Vyhněte Se Pasti „vrátím to později“

Steve Davis je prezidentem a generálním ředitelem PATH, mezinárodní neziskové organizace, jejímž cílem je pomáhat komunitám prolomit dlouhodobé cykly špatného zdraví. Mezioborové dovednosti, které nashromáždil během svého dřívějšího působení v jiných organizacích, jsou podle něj klíčové, pokud jde o adaptaci inovací na místa, která je nejvíce potřebují. V rozhovoru s profesorem managementu na Whartonské univerzitě Michaelem Useemem během Světového ekonomického fóra v Davosu hovoří o svém přístupu k leadershipu, důležitosti strategických partnerství, úsilí o vymýcení malárie v severní Africe a o tom, jak se vyhnout pasti „společnosti to později vrátím“.

Následuje upravený přepis rozhovoru.

Mike Useem: Steve, zeptám se vás na něco málo o vaší kariéře a pak se budeme zabývat otázkami o inovativních nápadech ve zdravotnictví. Začínal jste se zájmem o lidská práva. Vystudoval jste právo. Strávil jste nějakou dobu v Číně. Zaměřil jste se na duševní vlastnictví. Pracoval jste ve společnosti Corbis [zabývající se digitálním zobrazováním]. Pracoval jste ve společnosti McKinsey v oblasti sociálního sektoru/sociálních inovací. Která z těchto zkušeností, spolu s PATH, kde právě teď pracujete, vám pomohla stát se takovým člověkem, jakým jste?

Steve Davis: Formativní soubor aktivit pro mě nastal hned po absolvování Princetonu, když jsem se ocitl na stáži v Asii. Myslím, že částečně to byl čas strávený v životě. Ale částečně to bylo hluboké ponoření se do jiné kultury a prostředí a nutnost naučit se cizí jazyk. Myslím, že mi to pomáhá víc než cokoli jiného, ​​protože mi to poskytuje značný vjem v pohledu na problémy a práci. Jsem docela zběhlý v mezikulturní práci a dělám to celou svou kariéru. Někdy je to doslova geografická nebo jazyková kultura. Někdy je to mezioborové podnikání a velkou část svého času tady v Davosu jsem strávil prací. Jednu minutu mluvím s generálními řediteli farmaceutických společností. V další s ministry zdravotnictví. A v další s vedoucími největších nevládních organizací na světě.

Useem: Uveďte příklad toho, co jste si v minulosti osvojil a co vás nyní, zdá se, vede, a co konkrétně děláte s PATH.

Davis: Pevně ​​věřím v možnost dosáhnout změny. Na mé rozmanité kariéře mě nadchývá to, co ji spojuje – myšlenka sociální inovace. I v Corbis, což je do značné míry ziskový podnik, šlo o inovace nového přístupu, například nového způsobu, jakým bychom zacházeli s vizuálními materiály.

[Existuje] několik ponaučení, na která vždycky myslím, což možná není překvapivé, protože jsem strávil nějaký čas s McKinsey. Strategie je opravdu důležitá. Hodně pracuji ve složitém sociálním sektoru; často se potácíme od nápadu k nápadu. Věřím, že nakonec musíte hrát poměrně flexibilní šachovou hru; snažíte se posouvat [a zároveň] mít na oku cíl. I v PATH se zaměřujeme na to, co může mít s danými zdroji největší dopad, a jsme velmi strategičtí v aliancích, které uzavíráme, a partnerstvích, která budujeme.

Dalším ponaučením je podle mě koncept, že se projevuje vedení. Vím, že je to trochu přehnané a klišéovité, ale opravdu věřím, že k vybudování skvělých týmů musíte věnovat spoustu času naslouchání a přítomnosti. Musíte se setkat s týmy. Musíte se setkat s klienty. Musíte se setkat se zákazníky. Musíte se setkat s partnery a nespoléhat se jen na poznámky. To si užívám každý den ve své práci.

