Välttää "annan Takaisin myöhemmin" -ansan

Steve Davis on PATHin toimitusjohtaja. PATH on kansainvälinen voittoa tavoittelematon järjestö, jonka tavoitteena on auttaa yhteisöjä katkaisemaan pitkäaikaiset huonon terveyden kierteet. Hän sanoo, että hänen aiemmassa työssään muissa organisaatioissa keräämänsä monialaiset taidot ovat ratkaisevan tärkeitä innovaatioiden soveltamisessa paikkoihin, jotka niitä eniten tarvitsevat. Haastattelussa Whartonin johtamisen professorin Michael Useemin kanssa Maailman talousfoorumissa Davosissa hän kertoo lähestymistavastaan ​​johtajuuteen, strategisten kumppanuuksien tärkeydestä, pyrkimyksistään hävittää malaria Pohjois-Afrikasta ja siitä, miten välttää "aion antaa takaisin myöhemmin [yhteiskunnalle]" -ansa.

Keskustelun muokattu transkriptio on ohessa.

Mike Useem: Steve, aion kysyä sinulta hieman urastasi, ja sitten siirrymme kysymyksiin innovatiivisista ideoista terveydenhuollon alalla. Aloitit kiinnostuksestasi ihmisoikeuksiin. Sinut on koulutettu lakimieheksi. Vietit paljon aikaa Kiinassa. Keskityit immateriaalioikeuksiin. Työskentelit [digitaalisen kuvan yrityksessä] Corbisissa. Työskentelit McKinseyllä sosiaalisektorin/sosiaalisen innovaation parissa. Mitkä näistä kokemuksista, yhdessä PATHin kanssa, jossa olet juuri nyt, erottuvat edukseen siinä, miten ne ovat auttaneet sinua tulemaan sellaiseksi ihmiseksi kuin olet?

Steve Davis: Minulle muovaava aktiviteettikokonaisuus alkoi jo varhain Princetonin yliopistosta valmistumiseni jälkeen, kun sain apurahan Aasiasta. Luulen, että osittain se johtui siitä ajasta elämässäni. Mutta osittain se oli syvä uppoutuminen toiseen kulttuuriin ja ympäristöön sekä uuden kielen oppiminen. Mielestäni se auttaa minua enemmän kuin mikään muu, koska se antaa minulle paljon empatiaa ajattelutapaani asioista ja työstä. Olen melko taitava kulttuurienvälisessä työssä, ja olen tehnyt sitä koko urani ajan. Joskus se on kirjaimellisesti maantieteellistä tai kielikulttuuriin liittyvää. Joskus se on monialaista liiketoimintaa, ja suuri osa ajastani täällä Davosissa on kulunut työskentelyyn. Yhtenä hetkenä puhun lääkeyhtiöiden toimitusjohtajien kanssa. Seuraavana puhun terveysministereiden kanssa. Ja sitä seuraavana puhun maailman suurimpien kansalaisjärjestöjen johtajien kanssa.

Useem: Kerro meille esimerkki siitä, mitä olet aiemmin oppinut ja mikä nyt näyttää ohjaavan sinua ja mitä teet erityisesti PATHin kanssa.

Davis: Uskon vahvasti muutoksen aikaansaamiseen. Monipuolisessa urassani minua innostaa sitä yhdistävä tekijä – sosiaalisen innovaation idea. Jopa Corbisilla, joka on hyvin pitkälti voittoa tavoitteleva yritys, kyse oli uuden lähestymistavan keksimisestä, esimerkiksi uudesta tavasta käsitellä visuaalista materiaalia.

[On] pari asiaa, joita mietin aina, mikä ei ehkä ole yllättävää, koska olen viettänyt jonkin aikaa McKinseyllä. Strategialla on todella merkitystä. Työskentelen paljon monimutkaisella sosiaalisektorilla; usein horjumme ideasta toiseen. Uskon, että lopulta shakkia on pelattava melko joustavasti; yritetään edetä [samalla] pitäen silmällä tavoitetta. Jopa PATHilla keskitymme siihen, millä voi olla suurin vaikutus resursseilla, ja olemme erittäin strategisia solmimissamme liittoumissa ja rakentamissamme kumppanuuksissa.

Toinen opetus on mielestäni johtajuuden esiinmarssi. Tiedän, että se on hieman liioiteltua ja kliseistä, mutta uskon todella, että hyvien tiimien rakentamiseksi on käytettävä paljon ylimääräistä aikaa kuuntelemiseen ja läsnäoloon. On istuttava tiimien kanssa. On istuttava asiakkaiden kanssa. On istuttava asiakkaiden kanssa. On istuttava kumppaneiden kanssa eikä vain luottaa muistioihin. Toteutan tätä joka päivä työssäni.

