Að forðast Gildruna „ég Gef Til Baka Seinna“

Steve Davis er forseti og forstjóri PATH, alþjóðlegs, hagnaðarskynslauss samtaka sem hafa það að markmiði að hjálpa samfélögum að brjóta langvarandi vítahring heilsubrests. Hann segir að þverfagleg færni sem hann hefur aflað sér í fyrri störfum sínum hjá öðrum samtökum sé mikilvæg þegar kemur að því að aðlaga nýjungar að þeim stöðum sem mest þurfa á þeim að halda. Í viðtali við Michael Useem, prófessor í stjórnun við Wharton , á Alþjóðaefnahagsráðstefnunni í Davos ræðir hann um leiðtogaaðferðir sínar, mikilvægi stefnumótandi samstarfs, viðleitni til að útrýma malaríu í ​​Norður-Afríku og hvernig forðast megi gildruna „ég ætla að gefa samfélaginu til baka seinna“.

Ritstýrð afrit af samtalinu fylgir hér á eftir.

Mike Useem: Steve, ég ætla að spyrja þig örlítið út í feril þinn og svo snúum við okkur að spurningum um nýstárlegar hugmyndir á heilbrigðissviðinu. Þú byrjaðir með áhuga á mannréttindum. Þú varst menntaður lögfræðingur. Þú eyddir töluverðum tíma í Kína. Þú einbeitir þér að hugverkarétti. Þú starfaðir hjá [fyrirtæki sem sérhæfir sig í stafrænni myndgreiningu] Corbis. Þú starfaðir hjá McKinsey á sviði félagsmála/félagslegrar nýsköpunar. Hverjar af þessum reynslum, ásamt PATH, þar sem þú ert núna, standa upp úr hvað varðar að hjálpa þér að verða sú manneskja sem þú ert?

Steve Davis: Það var mjög mótandi starf sem ég tók þátt í snemma eftir útskrift frá Princeton þegar ég var í námsstyrk í Asíu. Ég held að það hafi að hluta til tengst lífinu. En að hluta til var það að sökkva sér djúpt inn í aðra menningu og umhverfi og þurfa að læra annað tungumál. Ég held að það hjálpi mér eins mikið og nokkuð annað því það veitir mér töluverða samkennd í því hvernig ég hugsa um málefni og vinnuna. Ég er nokkuð fær í þvermenningarlegri vinnu og hef gert það allan minn feril. Stundum er það bókstaflega landfræðilegt eða tungumálamenningarlegt. Stundum er það þverfagleg viðskipti og ég hef eytt miklum tíma hér í Davos í vinnu. Eina mínútuna er ég að tala við forstjóra lyfjafyrirtækja. Næstu mínútuna er ég að tala við heilbrigðisráðherra. Og næstu mínútuna er ég að tala við forstjóra stærstu frjálsu félagasamtaka heims.

Useem: Gefðu okkur dæmi um það sem þú lærðir áður sem virðist nú leiðbeina þér og hvað þú ert að gera með PATH sérstaklega.

Davis: Ég trúi staðfastlega á tækifæri til að koma breytingum til leiðar. Það sem vekur áhuga minn við fjölbreyttan starfsferil minn er það sem tengir hann saman – hugmyndin um félagslega nýsköpun. Jafnvel hjá Corbis, sem er mjög hagnaðardrifinn rekstur, snerist þetta um að finna nýja nálgun, til dæmis nýja leið til að vinna með sjónrænt efni.

Það eru nokkrir lærdómar sem ég hugsa alltaf um, sem kemur kannski ekki á óvart þar sem ég hef starfað um tíma hjá McKinsey. Stefnumótun skiptir miklu máli. Ég vinn mikið í flóknum félagsgeiranum; við erum oft að sveiflast frá hugmynd til hugmyndar. Ég tel að í raun þurfi maður að spila frekar sveigjanlegan skák; maður er að reyna að hreyfa sig [á meðan] maður hefur auga á markmiði. Jafnvel hjá PATH erum við að einbeita okkur að því sem getur haft mest áhrif með auðlindunum og erum mjög stefnumótandi í bandalögum sem við myndum og samstarfi sem við byggjum upp.

Annar lærdómur, held ég, er hugmyndin um að forysta sé að láta á sér kræla. Ég veit að það er svolítið ýkt og klisjukennt, en ég trúi því virkilega að til að byggja upp góð teymi þurfi maður að helga mikinn aukatíma til að hlusta, vera til staðar. Maður þarf að sitja með teymum. Maður þarf að sitja með viðskiptavinum. Maður þarf að sitja með samstarfsaðilum og ekki bara reiða sig á minnisblöð. Ég nota það á hverjum degi í vinnunni minni.

