Как избежать ловушки «Я отдам позже»

Стив Дэвис — президент и генеральный директор PATH, международной некоммерческой организации, чья цель — помочь сообществам разорвать затянувшийся цикл плохого здоровья. По его словам, межсекторальные навыки, накопленные им за годы работы в других организациях, имеют решающее значение для адаптации инноваций к тем местам, где они больше всего нужны. В интервью профессору менеджмента Уортонской школы бизнеса Майклу Юсиму на Всемирном экономическом форуме в Давосе он рассказал о своем подходе к лидерству, важности стратегических партнерств, усилиях по искоренению малярии в Северной Африке и о том, как избежать ловушки «я собираюсь отдать долг обществу позже».

Ниже приводится отредактированная стенограмма беседы.

Майк Юсим: Стив, я немного расскажу вам о вашей карьере, а затем мы перейдём к вопросам об инновационных идеях в сфере здравоохранения. Вы начинали с интереса к правам человека. Вы получили юридическое образование. Вы провели немало времени в Китае. Вы занимались интеллектуальной собственностью [ИС]. Вы работали в [компании, занимающейся цифровыми изображениями] Corbis. Вы работали в McKinsey, занимаясь социальным сектором/социальными инновациями. Какой из этих опытов, наряду с PATH, где вы сейчас находитесь, выделяется среди других с точки зрения того, как вы стали тем человеком, кем являетесь?

Стив Дэвис: Формирующим для меня стал набор мероприятий, произошедший вскоре после окончания Принстона, когда я оказался на стажировке в Азии. Думаю, отчасти это было связано с тем периодом моей жизни. Но отчасти – с глубоким погружением в другую культуру и среду, а также с необходимостью изучать другой язык. Думаю, это помогает мне больше всего, потому что даёт изрядную долю эмпатии в моём мышлении о проблемах и работе. Я довольно искусен в межкультурной работе и занимаюсь этим на протяжении всей своей карьеры. Иногда это буквально географическая или языковая культура. Иногда это межотраслевой бизнес, и большую часть времени здесь, в Давосе, я провёл на работе. В одну минуту я разговариваю с руководителями фармацевтических компаний. В следующую – с министрами здравоохранения. А в следующую – с главами крупнейших неправительственных организаций мира.

Useem: Приведите пример того, что вы усвоили в прошлом и что теперь, как вам кажется, служит для вас руководством, а также того, что вы делаете с PATH в частности.

Дэвис: Я твёрдо верю в возможность перемен. Меня в моей разнообразной карьере вдохновляет то, что её объединяет — идея социальных инноваций. Даже в Corbis, которая по сути является коммерческой компанией, речь шла о разработке новых подходов, например, новых способов взаимодействия с визуальным материалом.

[Есть] пара уроков, о которых я всегда думаю, что, возможно, неудивительно, учитывая мой опыт работы в McKinsey. Стратегия действительно важна. Я много работаю в сложном социальном секторе; мы часто перескакиваем с одной идеи на другую. Я считаю, что в конечном счёте нужно играть в довольно гибкую шахматную партию: нужно стараться двигаться, [не забывая] о цели. Даже в PATH мы концентрируемся на том, что может дать наибольший эффект с точки зрения ресурсов, и очень стратегически подходим к формированию альянсов и партнёрств.

Ещё один урок, на мой взгляд, заключается в концепции проявления лидерства. Знаю, это звучит преувеличенно и немного банально, но я действительно убеждён, что для создания сильных команд нужно уделять много времени слушанию и присутствию. Нужно общаться с командами. Нужно общаться с клиентами. Нужно общаться с заказчиками. Нужно общаться с партнёрами, а не просто полагаться на служебные записки. Я каждый день сталкиваюсь с этим в своей работе.

Юсим: Я расскажу о PATH так же, как вы описали её здесь, на ВЭФ. Вы сказали, что PATH — это международная некоммерческая организация, которая стремится разрабатывать устойчивые, учитывающие культурные особенности решения, позволяющие сообществам по всему миру разорвать давний порочный круг плохого здоровья. Вы работаете примерно в 70 странах. Продолжая свою работу в PATH в качестве генерального директора, расскажите нам о своих первых 90 или 100 днях.

Дэвис: Есть пара моментов, которые могут немного отличать эту новую руководящую должность от других. Во-первых, я был в совете директоров PATH, поэтому я это знал. Я знал это с этой точки зрения, и я даже взял небольшой отпуск от своей роли в McKinsey, чтобы помочь PATH в сложной ситуации в Индии. Я немного курировал их деятельность в Индии. Так что я не был совершенно чужим ни с людьми, ни с повесткой дня. Но это интересно. Придя в качестве генерального директора и обдумывая те же проблемы через эту призму, я стал подходить к ним совершенно по-другому. Я провёл обычные 100 дней, слушая, учась, читая, анализируя стратегию — всё это, чтобы попытаться как можно быстрее войти в курс дела, как с деловой стороны работы, так и с операционной. У нас очень большой набор программ и продуктов по всему миру.