Useem: Kuvailen PATHia samalla tavalla kuin sinä olet kuvaillut sitä täällä WEF:lle. Sanoit, että PATH on kansainvälinen, voittoa tavoittelematon järjestö, joka pyrkii luomaan kestäviä, kulttuurisesti relevantteja ratkaisuja, joiden avulla maailmanlaajuiset yhteisöt voivat katkaista pitkään jatkuneet huonon terveyden kierteet. Toimit aktiivisesti noin 70 maassa. Jatkaessasi nyt rooliasi PATHissa toimitusjohtajana, kerro meille ensimmäisistä 90 tai 100 päivästäsi.

Davis: Muutama asia saattaa tehdä tästä hieman erilaisen kuin muista uusista johtotehtävistä. Ensinnäkin olin ollut PATHin hallituksessa, joten tiesin sen. Tiesin sen siitä näkökulmasta, ja olin itse asiassa pitänyt jonkin aikaa vapaata McKinsey-roolistani auttaakseni PATHia vaikeassa tilanteessa Intiassa. Olin valvonut heidän Intian-toimintojaan jonkin aikaa. Joten en ollut täysin vieras ihmisille tai asialistalle. Mutta se on mielenkiintoista. Toimitusjohtajaksi tuleminen ja samojen haasteiden ajatteleminen tuon linssin läpi sai minut lähestymään niitä aivan eri tavalla. Tein tavanomaisen sadan päivän mittaisen kuuntelun, oppimisen, lukemisen ja strategiatarkastelujen – kaiken tämän tarkoituksena oli yrittää päästä mahdollisimman nopeasti vauhtiin sekä liiketoiminnan että operatiivisen puolen osalta. Meillä on erittäin laaja valikoima ohjelmia ja tuotteita ympäri maailmaa.

Mutta minulle kävi hyvin selväksi – sekä haastatteluprosessin aikana että myös noiden ensimmäisten kuukausien aikana – että meidän oli otettava askel taaksepäin. Olimme kasvaneet paljon viimeisten 10 vuoden aikana. Maailma oli muuttunut paljon. Maailmanterveyteen vaikuttavat uudet ulkoiset voimat: kehitys- ja finanssipoliittinen säästö, geopoliittiset muutokset, kysyntävetoinen markkinapaikka tyypillisen tarjontavetoisen markkinan sijaan, jossa ideoita luodaan ja heitetään aidan yli johonkin maahan. Näiden muutosten myötä minusta tuntui tärkeältä ottaa askel taaksepäin ja tehdä perusteellinen strateginen tarkastelu siitä, mihin olemme menossa. Se on ollut varsin hyödyllistä ja menestyksekästä. Nyt olemme siinä vaiheessa, miten syndikoidaan se, miten toteutetaan se ja miten varmistetaan muutosjohtaminen. Meidän on tehtävä se samalla, kun pidämme paljon junia liikkeellä erittäin nopeasti. Ja kasvamme edelleen organisaationa ja teemme hienoa työtä interventioiden, terveyden ja kehityksen parissa ympäri maailmaa.

Useem: Olet voittoa tavoittelematon organisaatio, joten perinteinen ajattelutapa kilpailustrategiasta ei aivan päde täällä. Tästä huolimatta tarkastelet voittoa tavoittelemattomia ja voittoa tavoittelemattomia organisaatioita. Kerro hieman muista organisaatioista, jotka tekevät jotain vastaavaa tai voisivat olla uhka sille, mitä teet, tai voisivat jollain tavalla vaikuttaa vaikutukseesi maailmassa, jossa olet.

Davis: Se on loistava kysymys. Kehittyvällä sosiaalisen yrittäjyyden/sosiaalisen yritystoiminnan alalla emme halua puhua kilpailijoista. Meillä on oikeita kilpailijoita. Toisin sanoen, aivan kuten liike-elämässä, usein kilpailijamme yhdellä [alueella] ovat myös kumppaneitamme muilla. Organisaationa meillä on tapana työskennellä lähes jokaisen interventiomme kanssa. Esimerkiksi kehitämme edistyneintä kliinistä tutkimusta malariarokotteen kehittämiseksi. Olemme tehneet HIV-diagnostiikkaa. Olemme ottaneet käyttöön Unijectin [automaattisesti lakkaavan injektiojärjestelmän], joka on tapa siirtää pistäminen vähemmän koulutetun työntekijän tehtäväksi. Joten teemme monenlaisia ​​asioita.