Useem: Popíšu PATH tak, jak jste ji popsal zde pro WEF. Řekl jste, že PATH je mezinárodní nezisková organizace, která se snaží vytvářet udržitelná, kulturně relevantní řešení, jež by umožnila komunitám po celém světě prolomit dlouhodobé cykly špatného zdraví. Působíte v přibližně 70 zemích. Když se vrátíme k vaší současné roli generálního ředitele v PATH, povězte nám o svých prvních 90 nebo 100 dnech.

Davis: Pár věcí by to mohlo trochu odlišovat od jiných nových výkonných rolí. Zaprvé, byl jsem členem představenstva PATH, takže jsem to věděl. Věděl jsem to z toho pohledu a vlastně jsem si dal volno od své role v McKinsey, abych pomohl PATH v obtížné situaci v Indii. Chvíli jsem dohlížel na jejich indické operace. Takže jsem nebyl úplný cizinec ohledně lidí ani programu. Ale je to zajímavé. Když jsem přišel do funkce generálního ředitele a přemýšlel o stejných výzvách skrze tuto optiku, přistoupil jsem k nim úplně jinak. Absolvoval jsem obvyklých 100 dní naslouchání, učení se, čtení, revizí strategie – to vše proto, abych se co nejrychleji dostal do tempa, a to jak po obchodní stránce práce, tak po stránce provozní. Máme po celém světě velmi rozsáhlou škálu programů a produktů.

Ale stalo se mi zcela jasné – jak během pohovoru, tak i v těch prvních několika měsících – že musíme udělat krok zpět. Za posledních 10 let jsme hodně vyrostli. Svět se hodně změnil. Na globální zdraví působí nové vnější síly: rozvoj a fiskální úsporná opatření, geopolitické posuny, trh řízený poptávkou, na rozdíl od typického trhu řízeného nabídkou, kde se vytvářejí nápady a hází se přes plot do nějaké země. S těmito změnami jsem cítil, že je důležité udělat krok zpět a skutečně provést poměrně důkladnou strategickou revizi toho, kam směřujeme. To bylo docela užitečné a úspěšné. Nyní jsme ve fázi, kdy se zabýváme tím, jak to syndikovat, jak to implementovat a jak zajistit, aby probíhalo řízení změn. Musíme to dělat, zatímco udržujeme spoustu vlaků v chodu velmi rychle. A stále rosteme jako organizace a odvádíme skvělou práci na intervencích, zdraví a rozvoji po celém světě.

Useem: Jste nezisková organizace, takže tradiční způsob uvažování o konkurenční strategii zde zcela nepřevládá. Nicméně se díváte přes rameno na ziskové i neziskové organizace. V oblasti, ve které působíte, zkuste se trochu zmínit o jiných organizacích, které dělají něco podobného, ​​nebo by mohly být hrozbou pro to, co děláte vy, nebo by mohly nějakým způsobem ovlivnit dopad, který máte na svět, ve kterém působíte.

Davis: To je skvělá otázka. V nově vznikajícím prostoru sociálního podnikatelství/sociálního podnikání neradi mluvíme o konkurenci. Máme skutečnou konkurenci. Nicméně, podobně jako v podnikání, naši konkurenti v jedné [oblasti] jsou často také našimi partnery v jiných. My jako organizace máme tendenci spolupracovat s téměř každým z našich intervencí. Pro ilustraci, vyvíjíme nejpokročilejší klinickou studii vakcíny proti malárii. Provedli jsme diagnostiku HIV. Zavedli jsme Uniject [automatický injekční systém], což je způsob, jak přesunout úkol injekční aplikace na pracovníka s menším školením. Takže děláme různé věci.