Но мне стало совершенно очевидно — как в процессе собеседования, так и в те первые несколько месяцев, — что нам нужно сделать шаг назад. За последние 10 лет мы значительно выросли. Мир сильно изменился. Появились новые внешние факторы, влияющие на глобальное здравоохранение: развитие и политика жёсткой бюджетной экономии, геополитические сдвиги, рынок, ориентированный на спрос, в отличие от типичного рынка, ориентированного на предложение, где идеи генерируются и перебрасываются через забор в какую-то страну. С этими изменениями я почувствовал необходимость сделать шаг назад и провести достаточно тщательный стратегический анализ того, куда мы движемся. Это было весьма полезно и успешно. Сейчас мы находимся в [фазе] того, как это объединить, как это реализовать, как обеспечить управление изменениями. Нам приходится это делать, одновременно поддерживая очень высокую скорость движения поездов. И мы продолжаем расти как организация, выполняя отличную работу в области интервенций, здравоохранения и развития по всему миру.

Юсим: Вы некоммерческая организация, поэтому традиционный подход к конкурентной стратегии здесь не совсем уместен. Тем не менее, вы, конечно, оглядываетесь на коммерческие и некоммерческие организации. В вашей сфере деятельности расскажите немного о других организациях, которые занимаются чем-то подобным, могут представлять угрозу вашей деятельности или каким-либо образом повлиять на ваше влияние на мир, в котором вы находитесь.

Дэвис: Отличный вопрос. В развивающемся пространстве социального предпринимательства/социального предпринимательства мы не любим говорить о конкурентах. У нас есть настоящие конкуренты. Тем не менее, как и в бизнесе, часто наши конкуренты в одной [области] являются нашими партнёрами в других. Мы, как организация, стремимся работать практически со всеми нашими инициативами. Например, мы разрабатываем самые передовые клинические испытания вакцины от малярии. Мы провели диагностику ВИЧ. Мы внедрили Uniject [систему инъекций с автоматической блокировкой], которая позволяет передать задачу инъекции менее подготовленному работнику. Поэтому мы делаем много разных вещей.

Но когда мы начинаем продумывать управление изменениями, нам приходится учитывать множество партнёров. Большая часть нашей работы связана с частным сектором. Поэтому мы очень тесно взаимодействуем с диагностическими компаниями, фармацевтическими компаниями, биотехнологическими компаниями, часто перенимая их интеллектуальную собственность и часть их наработок. В очень сложных сделках у нас есть множество юристов по интеллектуальной собственности, которые работают над тем, как взять эту идею и адаптировать её или реализовать по цене, которая была бы актуальна для стран с ограниченным ресурсом. Большинство наших партнёров весьма заинтересованы в этом. Они видят в этом потенциальную рыночную возможность. Чаще всего они также видят в этом социальное благо. Мы сосредоточены на том, как масштабировать эти инновации там, где они больше всего нужны. Поэтому нам приходится работать над вопросами регулирования и коммерциализации.

Затем есть конкурентная призма. Если кто-то действительно собирается создать более дешёвое устройство или лекарство в этой области, возможно, нам стоит либо сотрудничать с ним, либо не вмешиваться в его деятельность.

С другой стороны, есть пространство для внедрения, поскольку мы продвигаемся дальше по течению. Мы не заинтересованы в организации клиник. Поэтому мы работаем со многими крупными НПО, правительствами и двусторонними организациями. Однако, опять же, у нас есть довольно много очень компетентных, квалифицированных — иногда некоммерческих, иногда коммерческих — организаций, которые выполняют схожую работу. Таким образом, у нас есть целый ряд крупных НПО, с которыми мы конкурируем. Я думаю, люди становятся умнее в том, как объединить эту работу. Это, пожалуй, самая большая возможность для реальных изменений в мире. И это, вероятно, наша самая большая угроза для конкуренции.

Юсим: Какие наиболее инновационные вещи вам удалось реализовать в странах, где вы реализуете некоторые из своих инновационных программ, с тех пор как вы присоединились к PATH в качестве генерального директора?

Дэвис: Пожалуй, самая важная история — и это просто замечательная, нерассказанная история — это усилия, предпринимаемые в северной части Африки, в так называемом менингитном поясе. Это к югу от Сахары; каждый год там случается мощная эпидемия менингита. Он истощает детей. Он не убивает огромное количество людей. Это создаёт множество экономических проблем, поскольку людям приходится заботиться об этих детях, которые впоследствии становятся практически инвалидами.

