Αποφεύγοντας την παγίδα του «θα επιστρέψω αργότερα»

Ο Steve Davis είναι πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος του PATH, ενός διεθνούς μη κερδοσκοπικού οργανισμού του οποίου ο στόχος είναι να βοηθήσει τις κοινότητες να σπάσουν τους μακροχρόνιους κύκλους κακής υγείας. Οι διατομεακές δεξιότητες που έχει συσσωρεύσει κατά τη διάρκεια της προηγούμενης εργασίας του σε άλλους οργανισμούς, λέει, είναι κρίσιμες όσον αφορά την προσαρμογή των καινοτομιών στα μέρη που τις χρειάζονται περισσότερο. Σε μια συνέντευξη με τον καθηγητή διοίκησης του Wharton, Michael Useem , κατά τη διάρκεια του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ στο Νταβός, μιλά για την προσέγγισή του στην ηγεσία, τη σημασία των στρατηγικών συνεργασιών, την προσπάθεια εξάλειψης της ελονοσίας στη βόρεια Αφρική και πώς να αποφύγει κανείς την παγίδα «θα δώσω πίσω αργότερα [στην κοινωνία]».

Ακολουθεί ένα επεξεργασμένο αντίγραφο της συνομιλίας.

Μάικ Ουζίμ: Στηβ, θα σε ρωτήσω λίγα πράγματα για την καριέρα σου και στη συνέχεια θα στραφούμε σε ερωτήσεις σχετικά με καινοτόμες ιδέες στον τομέα της υγείας. Ξεκίνησες με ενδιαφέρον για τα ανθρώπινα δικαιώματα. Σπούδασες δικηγόρος. Πέρασες αρκετό χρόνο στην Κίνα. Εστιάστηκες στην πνευματική ιδιοκτησία [IP]. Ήσουν στην [εταιρεία ψηφιακής εικόνας] Corbis. Ήσουν στην McKinsey στον κοινωνικό τομέα/στο πεδίο της κοινωνικής καινοτομίας. Ποιες από αυτές τις εμπειρίες, μαζί με το PATH, όπου βρίσκεσαι αυτή τη στιγμή, ξεχωρίζουν όσον αφορά το ότι σε βοήθησαν να γίνεις το είδος του ατόμου που είσαι;

Στιβ Ντέιβις: Ένα σύνολο δραστηριοτήτων που με διαμόρφωσαν ήταν πολύ νωρίς μετά την αποφοίτησή μου από το Πρίνστον, όταν βρέθηκα σε μια υποτροφία στην Ασία. Νομίζω ότι μέρος αυτού ήταν ο χρόνος στη ζωή. Αλλά μέρος αυτού ήταν η βαθιά εμβάθυνση σε έναν άλλο πολιτισμό και περιβάλλον, και η εκμάθηση μιας άλλης γλώσσας. Νομίζω ότι αυτό με βοηθάει όσο τίποτα άλλο, επειδή παρέχει αρκετή ενσυναίσθηση στον τρόπο που σκέφτομαι τα ζητήματα και την εργασία. Είμαι αρκετά έμπειρος στην διαπολιτισμική εργασία και το έχω κάνει αυτό σε όλη μου την καριέρα. Μερικές φορές αυτό είναι κυριολεκτικά γεωγραφική ή γλωσσική κουλτούρα. Μερικές φορές είναι διατομεακές επιχειρήσεις, και μεγάλο μέρος του χρόνου μου εδώ στο Νταβός το έχω περάσει εργαζόμενος. Τη μία στιγμή μιλάω με διευθύνοντες συμβούλους φαρμακευτικών εταιρειών. Την επόμενη μιλάω με υπουργούς υγείας. Και την επόμενη μιλάω με τους επικεφαλής των μεγαλύτερων ΜΚΟ στον κόσμο.

Useem: Δώστε μας ένα παράδειγμα από αυτά που μάθατε στο παρελθόν που τώρα φαίνεται να σας καθοδηγούν και τι κάνετε συγκεκριμένα με το PATH.

Ντέιβις: Πιστεύω ακράδαντα στην ευκαιρία να κάνουμε την αλλαγή να συμβεί. Αυτό που με ενθουσιάζει στην ποικίλη καριέρα μου είναι το στοιχείο που τη συνδέει - η ιδέα της κοινωνικής καινοτομίας. Ακόμα και στην Corbis, η οποία είναι μια επιχείρηση με κερδοσκοπικό χαρακτήρα, το ζητούμενο ήταν η καινοτομία σε μια νέα προσέγγιση, για παράδειγμα, ένας νέος τρόπος με τον οποίο θα αλληλεπιδρούσαμε με το οπτικό υλικό.