Ale když začneme přemýšlet o řízení změn, musíme se zaměřit na mnoho partnerů. Většinu toho, co děláme, děláme se soukromým sektorem. Takže ve skutečnosti velmi intenzivně spolupracujeme s diagnostickými společnostmi, farmaceutickými společnostmi, biotechnologickými společnostmi a často jim bereme duševní vlastnictví, část jejich práce. Ve velmi složitých transakcích máme spoustu právníků specializujících se na duševní vlastnictví, kteří nám říkají, jak můžeme tuto myšlenku upravit nebo ji získat za cenu, která by ji učinila relevantní pro oblast s nízkými zdroji. Většina našich partnerů se o to docela zajímá. Vidí to jako potenciální tržní příležitost. Nejčastěji to vidí také jako společenský statek. My se opravdu zaměřujeme na to, jak tyto inovace rozšířit na místa, která je nejvíce potřebují. Musíme tedy pracovat na regulačních záležitostech a komercializaci.

Pak je tu ještě konkurenční perspektiva. Pokud někdo v tomto oboru skutečně vytvoří levnější zařízení nebo lék, měli bychom být chytří a buď s ním navázat partnerství, nebo se mu vyhnout.

Na druhou stranu je tu prostor pro implementaci, jak se postupně dostáváme dále. Nemáme zájem o provozování klinik. Takže spolupracujeme s mnoha velkými nevládními organizacemi, vládami a bilaterálními partnery. I zde ale máme poměrně dost velmi kompetentních, kvalifikovaných – někdy neziskových, někdy ziskových organizací, které dělají podobnou práci. Takže máme řadu velkých nevládních organizací, se kterými soutěžíme. Myslím, že lidé jsou stále chytřejší v tom, jak tuto práci spojit. To je pravděpodobně největší příležitost ke skutečné změně ve světě. A je to pravděpodobně naše největší konkurenční hrozba.

Useem: V zemích, kde realizujete některé ze svých inovativních programů, jaké nejinovativnější věci jste uskutečnili od doby, kdy jste nastoupil do PATH jako generální ředitel?

Davis: Pravděpodobně nejdůležitějším příběhem – a je to prostě skvělý nevyřčený příběh – je úsilí v severní části Afriky v takzvaném pásu meningitidy. Je to subsaharská oblast; každý rok tam vypukne obrovská epidemie meningitidy. Oslabuje děti. Nezabíjí obrovské množství lidí. Vytváří to spoustu ekonomických problémů, protože se lidé musí starat o tyto děti, které jsou potom dost postižené.

Máme vakcínu proti meningitidě. Je to trochu jiný kmen. Takže asi před 10 lety se Světová zdravotnická organizace (WHO), Nadace Billa a Melindy Gatesových, UNICEF a PATH – a PATH byl hlavním zprostředkovatelem – spojily a řekly: „Neexistuje žádná omluva pro epidemii meningitidy v severní Africe každý rok. A je to tak hrozná nemoc, když my v bohatém světě něco máme.“ Ale vyžadovalo to hodně práce. Dali jsme to všechno dohromady a společně jsme spolupracovali s indickým výrobcem, nizozemským vlastníkem duševního vlastnictví, italskou biotechnologickou společností a UNICEF. Nejdůležitější věc, kterou jsme udělali, bylo stanovit si cíl, že vakcína musí stát méně než 50 centů za dávku. To je zlomový bod, když se do této práce pustíte a přemýšlíte o ceně jako o absolutní složce produktu. A to bylo motivováno africkým vedením. To jsme neříkali my. Říkal to zákazník.

Před rokem a půl jsme doručili vakcínu. Za poslední rok bylo očkováno sto milionů dětí. Žádné z těchto dětí po této poslední polní sezóně nemělo meningitidu. Takže je to skvělý příběh. A byl to skutečně výsledek spolupráce všech.

Useem: Vzhledem k rozšířenosti meningitidy a dostupnosti vakcíny, proč tu mezenchymu, kde jste nakonec dosáhli takového obrovského vlivu, ještě nikdo jiný neobsadil?