Mutta kun alamme miettiä siihen liittyvää muutoshallintaa, meidän on tarkasteltava monia kumppaneita. Suurin osa työstämme on yksityisen sektorin kanssa. Joten teemme itse asiassa erittäin syvää yhteistyötä diagnostiikkayritysten, lääkeyritysten ja biotekniikkayritysten kanssa ja otamme usein heidän immateriaalioikeuksiaan ja osan heidän työstään. Hyvin monimutkaisissa kaupoissa meillä on paljon immateriaalioikeusjuristeja, jotka työskentelevät selvittääkseen, miten voimme ottaa idean ja soveltaa sitä tai saada sen kustannuksin, joka tekisi siitä merkityksellisen vähän resursseja vaativalle yritykselle. Useimmat kumppanimme ovat tästä varsin kiinnostuneita. He näkevät sen potentiaalisena markkinamahdollisuutena. Useimmiten he näkevät sen myös yhteiskunnallisena hyödykkeenä. Keskitymme todella siihen, miten nämä innovaatiot saadaan skaalautumaan paikoissa, jotka niitä eniten tarvitsevat. Joten meidän on työskenneltävä sääntelyasioiden ja kaupallistamisen parissa.

Sitten on vielä kilpailullinen näkökulma. Jos joku todella aikoo luoda edullisemman laitteen tai lääkkeen kyseisellä alalla, ehkä meidän pitäisi olla fiksuja joko tekemällä heidän kanssaan yhteistyötä tai pysymällä poissa heidän tieltään.

Toisaalta toteutustila on tärkeämpää, kun etenemme pidemmälle. Emme ole kiinnostuneita klinikoiden pyörittämisestä. Joten teemme yhteistyötä monien suurten kansalaisjärjestöjen, hallitusten ja kahdenvälisten järjestöjen kanssa. Meillä on kuitenkin myös melkoinen määrä erittäin päteviä ja päteviä – joskus voittoa tavoittelemattomia, joskus voittoa tavoittelemattomia organisaatioita – jotka tekevät samanlaista työtä. Joten meillä on useita suuria kansalaisjärjestöjä, joiden kanssa kilpailemme. Mielestäni ihmiset ovat yhä älykkäämpiä siinä, miten tätä työtä saadaan yhteen. Se on luultavasti suurin mahdollisuus todelliseen muutokseen maailmassa. Ja se on luultavasti suurin kilpailuuhkamme.

Useem: Niissä maissa, joissa sinulla on käynnissä joitakin innovatiivisia ohjelmia, mitkä ovat innovatiivisimmat asiat, joita olet saanut aikaan liityttyäsi PATHiin toimitusjohtajana?

Davis: Todennäköisesti tärkein tarina – ja se on todella hieno kertomaton tarina – koskee ponnistelua Afrikan pohjoisosassa niin sanotulla aivokalvontulehdusvyöhykkeellä. Se on Saharan eteläpuolinen alue; joka vuosi siellä on ollut valtava aivokalvontulehdusepidemia. Se heikentää lapsia. Se ei tapa valtavia määriä ihmisiä. Se luo paljon taloudellisia haasteita, koska ihmisten on huolehdittava näistä lapsista, jotka ovat jälkeenpäin melko vammaisia.

Meillä on rokote aivokalvontulehduksen estämiseksi. Se on hieman eri kanta. Niinpä noin 10 vuotta sitten Maailman terveysjärjestö (WHO), Bill ja Melinda Gatesin säätiö, UNICEF ja PATH – ja PATH oli tärkein välittäjä – kokoontuivat yhteen ja totesivat: "Pohjois-Afrikassa joka vuosi esiintyvälle aivokalvontulehdusepidemialle ei ole mitään tekosyytä. Ja se on niin kamala tauti, kun meillä rikkaassa maailmassa on jotain." Mutta se vaati paljon työtä. Vaadittiin yhteistyötä intialaisen valmistajan, hollantilaisen immateriaalioikeuksien omistajan, italialaisen bioteknologiayrityksen ja UNICEFin kanssa, jotta kaikki saatiin yhteen. Tärkeintä oli asettaa tavoitteeksi, että rokotteen hinnan piti olla alle 50 senttiä annosta kohden. Se muuttaa kaiken, kun alat tehdä tätä työtä ja ajattelet hintaa absoluuttisena osana tuotetta. Ja sen ajoi eteenpäin afrikkalainen johto. Emme sanoneet sitä. Sen sanoi asiakas.

Puolitoista vuotta sitten toimitimme rokotteen. Sata miljoonaa lasta on rokotettu viimeisen vuoden aikana. Kenelläkään näistä lapsista ei ole ollut aivokalvontulehdusta tämän viimeisen kenttäkauden jälkeen. Joten se on hieno tarina. Ja se oli todellakin monialainen yhteistyö.

Useem: Kun aivokalvontulehdus on niin laajalle levinnyt ja rokote on saatavilla, miksi sitä markkinarakoa, jossa päädyit vaikuttamaan niin valtavasti, ei ollut jo täyttänyt joku muu?