[Υπάρχουν] μερικά μαθήματα που πάντα σκέφτομαι, κάτι που ίσως να μην προκαλεί έκπληξη, καθώς έχω περάσει αρκετό χρόνο με την McKinsey. Η στρατηγική έχει πραγματικά σημασία. Εργάζομαι πολύ στον περίπλοκο κοινωνικό τομέα. Συχνά πηδάμε από ιδέα σε ιδέα. Πιστεύω ότι τελικά πρέπει να παίζεις ένα αρκετά ευέλικτο παιχνίδι σκακιού. Προσπαθείς να κινείσαι [ενώ] έχεις το νου σου σε έναν στόχο. Ακόμα και στην PATH, εστιάζουμε σε αυτό που μπορεί να έχει τον μεγαλύτερο αντίκτυπο με τους πόρους και είμαστε πολύ στρατηγικοί στις συμμαχίες που κάνουμε και στις συνεργασίες που χτίζουμε.

Ένα άλλο μάθημα, νομίζω, είναι η ιδέα ότι η ηγεσία αναδεικνύεται. Ξέρω ότι αυτό είναι κάπως υπερβολικό και λίγο κλισέ, αλλά πιστεύω ακράδαντα ότι για να χτίσεις σπουδαίες ομάδες, πρέπει να αφιερώσεις πολύ επιπλέον χρόνο στην ακρόαση, στο να είσαι παρών. Πρέπει να κάθεσαι με τις ομάδες. Πρέπει να κάθεσαι με τους πελάτες. Πρέπει να κάθεσαι με τους πελάτες. Πρέπει να κάθεσαι με τους συνεργάτες και να μην βασίζεσαι μόνο σε σημειώματα. Το επαναλαμβάνω αυτό καθημερινά στη δουλειά μου.

Useem: Θα περιγράψω το PATH όπως το περιγράψατε εδώ για το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ. Είπατε ότι το PATH είναι ένας διεθνής, μη κερδοσκοπικός οργανισμός που επιδιώκει να δημιουργήσει βιώσιμες, πολιτισμικά σχετικές λύσεις που θα επιτρέπουν στις παγκόσμιες κοινότητες να σπάσουν τους μακροχρόνιους κύκλους κακής υγείας. Δραστηριοποιείστε σε περίπου 70 χώρες. Αναλαμβάνοντας τώρα τον ρόλο σας στο PATH ως διευθύνων σύμβουλος, περιγράψτε μας τις πρώτες 90 ή 100 ημέρες σας.

Ντέιβις: Μερικά πράγματα μπορεί να το κάνουν λίγο διαφορετικό από άλλους νέους εκτελεστικούς ρόλους. Πρώτον, ήμουν μέλος του διοικητικού συμβουλίου της PATH, οπότε το ήξερα. Το ήξερα από εκείνη την οπτική γωνία, και μάλιστα είχα πάρει λίγο χρόνο μακριά από τον ρόλο μου στην McKinsey για να βοηθήσω την PATH σε μια δύσκολη κατάσταση στην Ινδία. Είχα επιβλέψει την επιχείρησή τους στην Ινδία για λίγο. Έτσι, δεν ήμουν εντελώς άγνωστος στους ανθρώπους ή στην ατζέντα. Αλλά είναι ενδιαφέρον. Το να έρθω ως Διευθύνων Σύμβουλος και να σκεφτώ τις ίδιες προκλήσεις μέσα από αυτό το πρίσμα με έκανε να τους προσεγγίσω αρκετά διαφορετικά. Έκανα τις συνηθισμένες 100 ημέρες ακούγοντας, μαθαίνοντας, διαβάζοντας, αναθεωρώντας στρατηγικές - όλα τα πράγματα για να προσπαθήσω να ενημερωθώ όσο πιο γρήγορα μπορούσα, τόσο από την επιχειρηματική πλευρά της εργασίας όσο και από την πλευρά των λειτουργιών. Έχουμε ένα πολύ μεγάλο σύνολο προγραμμάτων και προϊόντων σε όλο τον κόσμο.