Davis: Obvykle jednáme – a proto jsme nevládní organizací – tam, kde by trh jinak selhal. Selhání trhu je v globálním zdravotnictví skutečnou záležitostí, protože k investicím do výzkumu a vývoje, které nám umožňují vykonávat velkou část práce, kterou děláme, potřebujete velkou tržní sílu. Existuje tedy mnoho vyvíjejících se nástrojů. Zapojil jsem se zde v Davosu do diskusí o inovativních technikách financování, pokročilých tržních závazcích a dalších způsobech, jak se pokusit tuto sílu vytvořit. Ale v tomto případě prostě nenašla farmaceutická společnost, která by investovala sama. To platí i v jiných případech – malárie, skutečná nemoc chudého světa.

Za druhé, WHO a UNICEF se zaměřují především na globální financování v terénu, implementaci a změny. Musíme přijít s novými modely pro práci ve zdravotnictví.

Useem: Vaše kariéra byla nelineární, s mnoha různými částmi, různými fázemi. Pro člověka ve věku 20 let na vysoké škole, pro studenta MBA s průměrným věkem kolem 28 nebo 29 let, nebo pro manažera v polovině kariéry, který by chtěl dělat něco inovativního a s velkým společenským dopadem, jaké kariérní rady máte?

Davis: Zaprvé se vyhněte pasti „později to [společnosti] vrátím“. Považuji to za urážlivé. Doufám, že lidé nestrávili první část svého života jen braním. První rada tedy zní: Představte si to jako integrovaný model. Nemusíte být tak rozmanití jako moje kariéra, ale nečekejte se zapojením do své komunity, zapojením se do světa.

Za druhé, pokud jste připraveni na skutečně hlubší přechod k této práci v polovině kariéry, první věc, kterou byste měli udělat – a kvůli rolím, které jsem zastával, se mě v tomto ohledu často ptají na rady – je ujistit se, že věnujete nějaký čas dobrovolnictví, zapojení se do práce a zjišťování, kde je vaše vášeň. Protože koneckonců je to práce, spousta práce – tvrdá, složitá práce – a nedostáváte za ni tolik odměn; dostáváte různé druhy odměn. Je důležité se vázat na vášeň nebo dovednost, protože to vás bude pohánět vpřed.

Za třetí, mladším lidem ve dvacítce bych vzkázal, aby si pamatovali, že žijeme ve světě, kde je mezisektorová práce zásadní. Potřebujeme lidi, kteří mají nejen dobré úmysly ohledně vlády, veřejného, ​​neziskového nebo soukromého sektoru, ale také lidi, kteří mají skutečné zkušenosti s prací ve více než jednom sektoru, protože musíte přijít a vyvrátit některé mýty o tom, jak se lidé chovají. Musíte pochopit motivaci a záměry. To by ve skutečnosti mohlo vést k skvělým kariérám.

Useem: Jsme tady v Davosu už čtyři dny. Co vám nakonec skutečně utkvělo v paměti?

Davis: Řekl bych, že existují dvě témata – a navazuji na svůj poslední komentář. Prvním je důležitost a nevyhnutelnost mezioborové spolupráce. Co na mě, jelikož jsem pocházel ze soukromého sektoru, stále udělalo dojem, bylo, kolikrát mi světoví lídři a generální ředitelé velkých organizací říkali, že tyto věci musíme dělat více společně. A myslím, že existují skutečné závazky.

Další věc, která pro mě byla asi nejzajímavější, bylo strávit čas porozuměním a nasloucháním hackerům. Myslím to tak nějak obecně. Nemyslím jen samotné hackery, ale hnutí ve světě. Viděli jsme ty velké kolem Arabského jara nebo znásilnění Indie. Ale i v malém měřítku, crowdsourcing, hlas – to, co to posouvá dopředu, to institucionalizuje. Pro mě je to zlomový bod v této dekádě. Přivede to do světového obchodu další generaci – je to fenomén podnikání, je to fenomén aktivismu, je to politický fenomén.