У нас есть вакцина для профилактики менингита. Это немного другой штамм. Так вот, около 10 лет назад Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ), Фонд Билла и Мелинды Гейтс, ЮНИСЕФ и PATH — причем PATH была главным посредником — объединились и заявили: «Нет оправдания эпидемии менингита в Северной Африке каждый год. И это такая ужасная болезнь, когда у нас в богатом мире есть что-то». Но это потребовало много работы. Потребовались совместные усилия индийского производителя, голландского владельца интеллектуальной собственности, итальянской биотехнологической компании и ЮНИСЕФ, чтобы все это собрать воедино. Самое важное, что мы сделали, — поставили цель, чтобы вакцина стоила менее 50 центов за дозу. Это меняет правила игры, когда вы начинаете заниматься этой работой и думаете о цене как об абсолютной составляющей продукта. И это было продиктовано африканским руководством. Это сказали не мы. Это сказали потребители.

Полтора года назад мы доставили вакцину. За последний год вакцину получили сто миллионов детей. Ни один из них не болел менингитом после последнего полевого сезона. Так что это замечательная история. И это действительно результат совместных усилий.

Юсим: При таком широком распространении менингита и наличии вакцины почему та ниша, где вы оказали такое огромное влияние, еще не была занята кем-то другим?

Дэвис: Мы обычно действуем — и именно поэтому мы являемся НПО — в тех случаях, когда рынок даёт сбой. Сбой рынка — это реальное явление в сфере глобального здравоохранения, поскольку для осуществления инвестиций в НИОКР, необходимых для выполнения нашей работы, требуется значительный рыночный импульс. Таким образом, существует множество развивающихся механизмов. Я участвовал здесь, в Давосе, в обсуждении инновационных методов финансирования, расширенного участия рынка и других способов создания такого импульса. Но в данном случае просто не нашлось ни одной фармацевтической компании, которая согласилась бы инвестировать самостоятельно. Это справедливо и для других проблем — малярии, серьёзного заболевания бедных стран.

Во-вторых, ВОЗ и ЮНИСЕФ сосредоточены главным образом на глобальном финансировании на местах, реализации и преобразовании. Нам необходимо разработать новые модели работы в сфере здравоохранения.

Useem: Ваша карьера была нелинейной, со множеством разных этапов и этапов. Какой совет по карьере вы могли бы дать человеку в возрасте 20 лет, учащемуся в колледже, или студенту MBA в возрасте 28-29 лет, или менеджеру в середине карьеры, который хотел бы заниматься чем-то инновационным и имеющим большое социальное значение?

Дэвис: Во-первых, избегайте ловушки «я собираюсь потом отдать [обществу]». Я считаю это оскорбительным. Надеюсь, люди не провели первую часть своей жизни, только беря. Поэтому первый совет: воспринимайте это как целостную модель. Вам не обязательно быть таким же разносторонним, как моя карьера, но не ждите, пока вы включитесь в жизнь своего сообщества, в мир.

Во-вторых, если вы готовы к действительно глубокому переходу к этой работе в середине карьеры, первое, что вам следует сделать — и меня часто спрашивают об этом, поскольку я работал на разных должностях, — это выделить время на волонтёрство, активное участие и понимание того, что вас увлекает. Потому что, в конце концов, это работа, много работы — тяжёлая, сложная работа — и вы не получаете за неё столько же вознаграждения; награды бывают разные. Важно привязаться к страсти или навыку, потому что именно это будет двигать вас вперёд.

Третье, обращаясь к молодым людям от 20 лет, я бы хотел сказать: помните, что мы живём в мире, где межсекторальное взаимодействие жизненно важно. Нам нужны люди не только с добрыми намерениями в отношении государственного, государственного, некоммерческого или частного секторов, но и с реальным опытом работы в нескольких секторах, потому что нужно развенчать мифы о поведении людей. Нужно понимать мотивацию и намерения. Это может действительно помочь построить блестящую карьеру.

Юсим: Мы в Давосе уже четыре дня. Что вам больше всего запомнилось?

Дэвис: Я бы сказал, что есть две темы, и я возвращаюсь к своему последнему комментарию. Первая — это важность и неизбежность межсекторального взаимодействия. Меня, как человека, работающего в частном секторе, по-прежнему впечатляет то, как часто мировые лидеры и руководители крупных организаций говорили мне, что нам нужно больше сотрудничать в этих вопросах. И я думаю, что обязательства действительно существуют.

Ещё одним, пожалуй, самым захватывающим для меня моментом было то, что я проводил время, пытаясь понять и выслушать хакеров. Я имею в виду это в широком смысле. Я имею в виду не только хакеров в чистом виде, но и мировые движения. Мы видели крупные события, связанные с Арабской весной или изнасилованием в Индии. Но даже в небольших масштабах краудсорсинг, голос – выдвижение этого на первый план, институционализация. Для меня это переломный момент в этом десятилетии. Это привлечёт новое поколение в мировой бизнес – это бизнес-феномен, это феномен активизма, это политический феномен.