Davis: Yleensä toimimme – ja siksi olemme kansalaisjärjestö – siellä, missä markkinat ovat muuten epäonnistuneet. Markkinoiden epäonnistuminen on todellinen ongelma globaalilla terveydenhuollon alalla, koska tarvitaan paljon markkinoiden vetovoimaa, jotta voidaan tehdä sellaisia ​​tutkimus- ja kehitysinvestointeja, jotka mahdollistavat suuren osan tekemästämme työstä. Joten kehittyviä välineitä on monia. Olen ollut täällä Davosissa mukana innovatiivisten rahoitustekniikoiden, edistyneiden markkinasitoumusten ja muiden vetovoiman luomistapojen parissa. Mutta tässä tapauksessa ei yksinkertaisesti ollut lääkeyhtiötä, joka olisi investoinut itse. Tämä pätee toisiinkin – malariaan, joka on todellinen köyhien maiden sairaus.

Toiseksi, WHO ja UNICEF keskittyvät pääasiassa globaaliin rahoitukseen kentällä, toteutukseen ja muutokseen. Meidän on luotava uusia terveystyön malleja.

Useem: Urasi on ollut epälineaarinen, ja siinä on ollut monia eri osia ja vaiheita. Mitä uravinkkejä sinulla on 20-vuotiaalle yliopisto-opiskelijalle, MBA-opiskelijalle, jonka keski-ikä on noin 28 tai 29 vuotta, tai uransa keskivaiheilla olevalle johtajalle, joka haluaa tehdä jotain innovatiivista ja yhteiskunnallisesti vaikuttavaa?

Davis: Ensinnäkin, vältä "aion antaa takaisin myöhemmin [yhteiskunnalle]" -ansaa. Pidän sitä loukkaavana. Toivon, etteivät ihmiset ole viettäneet elämänsä ensimmäistä osaa vain ottaen. Joten ensimmäinen neuvo on: Ajattele tätä integroituna mallina. Sinun ei tarvitse olla aivan yhtä monipuolinen kuin minun urani, mutta älä odota osallistumistasi yhteisösi toimintaan, osallistumistasi maailmaan.

Toinen kohta, jos olet valmis tekemään todella syvällisemmän siirtymän tähän työhön urasi keskivaiheilla, ensimmäinen asia, joka sinun tulisi tehdä – ja minulta on kysytty neuvoa tästä paljon työtehtävieni vuoksi – on varmistaa, että käytät aikaa vapaaehtoistyöhön, osallistut ja selvität, mikä intohimosi on. Koska loppujen lopuksi tämä on työtä, paljon työtä – kovaa ja monimutkaista työtä – etkä saa siitä yhtä paljon palkintoja; saat erilaisia ​​palkintoja. On tärkeää yhdistää työ intohimoon tai taitoon, koska se vie sinua eteenpäin.

Kolmanneksi, nuoremmille parikymppisille sanoisin, että muistakaa, että elämme maailmassa, jossa monialainen työ on elintärkeää. Tarvitsemme ihmisiä, joilla ei ole vain hyviä aikomuksia hallitusta, julkista, voittoa tavoittelematonta tai yksityistä sektoria kohtaan, vaan tarvitsemme myös ihmisiä, joilla on kokemusta työskentelystä useammalla kuin yhdellä sektorilla, koska on tultava esiin murtamaan myyttejä ihmisten käyttäytymisestä. On tultava esiin kannustimia ja aikomuksia. Tämä voi itse asiassa luoda upeita urapolkuja.

Useem: Olemme olleet täällä Davosissa neljä päivää. Mikä sinulle jää lopulta mieleen?

Davis: Sanoisin, että teemat ovat kaksi – ja palaan viimeiseen kommenttiini. Ensimmäinen on monialaisen työn tärkeys ja väistämättömyys. Yksityiseltä sektorilta tultuani minuun teki edelleen vaikutuksen se, kuinka monta kertaa maailman johtajat ja suurten organisaatioiden toimitusjohtajat sanoivat minulle, että meidän on tehtävä näitä asioita enemmän yhdessä. Ja mielestäni sitoumuksia on todellakin.

Toinen asia, joka oli luultavasti jännittävintä minulle, oli käyttää aikaa hakkereiden ymmärtämiseen ja kuuntelemiseen. Tarkoitan sitä laajasti. En tarkoita vain puhtaita hakkereita, vaan maailman liikkeitä. Olemme nähneet suuria liikkeitä arabikevään tai Intian raiskausten ympärillä. Mutta jopa pienellä tasolla joukkorahoitus, ääni – tuo sen esiin, institutionalisoi sen. Minulle se on käänteentekevä asia tällä vuosikymmenellä. Se tuo uuden sukupolven maailman liike-elämään – se on liike-elämän ilmiö, se on aktivismin ilmiö, se on poliittinen ilmiö.