuruluşsunuz, bu yüzden rekabet stratejisine dair geleneksel düşünce tarzı burada pek geçerli değil. Bununla birlikte, kâr amacı güden ve gütmeyen kuruluşlara da göz atıyorsunuz. Bulunduğunuz alanda, benzer şeyler yapan veya yaptıklarınıza tehdit oluşturabilecek ya da bulunduğunuz dünya üzerindeki etkinizi bir şekilde etkileyebilecek diğer kuruluşlardan biraz bahseder misiniz?

Davis: Harika bir soru. Gelişmekte olan sosyal girişimci/sosyal girişim alanında, rakiplerimizden bahsetmeyi pek sevmiyoruz. Gerçek rakiplerimiz var. Bununla birlikte, tıpkı iş dünyasında olduğu gibi, genellikle bir [alandaki] rakiplerimiz aynı zamanda diğer alanlardaki ortaklarımız oluyor. Bir kuruluş olarak, müdahalelerimizin neredeyse her biriyle çalışma eğilimindeyiz. Örnek vermek gerekirse, sıtma için en gelişmiş klinik deneyi geliştiriyoruz. HIV teşhisi koyduk. Enjeksiyon görevini daha az eğitimli bir çalışana devretmenin bir yolu olan Uniject'i [otomatik devre dışı bırakılan bir enjeksiyon sistemi] kullanıma sunduk. Yani çeşitli şeyler yapıyoruz.

Ancak söz konusu değişim yönetimini düşünmeye başladığımızda, birçok ortağa bakmamız gerekiyor. Yaptığımız işlerin çoğunu özel sektörle yapıyoruz. Bu yüzden teşhis şirketleri, ilaç şirketleri, biyoteknoloji şirketleriyle derinlemesine etkileşim kuruyoruz ve genellikle onların fikri mülkiyet haklarını, bazı çalışmalarını ele alıyoruz. Çok karmaşık anlaşmalarda, bu fikri nasıl alıp uyarlayabileceğimizi veya düşük kaynaklı bir uygulama için uygun bir maliyetle nasıl elde edebileceğimizi tartışmak için çalışan birçok fikri mülkiyet avukatımız var. Ortaklarımızın çoğu bununla oldukça ilgileniyor. Bunu potansiyel bir pazar fırsatı olarak görüyorlar. Çoğu zaman bunu aynı zamanda bir sosyal fayda olarak da görüyorlar. Biz gerçekten bu yeniliklerin en çok ihtiyaç duyulan yerlerde nasıl ölçeklendirilebileceğine odaklanıyoruz. Bu yüzden düzenleyici işler ve ticarileştirme üzerinde çalışmalıyız.

Rekabetçi bir bakış açısı da var. Eğer birileri gerçekten bu alanda daha düşük maliyetli bir cihaz veya ilaç üretecekse, belki de akıllıca davranıp onlarla ortaklık kurmalı ya da yollarından çekilmeliyiz.

Diğer tarafta, akış aşağı doğru ilerledikçe uygulama alanı var. Klinik işletmekle ilgilenmiyoruz. Bu yüzden birçok büyük STK, hükümet ve ikili anlaşmalarla çalışıyoruz. Ancak yine de, benzer işler yapan, bazen kâr amacı güden, bazen de kâr amacı güden, oldukça yetenekli ve nitelikli çok sayıda kuruluşumuz var. Dolayısıyla rekabet ettiğimiz çeşitli büyük STK'lar var. Bence insanlar bu işi nasıl bir araya getirecekleri konusunda daha akıllı hale geliyor. Bu muhtemelen dünyadaki gerçek değişim için en büyük fırsat. Ve muhtemelen en büyük rekabet tehdidimiz.

Useem: Yenilikçi programlarınızın bazılarını yürüttüğünüz ülkelerde, PATH'e CEO olarak katıldığınızdan bu yana hayata geçirdiğiniz en yenilikçi şeylerden bazıları nelerdir?

Davis: Muhtemelen en önemli hikaye -ve bu anlatılmamış harika bir hikaye- Afrika'nın kuzey kesiminde menenjit kuşağı denen bölgede yapılan bir çalışma. Sahra altı; her yıl muazzam bir menenjit salgını yaşanıyor. Çocukları güçten düşürüyor. Çok sayıda insanı öldürmüyor. İnsanların sonrasında oldukça engelli hale gelen bu çocuklara bakmak zorunda kalması nedeniyle birçok ekonomik zorluk yaratıyor.

Menenjiti önlemek için bir aşımız var. Biraz farklı bir tür. Yaklaşık 10 yıl önce Dünya Sağlık Örgütü (WHO), Bill ve Melinda Gates Vakfı, UNICEF ve PATH -ve PATH ana aracıydı- bir araya gelip şöyle dediler: "Kuzey Afrika'da her yıl bir menenjit salgını olmasının hiçbir mazereti olamaz. Ve bu çok korkunç bir hastalık, hem de bizim gibi zengin dünyada bir şey varken." Ancak çok çalışmak gerekti. Tüm bunları bir araya getirmek için bir Hintli üretici, bir Hollandalı fikri mülkiyet sahibi, bir İtalyan biyoteknoloji şirketi ve UNICEF ile ortak bir çalışma gerekti. Yaptığımız en önemli şey, aşının doz başına 50 sentten daha az maliyetli olması hedefini koymaktı. Bu işe başladığınızda ve fiyatı ürünün mutlak bir bileşeni olarak düşündüğünüzde, oyunun kurallarını değiştiren şey budur. Ve bu, Afrika liderleri tarafından yönlendirildi. Bunu biz söylemedik. Bunu müşteri söyledi.