Αλλά μου έγινε πολύ προφανές — τόσο μέσω της διαδικασίας των συνεντεύξεων αλλά και κατά τους πρώτους μήνες — ότι έπρεπε να κάνουμε ένα βήμα πίσω. Είχαμε αναπτυχθεί πολύ τα τελευταία 10 χρόνια. Ο κόσμος είχε αλλάξει πολύ. Υπάρχουν νέες εξωτερικές δυνάμεις που επηρεάζουν την παγκόσμια υγεία: Ανάπτυξη και δημοσιονομική λιτότητα, γεωπολιτικές μετατοπίσεις, μια αγορά που βασίζεται περισσότερο στη ζήτηση σε αντίθεση με μια τυπική αγορά που βασίζεται στην προσφορά, όπου δημιουργούνται ιδέες και μεταφέρονται σε κάποια χώρα. Με αυτές τις αλλαγές, ένιωσα ότι ήταν σημαντικό να κάνω ένα βήμα πίσω και να κάνω μια αρκετά διεξοδική στρατηγική ανασκόπηση του πού πηγαίναμε. Αυτό ήταν αρκετά χρήσιμο και επιτυχημένο. Τώρα βρισκόμαστε στη φάση του πώς το συνδικαλίζεις αυτό, πώς το εφαρμόζεις, πώς διασφαλίζεις ότι η διαχείριση των αλλαγών θα συμβεί. Πρέπει να το κάνουμε αυτό ενώ διατηρούμε πολλά τρένα σε πολύ γρήγορους ρυθμούς. Και εξακολουθούμε να αναπτυσσόμαστε ως οργανισμός, κάνοντας εξαιρετική δουλειά στις παρεμβάσεις και την υγεία και την ανάπτυξη σε όλο τον κόσμο.

Useem: Είστε μη κερδοσκοπικός οργανισμός, επομένως ο παραδοσιακός τρόπος σκέψης για την ανταγωνιστική στρατηγική δεν επικρατεί απόλυτα εδώ. Παρόλα αυτά, κοιτάτε πέρα ​​από τα όρια των κερδοσκοπικών και μη κερδοσκοπικών οργανισμών. Στον τομέα σας, μιλήστε λίγο για άλλους οργανισμούς που κάνουν κάτι παρόμοιο ή θα μπορούσαν να αποτελέσουν απειλή για αυτό που κάνετε ή θα μπορούσαν με κάποιο τρόπο να επηρεάσουν τον αντίκτυπο που έχετε στον κόσμο στον οποίο βρίσκεστε.

Ντέιβις: Αυτή είναι μια εξαιρετική ερώτηση. Στον αναδυόμενο χώρο της κοινωνικής επιχειρηματικότητας/κοινωνικής επιχειρηματικότητας, δεν μας αρέσει να μιλάμε για ανταγωνιστές. Έχουμε πραγματικούς ανταγωνιστές. Ωστόσο, όπως και στις επιχειρήσεις, συχνά οι ανταγωνιστές μας σε έναν [τομέα] είναι επίσης συνεργάτες μας σε άλλους. Εμείς ως οργανισμός τείνουμε να συνεργαζόμαστε σχεδόν με κάθε μία από τις παρεμβάσεις μας. Για να δώσουμε μερικά παραδείγματα, αναπτύσσουμε την πιο προηγμένη κλινική δοκιμή για την ελονοσία για ένα εμβόλιο. Έχουμε κάνει διαγνωστικά για τον HIV. Έχουμε εισαγάγει το Uniject [ένα σύστημα αυτόματης απενεργοποίησης ένεσης], το οποίο είναι ένας τρόπος για να μετατοπιστεί το έργο της ένεσης σε έναν εργαζόμενο με λιγότερη εκπαίδευση. Έτσι, κάνουμε μια ποικιλία πραγμάτων.