Useem: Ég ætla að lýsa PATH eins og þú hefur lýst því hér fyrir WEF. Þú sagðir að PATH væri alþjóðleg, hagnaðarlaus stofnun sem leitast við að skapa sjálfbærar, menningarlega viðeigandi lausnir sem gera samfélögum um allan heim kleift að brjóta langvarandi vítahringi heilsubrests. Þú ert virkur í um 70 löndum. Nú þegar þú tekur við starfi þínu sem forstjóri hjá PATH, segðu okkur frá fyrstu 90 eða 100 dögum þínum.

Davis: Nokkur atriði gætu gert þetta aðeins öðruvísi en önnur ný stjórnunarstörf. Í fyrsta lagi hafði ég setið í stjórn PATH svo ég vissi af því. Ég vissi af því sjónarhorni og ég hafði í raun tekið mér frí frá McKinsey-starfi mínu til að aðstoða PATH í erfiðri stöðu á Indlandi. Ég hafði haft umsjón með starfsemi þeirra á Indlandi um tíma. Svo ég var ekki algjörlega ókunnugur fólkinu eða dagskránni. En það er áhugavert. Að koma inn sem forstjóri og hugsa um sömu áskoranirnar frá þeirri sjónarhorni fékk mig til að nálgast þær allt öðruvísi. Ég gerði venjulega 100 daga af því að hlusta, læra, lesa, fara yfir stefnumótun - allt til að reyna að koma mér upp í hraða eins fljótt og ég gat, bæði hvað varðar viðskiptahliðina og rekstrarhliðina. Við höfum mjög mikið úrval af verkefnum og vörum um allan heim.

En mér varð mjög ljóst — bæði í viðtalsferlinu en einnig á fyrstu mánuðunum — að við þyrftum að stíga til baka. Við höfðum vaxið mikið á síðustu 10 árum. Heimurinn hafði breyst mikið. Það eru nýir utanaðkomandi kraftar sem hafa áhrif á hnattræna heilsu: Þróun og fjárhagsleg aðhald, landfræðilegar breytingar, meira eftirspurnardrifinn markaður í stað dæmigerðs framboðsdrifinnar markaðar þar sem hugmyndir eru skapaðar og síðan sendar yfir girðinguna til einhvers lands. Með þessum breytingum fannst mér mikilvægt að stíga til baka og gera ítarlega stefnumótandi endurskoðun á hvert við stefndum. Það hefur verið mjög gagnlegt og farsælt. Nú erum við í [fasa] hvernig dreifir maður því, hvernig innleiðir maður það, hvernig tryggir maður að breytingarstjórnun eigi sér stað. Við þurfum að gera það á meðan við höldum mörgum lestum gangandi mjög hratt. Og við erum enn að vaxa sem stofnun, vinnum frábært starf í íhlutun og heilsu og þróun um allan heim.

Useem: Þú ert hagnaðarlaus samtök, þannig að hefðbundin hugsun um samkeppnisstefnu er ekki alveg ríkjandi hér. Þrátt fyrir það horfir þú um öxl á hagnaðarlaus samtök og samtök sem ekki eru rekin í hagnaðarskyni. Í því rými sem þú ert í, talaðu aðeins um aðrar stofnanir sem eru að gera eitthvað svipað eða gætu verið ógn við það sem þú ert að gera eða gætu á einhvern hátt haft áhrif á áhrif þín á heiminn sem þú ert í.

Davis: Þetta er frábær spurning. Í vaxandi samfélagsfrumkvöðlaheiminum viljum við ekki tala um samkeppnisaðila. Við höfum raunverulega samkeppnisaðila. Það sagt, ekki ólíkt viðskiptalífinu, þá eru samkeppnisaðilar okkar á einu [sviði] oft líka samstarfsaðilar okkar á öðrum. Við sem stofnun höfum tilhneigingu til að vinna með nánast öllum inngripum okkar. Til dæmis erum við að þróa fullkomnustu klínísku rannsóknina á malaríu fyrir bóluefni. Við höfum gert greiningar á HIV. Við höfum kynnt Uniject [sjálfvirkt óvirkt sprautukerfi], sem er leið til að færa verkefnið að sprauta yfir á starfsmann með minni þjálfun. Þannig að við gerum ýmislegt.