Bir buçuk yıl önce aşıyı teslim ettik. Geçtiğimiz yıl yüz milyon çocuğa aşı yapıldı. Bu çocukların hiçbiri son saha sezonundan sonra menenjit geçirmedi. Yani harika bir hikaye. Ve gerçekten de karşılıklı iş birliğinin bir ürünüydü.

Useem: Menenjit bu kadar yaygınken ve aşı mevcutken, sizin bu kadar büyük etki yarattığınız o boşluğu neden daha önce başkası doldurmadı?

Davis: Genellikle piyasanın başarısız olduğu noktalarda hareket ederiz ve bu yüzden bir STK'yız. Küresel sağlık alanında piyasa başarısızlığı gerçek bir olgudur, çünkü yaptığımız işlerin çoğunu başarmak için Ar-Ge'ye bu tür yatırımlar yapmak için çok fazla piyasa çekiciliğine ihtiyacınız var. Dolayısıyla birçok gelişen araç mevcut. Davos'ta yenilikçi finansman teknikleri, gelişmiş piyasa taahhütleri ve bu çekiciliği yaratmanın diğer yolları hakkında görüşmelerde bulundum. Ancak bu durumda, kendi başına yatırım yapacak bir ilaç şirketi yoktu. Bu durum diğerlerinde de geçerli - sıtma, gerçekten yoksul bir dünya hastalığı.

İkinci olarak, DSÖ ve UNICEF esas olarak sahada küresel finansman, uygulama ve değişime odaklanıyor. Sağlık çalışmaları için yeni modellerle ortaya çıkmamız gerekiyor.

Useem: Kariyeriniz doğrusal olmayan, birçok farklı parça ve aşamadan oluşan bir süreç oldu. Üniversitede okuyan 20 yaşındaki biri, ortalama 28-29 yaşındaki bir MBA öğrencisi veya yenilikçi ve büyük sosyal etki yaratan bir şey yapmak isteyen kariyerinin ortasındaki bir yönetici için ne gibi kariyer tavsiyeleriniz var?

Davis: Öncelikle, "Topluma daha sonra geri vereceğim" tuzağından kaçının. Bunu rahatsız edici buluyorum. Umarım insanlar hayatlarının ilk bölümünü sadece almakla geçirmemişlerdir. Bu yüzden ilk tavsiyem şu: Bunu bütünleşik bir model olarak düşünün. Benim kariyerimdeki kadar çeşitliliğe sahip olmak zorunda değilsiniz, ancak toplumunuza ve dünyaya dahil olmak için beklemeyin.

İkinci nokta, kariyerinizin ortasında bu işe doğru gerçekten derin bir geçiş yapmaya hazır olduğunuz bir noktadaysanız, yapmanız gereken ilk şey -ve üstlendiğim roller nedeniyle bu konuda sık sık tavsiye isteniyor- gönüllü olarak zaman ayırmanız, etkileşimde bulunmanız ve tutkunuzun nerede olduğunu anlamanızdır. Çünkü günün sonunda bu bir iş, çok fazla iş -zorlu, karmaşık bir iş- ve çok fazla ödüllendirilmiyorsunuz; farklı türde ödüller alıyorsunuz. Bir tutkuya veya beceriye bağlanmak önemlidir çünkü sizi ileriye taşıyacak olan budur.

Üçüncüsü, 20'li yaşlarındaki gençlere şunu söylemek isterim: Sektörler arası çalışmanın hayati önem taşıdığı bir dünyada yaşadığımızı unutmayın. Sadece hükümet, kamu, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar veya özel sektör hakkında iyi niyetli insanlara değil, aynı zamanda birden fazla sektörde çalışma deneyimi olan insanlara da ihtiyacımız var çünkü insanların davranış biçimleri hakkındaki bazı mitleri çürütmek için işe koyulmanız gerekiyor. Teşvikleri ve niyetleri anlayarak işe koyulmalısınız. Bu, gerçekten harika kariyerler yaratabilir.

Useem: Dört gündür Davos'tayız. Sonunda aklınızda kalan şey ne?

Davis: İki tema olduğunu söyleyebilirim ve son yorumuma devam ediyorum. Birincisi, sektörler arası çalışmanın önemi ve kaçınılmazlığı. Özel sektörden geldiğim için beni en çok etkileyen şey, dünya liderleri ve büyük kuruluşların CEO'larının bana bu işleri daha çok birlikte yapmamız gerektiğini defalarca söylemesiydi. Ve bence gerçekten de taahhütler var.

Muhtemelen benim için en heyecan verici olan diğer şey, hacker'ları anlamak ve dinlemek için zaman harcamaktı. Bunu genel olarak kastediyorum. Sadece salt hacker'lardan bahsetmiyorum, dünyadaki tüm hareketlerden bahsediyorum. Arap Baharı veya Hindistan tecavüzü etrafında büyük olanları gördük. Ama küçük ölçekte bile, kitle kaynak kullanımı, ses - bunları öne çıkarmak, kurumsallaştırmak. Bana göre bu, bu on yılın oyun değiştiricisi. Dünya iş dünyasına yeni bir nesil getirecek - bu bir iş fenomeni, bir aktivizm fenomeni, bir politik fenomen.