Αλλά όταν αρχίζουμε να σκεφτόμαστε τη διαχείριση αλλαγών που εμπλέκεται, πρέπει να εξετάσουμε πολλούς συνεργάτες. Το μεγαλύτερο μέρος αυτού που κάνουμε είναι με τον ιδιωτικό τομέα. Έτσι, στην πραγματικότητα συνεργαζόμαστε πολύ βαθιά με διαγνωστικές εταιρείες, φαρμακευτικές εταιρείες, εταιρείες βιοτεχνολογίας, συχνά παίρνοντας μέρος της εργασίας τους από την πνευματική ιδιοκτησία τους. Σε πολύ περίπλοκες συμφωνίες, έχουμε πολλούς δικηγόρους πνευματικής ιδιοκτησίας που εργάζονται για να πουν πώς μπορούμε να πάρουμε αυτήν την ιδέα και να την προσαρμόσουμε ή να την αποκτήσουμε με κόστος που θα την καθιστούσε σχετική με μια εταιρεία με χαμηλούς πόρους. Οι περισσότεροι από τους συνεργάτες μας ενδιαφέρονται αρκετά για αυτό. Το βλέπουν ως πιθανή ευκαιρία στην αγορά. Τις περισσότερες φορές το βλέπουν επίσης ως κοινωνικό αγαθό. Εστιάζουμε πραγματικά στο πώς να εφαρμόσουμε αυτές τις καινοτομίες σε κλίμακα στα μέρη που τις χρειάζονται περισσότερο. Επομένως, πρέπει να εργαστούμε σε ρυθμιστικά θέματα και εμπορευματοποίηση.

Έπειτα, υπάρχει και το ανταγωνιστικό πρίσμα. Αν κάποιος πρόκειται όντως να δημιουργήσει μια συσκευή ή φάρμακο χαμηλότερου κόστους σε αυτόν τον χώρο, ίσως θα έπρεπε να είμαστε έξυπνοι είτε να συνεργαστούμε μαζί του είτε να μην εμπλακούμε στον δρόμο του.

Από την άλλη πλευρά, υπάρχει ο χώρος υλοποίησης καθώς προχωράμε πιο κάτω. Δεν μας ενδιαφέρει να λειτουργούμε κλινικές. Έτσι, συνεργαζόμαστε με πολλές μεγάλες ΜΚΟ, κυβερνήσεις και διμερείς φορείς. Και πάλι, έχουμε έναν αρκετά μεγάλο αριθμό πολύ ικανών, εξειδικευμένων - μερικές φορές μη κερδοσκοπικών, μερικές φορές κερδοσκοπικών οργανισμών που κάνουν παρόμοια δουλειά. Έτσι, έχουμε μια ποικιλία μεγάλων ΜΚΟ με τις οποίες ανταγωνιζόμαστε. Νομίζω ότι οι άνθρωποι γίνονται πιο έξυπνοι σχετικά με το πώς να συνδυάσουν αυτό το έργο. Αυτή είναι ίσως η μεγαλύτερη ευκαιρία για πραγματική αλλαγή στον κόσμο. Και είναι ίσως η μεγαλύτερη ανταγωνιστική μας απειλή.

Useem: Στις χώρες όπου έχετε σε εξέλιξη κάποια από τα καινοτόμα προγράμματά σας, ποια είναι μερικά από τα πιο καινοτόμα πράγματα που έχετε υλοποιήσει από τότε που ενταχθήκατε στην PATH ως διευθύνων σύμβουλος;

Ντέιβις: Πιθανώς η πιο σημαντική ιστορία — και είναι απλώς μια εξαιρετική ανείπωτη ιστορία — είναι μια προσπάθεια στο βόρειο τμήμα της Αφρικής σε αυτό που ονομάζεται ζώνη μηνιγγίτιδας. Είναι η υποσαχάρια Αφρική. Κάθε χρόνο υπάρχει μια τεράστια επιδημία μηνιγγίτιδας. Εξασθενεί τα παιδιά. Δεν σκοτώνει τεράστιο αριθμό. Δημιουργεί πολλές οικονομικές προκλήσεις επειδή οι άνθρωποι πρέπει να φροντίσουν αυτά τα παιδιά που μετά είναι αρκετά ανάπηρα.