En þegar við byrjum að hugsa í gegnum þá breytingastjórnun sem um ræðir, verðum við að skoða marga samstarfsaðila. Mest af því sem við gerum er með einkageiranum. Þannig að við höfum í raun mjög djúp samskipti við greiningarfyrirtæki, lyfjafyrirtæki, líftæknifyrirtæki, oft með hugverkaréttindi þeirra, eitthvað af vinnu þeirra. Í mjög flóknum samningum höfum við marga hugverkaréttindalögfræðinga sem vinna að því að segja til um hvernig við getum tekið þessa hugmynd og aðlagað hana eða fengið hana á kostnað sem myndi gera hana viðeigandi fyrir hóp með litlar auðlindir. Flestir samstarfsaðilar okkar hafa mikinn áhuga á því. Þeir sjá þetta sem hugsanlegt markaðstækifæri. Oftast sjá þeir þetta líka sem samfélagslegan ávinning. Við erum mjög einbeitt að því hvernig við getum komið þessum nýjungum í gagnið á þeim stöðum sem þurfa mest á þeim að halda. Þannig að við verðum að vinna að reglugerðarmálum og markaðssetningu.

Svo er það samkeppnissjónarmiðið. Ef einhver ætlar í raun að þróa ódýrara tæki eða lyf á því sviði, þá ættum við kannski að vera skynsöm að annað hvort eiga í samstarfi við viðkomandi eða halda okkur frá því.

Hins vegar er svigrúmið í framkvæmd þegar við komumst lengra niður á við. Við höfum engan áhuga á að reka læknastofur. Þess vegna vinnum við með mörgum stórum frjálsum félagasamtökum, ríkisstjórnum og tvíhliða samtökum. Þar aftur höfum við þó töluvert af mjög hæfum, hæfum - stundum hagnaðarlausum, stundum hagnaðardrifnum samtökum sem vinna svipað starf. Þannig að við höfum fjölbreytt stór frjáls félagasamtök sem við keppum við. Ég held að fólk sé að verða klárara í því hvernig það á að sameina þetta starf. Það er líklega stærsta tækifærið til raunverulegra breytinga í heiminum. Og það er líklega stærsta samkeppnisógn okkar.

Useem: Í þeim löndum þar sem þú ert með nýsköpunarverkefni í gangi, hverjar eru nokkrar af nýsköpunarverkefnum sem þú hefur komið í framkvæmd síðan þú gekkst til liðs við PATH sem forstjóri?

Davis: Sennilega mikilvægasta sagan – og það er bara frábær saga sem ekki hefur verið sögð – er átak í norðurhluta Afríku í því sem kallað er heilahimnubólgubeltið. Það er sunnan Sahara; á hverju ári hefur geisað gríðarlegur faraldur heilahimnubólgu. Það lamar börn. Það drepur ekki mikið magn. Það skapar margar efnahagslegar áskoranir vegna þess að fólk þarf að annast þessi börn sem eru frekar fötluð á eftir.

Við höfum bóluefni til að koma í veg fyrir heilahimnubólgu. Það er aðeins öðruvísi stofn. Fyrir um 10 árum síðan komu Alþjóðaheilbrigðismálastofnunin (WHO), Bill og Melinda Gates stofnunin, UNICEF og PATH – og PATH var aðal milliliðurinn – saman og sögðu: „Það er engin afsökun fyrir heilahimnubólgufaraldri í Norður-Afríku á hverju ári. Og það er svo hræðilegur sjúkdómur þegar við í ríka heiminum höfum eitthvað.“ En það tók mikla vinnu. Það þurfti samstarf við indverskan framleiðanda, hollenskan eiganda hugverkaréttinda, ítalskt líftæknifyrirtæki og UNICEF til að koma þessu öllu saman. Það mikilvægasta sem við gerðum var að setja okkur markmið um að bóluefnið þyrfti að kosta minna en 50 sent á skammt. Það er byltingin þegar þú byrjar að vinna að þessu og hugsar um verðið sem algeran þátt í vörunni. Og það var knúið áfram af afrískri forystu. Það vorum ekki við sem sögðum það. Það var viðskiptavinurinn sem sagði það.

Fyrir einu og hálfu ári síðan afhentum við bóluefnið. Hundrað milljónir barna hafa verið bólusettar á síðasta ári. Ekkert þessara barna hefur fengið heilahimnubólgu eftir síðasta bólusetningartímabil. Þetta er því frábær saga. Og þetta var sannarlega samstarfsverkefni sem náði til margra aðila.

Useem: Þar sem heilahimnubólga er svona útbreidd og bóluefnið er í boði, hvers vegna var það ekki þegar búið að vera einhver annar sem fyllti þann sess þar sem þú hafðir svona mikil áhrif?