Έχουμε ένα εμβόλιο για την πρόληψη της μηνιγγίτιδας. Είναι ένα ελαφρώς διαφορετικό στέλεχος. Έτσι, πριν από περίπου 10 χρόνια, ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας (ΠΟΥ), το Ίδρυμα Μπιλ και Μελίντα Γκέιτς, η UNICEF και η PATH — και η PATH ήταν ο κύριος ενδιάμεσος — ενώθηκαν και είπαν: «Δεν υπάρχει δικαιολογία για μια επιδημία μηνιγγίτιδας στη βόρεια Αφρική κάθε χρόνο. Και είναι μια τόσο φρικτή ασθένεια, όταν εμείς στον πλούσιο κόσμο έχουμε κάτι». Αλλά χρειάστηκε πολλή δουλειά. Χρειάστηκε μια συλλογική προσπάθεια με έναν Ινδό κατασκευαστή, έναν Ολλανδό ιδιοκτήτη πνευματικής ιδιοκτησίας, μια Ιταλίδα βιοτεχνολογική εταιρεία και τη UNICEF για να τα καταφέρουμε όλα. Το πιο σημαντικό πράγμα που κάναμε ήταν να θέσουμε έναν στόχο ότι το εμβόλιο έπρεπε να κοστίζει λιγότερο από 50 σεντς ανά δόση. Αυτό είναι που αλλάζει τα δεδομένα, όταν αρχίζεις να ασχολείσαι με αυτή τη δουλειά και σκέφτεσαι την τιμή ως απόλυτο συστατικό του προϊόντος. Και αυτό καθοδηγήθηκε από την αφρικανική ηγεσία. Δεν το λέγαμε εμείς. Ήταν ο πελάτης που το έλεγε.

Πριν από ενάμιση χρόνο, χορηγήσαμε το εμβόλιο. Εκατό εκατομμύρια παιδιά έχουν εμβολιαστεί τον τελευταίο χρόνο. Κανένα από αυτά τα παιδιά δεν είχε μηνιγγίτιδα μετά από αυτήν την τελευταία καλλιεργητική περίοδο. Είναι λοιπόν μια σπουδαία ιστορία. Και ήταν πραγματικά μια διασυνδεδεμένη προσπάθεια.

Χρήσιμος/η: Με την μηνιγγίτιδα να είναι τόσο διαδεδομένη και το εμβόλιο να είναι διαθέσιμο, γιατί αυτή η θέση όπου καταλήξατε να έχετε τόσο τεράστιο αντίκτυπο δεν είχε ήδη καλυφθεί από κάποιον άλλο;

Ντέιβις: Συνήθως ενεργούμε — και γι' αυτό είμαστε ΜΚΟ — εκεί που η αγορά έχει αποτύχει διαφορετικά. Η αποτυχία της αγοράς είναι κάτι πραγματικό στον παγκόσμιο χώρο της υγείας, επειδή χρειάζεστε μεγάλη έλξη από την αγορά για να κάνετε τα είδη επενδύσεων στην Έρευνα και Ανάπτυξη για να ολοκληρώσετε μεγάλο μέρος της δουλειάς που κάνουμε. Υπάρχουν λοιπόν πολλά εξελισσόμενα οχήματα. Έχω ασχοληθεί εδώ στο Νταβός με καινοτόμες τεχνικές χρηματοδότησης, προηγμένες δεσμεύσεις της αγοράς και άλλους τρόπους για να προσπαθήσουμε να δημιουργήσουμε αυτή την έλξη. Αλλά σε αυτήν την περίπτωση, απλά δεν υπήρχε φαρμακευτική εταιρεία που θα επένδυε μόνη της. Αυτό ισχύει και σε άλλες περιπτώσεις — η ελονοσία, μια πραγματική ασθένεια του φτωχού κόσμου.

Δεύτερον, ο ΠΟΥ και η UNICEF επικεντρώνονται κυρίως στην παγκόσμια χρηματοδότηση επί τόπου, στην εφαρμογή και στην αλλαγή. Πρέπει να αναδυθούμε με νέα μοντέλα για την εργασία στον τομέα της υγείας.

Χρήσιμο: Η καριέρα σας δεν ήταν γραμμική, με πολλά διαφορετικά κομμάτια, διαφορετικά στάδια. Για ένα άτομο ηλικίας 20 ετών στο κολέγιο ή για έναν φοιτητή MBA με μέση ηλικία περίπου 28 ή 29 ετών ή για έναν διευθυντή στα μέσα της καριέρας που θα ήθελε να κάνει κάτι καινοτόμο και με μεγάλο κοινωνικό αντίκτυπο, ποιες συμβουλές καριέρας έχετε;

Ντέιβις: Καταρχάς, αποφύγετε την παγίδα «θα δώσω πίσω αργότερα [στην κοινωνία]». Το βρίσκω προσβλητικό. Ελπίζω οι άνθρωποι να μην έχουν περάσει το πρώτο μέρος της ζωής τους απλώς παίρνοντας. Η πρώτη συμβουλή, λοιπόν, είναι: Σκεφτείτε το αυτό ως ένα ολοκληρωμένο μοντέλο. Δεν χρειάζεται να είστε τόσο ποικιλόμορφοι όσο η καριέρα μου, αλλά μην περιμένετε να ασχοληθείτε με την κοινότητά σας, για να ασχοληθείτε με τον κόσμο.