Davis: Við bregðumst venjulega við – og þess vegna erum við frjáls félagasamtök – þar sem markaðurinn hefur brugðist að öðru leyti. Markaðsbrestur er raunverulegur hlutur í alþjóðlegu heilbrigðisgeiranum, því það þarf mikla markaðsaðdráttarafl til að fjárfesta í rannsóknum og þróun til að ná árangri í miklu af því starfi sem við vinnum. Þannig að það eru margar þróandi leiðir. Ég hef tekið þátt hér í Davos um nýstárlegar fjármögnunaraðferðir, háþróaðar markaðsskuldbindingar og aðrar leiðir til að reyna að skapa þetta aðdráttarafl. En í þessu tilviki var einfaldlega ekkert lyfjafyrirtæki sem ætlaði að fjárfesta sjálft. Það á við um önnur – malaríu, sem er raunverulegur sjúkdómur í fátækum heimi.

Í öðru lagi einbeita Alþjóðaheilbrigðismálastofnunin (WHO) og Barnahjálp Sameinuðu þjóðanna (UNICEF) sér aðallega að alþjóðlegri fjármögnun á vettvangi, framkvæmd og breytingum. Við þurfum að koma með nýjar fyrirmyndir fyrir heilbrigðisstarf.

Useem: Ferill þinn hefur verið ólínulegur, með mörgum mismunandi þáttum og stigum. Fyrir einstakling sem er 20 ára í háskóla, eða MBA-nema sem er meðalaldurinn um 28 eða 29 ára, eða fyrir stjórnanda á miðjum ferli sem vill gera eitthvað sem er nýstárlegt og hefur mikil samfélagsleg áhrif, hvaða ráð hefur þú varðandi starfsferil?

Davis: Í fyrsta lagi, forðist gildruna „ég ætla að gefa til baka seinna [til samfélagsins]“. Mér finnst hún móðgandi. Ég vona að fólk hafi ekki eytt fyrri hluta ævi sinnar í að taka bara. Svo fyrsta ráðið er: Hugsaðu um þetta sem samþætta fyrirmynd. Þú þarft ekki að vera alveg eins fjölbreyttur og ferill minn, en ekki bíða með að taka þátt í samfélaginu þínu, til að taka þátt í heiminum.

Í öðru lagi, ef þú ert tilbúinn/in að taka dýpri skref í átt að þessu starfi um miðjan ferilinn, þá er það fyrsta sem þú ættir að gera – og ég er oft beðin/n um ráðleggingar varðandi þetta vegna þeirra starfa sem ég hef gegnt – að ganga úr skugga um að þú eyðir tíma í sjálfboðaliðastarf, tekur þátt og finnur út hvar ástríða þín liggur. Því að lokum er þetta vinna, mikil vinna – hörð og flókin vinna – og þú færð ekki eins mikla umbun; þú færð mismunandi tegundir umbuna. Það er mikilvægt að tengjast ástríðu eða færni því það er það sem mun knýja þig áfram.

Í þriðja lagi, til yngra fólksins á þrítugsaldri, myndi ég segja að munið að við lifum í heimi þar sem þverfaglegt starf er nauðsynlegt. Við þurfum fólk sem hefur ekki aðeins góðar fyrirætlanir gagnvart stjórnvöldum eða opinberum eða hagnaðarskyni eða einkageiranum, heldur þurfum við líka fólk sem hefur reynslu af því að vinna í fleiri en einum geira því það þarf að koma inn til að afhjúpa nokkrar goðsagnir um hegðun fólks. Það þarf að koma inn með skilning á hvötum og fyrirætlunum. Þetta gæti í raun skapað frábæra starfsferla.

Useem: Við höfum verið hér í Davos í fjóra daga. Hvað situr í minni þínu að lokum?

Davis: Ég myndi segja að það séu tvö þemu — og ég tek undir síðustu athugasemd mína. Í fyrsta lagi er mikilvægi og óhjákvæmileiki þverfaglegs samstarfs. Það sem hélt áfram að heilla mig, þar sem ég kom úr einkageiranum, var hversu oft leiðtogar heimsins og forstjórar stórra fyrirtækja sögðu mér að við þyrftum að gera þessa hluti meira saman. Og ég held að það séu virkilega skuldbindingar.

Hitt sem mér fannst líklega spennandi var að eyða tíma í að skilja og hlusta á tölvuþrjóta. Ég á við það á víðtækan hátt. Ég á ekki bara við hreina tölvuþrjóta, heldur hreyfingarnar í heiminum. Við höfum séð stóru hreyfingarnar í kringum arabíska vorið eða nauðgunina á Indlandi. En jafnvel á litlum grunni, hópsöfnunin, röddin - að koma því áfram, stofnfesta það. Fyrir mér er það byltingin á þessum áratug. Það mun færa nýja kynslóð inn í heimsviðskipti - það er viðskiptafyrirbæri, það er virknifyrirbæri, það er stjórnmálafyrirbæri.