Δεύτερον, αν βρίσκεστε σε ένα σημείο όπου είστε έτοιμοι να κάνετε μια πραγματικά βαθύτερη μετάβαση για να προχωρήσετε πραγματικά προς αυτή την εργασία στα μέσα της καριέρας σας, το πρώτο πράγμα που πρέπει να κάνετε - και μου ζητούν συχνά συμβουλές για αυτό λόγω των ρόλων που είχα - είναι να βεβαιωθείτε ότι αφιερώνετε λίγο χρόνο εθελοντικά, συμμετέχοντας, καταλάβοντας πού βρίσκεται το πάθος σας. Γιατί, στο τέλος της ημέρας, αυτή είναι δουλειά, πολλή δουλειά - σκληρή, περίπλοκη δουλειά - και δεν ανταμείβεστε τόσο πολύ. λαμβάνετε διαφορετικά είδη ανταμοιβών. Είναι σημαντικό να συνδέεστε με ένα πάθος ή μια δεξιότητα, γιατί αυτό θα σας οδηγήσει μπροστά.

Το τρίτο, στους νεότερους ανθρώπους στην ηλικία των 20, θα έλεγα να θυμούνται ότι βρισκόμαστε σε έναν κόσμο όπου η διατομεακή εργασία είναι ζωτικής σημασίας. Χρειαζόμαστε ανθρώπους που όχι μόνο έχουν καλές προθέσεις για την κυβέρνηση ή τον δημόσιο ή τον μη κερδοσκοπικό ή τον ιδιωτικό τομέα, αλλά χρειαζόμαστε επίσης ανθρώπους που έχουν εμπειρία εργασίας σε περισσότερους από έναν τομείς, επειδή πρέπει να έρθετε για να καταρρίψετε ορισμένους μύθους σχετικά με τον τρόπο που συμπεριφέρονται οι άνθρωποι. Πρέπει να έρθετε κατανοώντας τα κίνητρα και τις προθέσεις. Αυτό θα μπορούσε στην πραγματικότητα να δημιουργήσει εξαιρετικές καριέρες.

Useem: Είμαστε εδώ στο Νταβός εδώ και τέσσερις μέρες. Τι σας μένει πραγματικά στο τέλος;

Ντέιβις: Θα έλεγα ότι υπάρχουν δύο θέματα — και συνεχίζω με το τελευταίο μου σχόλιο. Το πρώτο είναι η σημασία και η αναπόφευκτη διατομεακή εργασία. Αυτό που συνέχισε να με εντυπωσιάζει, έχοντας έρθει από τον ιδιωτικό τομέα, ήταν το πόσες φορές μου είπαν παγκόσμιοι ηγέτες και διευθύνοντες σύμβουλοι μεγάλων οργανισμών ότι πρέπει να κάνουμε αυτά τα πράγματα πιο μαζί. Και νομίζω ότι υπάρχουν πραγματικά δεσμεύσεις.

Το άλλο πράγμα που ήταν ίσως το πιο συναρπαστικό για μένα ήταν να αφιερώσω χρόνο στην κατανόηση και την ακρόαση των χάκερ. Εννοώ σε γενικές γραμμές. Δεν εννοώ μόνο τους καθαρούς χάκερ, αλλά τα κινήματα στον κόσμο. Έχουμε δει τα μεγάλα κινήματα γύρω από την Αραβική Άνοιξη ή τον βιασμό στην Ινδία. Αλλά ακόμη και σε μικρή βάση, η συγκέντρωση πλήθους, η φωνή - να το φέρνει αυτό μπροστά, να το θεσμοθετεί. Για μένα αυτό είναι που αλλάζει τα δεδομένα σε αυτή τη δεκαετία. Θα φέρει μια άλλη γενιά στις παγκόσμιες επιχειρήσεις - είναι ένα επιχειρηματικό φαινόμενο, είναι ένα φαινόμενο ακτιβισμού, είναι ένα πολιτικό φαινόμενο.