7 دروس للقادة

المبدأ التوجيهي الأول لإطار عمل مركز محو الأمية البيئية للتعليم من أجل الاستدامة - Smart by Nature™ - هو "الطبيعة هي معلمنا".

إن اتخاذ الطبيعة معلمًا لنا يتطلب التفكير من منظور الأنظمة، أحد أنماط الطبيعة الأساسية. قد تكون الأنظمة معقدة للغاية، لكن مفهومها واضح ومباشر. على سبيل المثال، تُعرّف الجمعية الأمريكية لتقدم العلوم "النظام" بأنه "أي مجموعة من العناصر التي تؤثر على بعضها البعض". الأشياء الفردية - كالنباتات والبشر والمدارس والمجتمعات المحلية ومستجمعات المياه - كلها أنظمة من عناصر مترابطة. في الوقت نفسه، لا يمكن فهمها بشكل كامل بمعزل عن الأنظمة الأكبر التي توجد فيها.

للأنظمة الحية ديناميكياتها الخاصة. تكشف مراقبة الأنظمة عن خصائص وعمليات متكررة. فهي تقاوم التغيير، لكنها تتطور وتتكيف معه. إن فهم كيفية بقاء الأنظمة على حالها وكيفية تغيرها له آثار عملية بالغة الأهمية، تُشكل جوهر التعليم من أجل حياة مستدامة. يمكن اعتبار الكثير من عمل المركز على مدى العقدين الماضيين بمثابة تفكير تطبيقي للأنظمة. وكهدية للقادة المنخرطين في تغيير الأنظمة، نستعرض في هذه المقالة سبعة دروس مهمة تعلمناها.

مع أن عمل المركز تأثر بشكل كبير بأفكار مؤسسنا المشارك، فريتجوف كابرا، عالم النظم، بالإضافة إلى مفكرين بارزين آخرين، منهم مارغريت ويتلي، وجوانا ماسي، ودونيلا ميدوز، إلا أننا سنتناول هنا بإيجاز أعمالهم النظرية المهمة. وفي نهاية هذا التقرير، أدرجنا بعض المصادر للقراء الراغبين في التعمق في هذه الأفكار.

سبعة دروس للقادة

بالنسبة للمعلمين ووكلاء التغيير الذين يواجهون تحدي الأنظمة المتغيرة، والتي يعتبر بعضها راسخًا بعمق، يسعدنا أن نقدم هذه الدروس، بناءً على عملنا مع الآلاف من القادة.

الدرس رقم 1: تعزيز تغيير الأنظمة، وتعزيز المجتمع، وتنمية الشبكات .

يشير فريتجوف كابرا إلى أن معظم خصائص النظام الحيّ هي جوانب لنمط شبكي أساسي واحد: فالطبيعة تحافظ على الحياة من خلال خلق المجتمعات ورعايتها. وكثيرًا ما يتطلب التغيير الدائم كتلة حرجة أو كثافة في العلاقات المتبادلة داخل المجتمع. على سبيل المثال، رأينا من خلال الأبحاث وخبرتنا أن الابتكار في المناهج الدراسية في المدرسة لا يصبح مستدامًا عادةً إلا عندما يكون ثلث أعضاء هيئة التدريس على الأقل منخرطين وملتزمين.

يكتب الكاتب الشهير ويندل بيري: "إذا لم يكن هناك شيءٌ قائمٌ بمعزلٍ عن الآخر، فإن جميع المشاكل تُصبح ظرفية؛ فلا توجد مشكلةٌ تكمن، أو يمكن حلها، في أي قسمٍ". حتى لو استعصى حل المشاكل على قسمٍ واحد، فغالبًا ما تُهيكل المناطق التعليمية بحيث تُسند المسؤوليات إلى أقسامٍ معزولةٍ وغير مترابطة. قد تُرفع تقارير خدمات التغذية إلى مدير الأعمال، بينما تقع الشؤون الأكاديمية ضمن نطاق اختصاص مدير المناهج. لتحقيق تغييرٍ في الأنظمة، يجب على القادة تجاوز حدود الأقسام وجمع الأشخاص الذين يُعالجون جوانب المشكلة حول طاولةٍ واحدة. على سبيل المثال، نُنسق حاليًا دراسة جدوى مع منطقة مدارس أوكلاند الموحدة (OUSD). تتطلب هذه الدراسة النظرَ في آنٍ واحدٍ في عشرة جوانبٍ من عمليات تقديم الطعام في المدارس (من التدريس والتعلم إلى التمويل والمرافق) المُحددة في إطار عملنا "إعادة النظر في وجبات الغداء المدرسية" .

في خضم السعي لاتخاذ القرارات وتحقيق النتائج بسرعة، من السهل تجاهل الأشخاص - غالبًا نفس الأشخاص، مثل موظفي خدمات الطعام وأمناء النظافة، الذين سيُكلَّفون بمهمة تنفيذ التغييرات، والذين يُعدُّ تعاونهم مفتاح النجاح. من الضروري الاستمرار في طرح الأسئلة: "من يُستثنى؟" و"من ينبغي أن يكون حاضرًا في الغرفة؟"

الدرس رقم 2: العمل على مستويات متعددة من الحجم.

" الأنظمة المتداخلة" مبدأ بيئي أساسي. وكما هو الحال في دمى "ماتريوشكا" الروسية التي يتداخل بعضها مع بعض، فإن معظم الأنظمة تحتوي على أنظمة أخرى، وهي محصورة ضمن أنظمة أكبر: خلايا داخل أعضاء داخل أفراد داخل مجتمعات؛ وفصول داخل مدارس داخل مناطق داخل مقاطعات، وولايات، ودولة.

يؤثر تغيير النظام على كلٍّ من الأنظمة التي يشملها والأنظمة التي يتداخل معها. ويتمثل التحدي الذي يواجه فاعلي التغيير في اختيار المستوى أو المستويات المناسبة للتغييرات التي يسعون إليها. وغالبًا ما يكمن الحل في العمل على مستويات متعددة: من الأعلى إلى الأسفل، ومن الأسفل إلى الأعلى، ومن الخارج إلى الداخل، ومن الداخل إلى الخارج.

يُطبّق مركز محو الأمية البيئية هذه الاستراتيجية في أوكلاند. ندعم مدرسة كليفلاند الابتدائية، وهي مدرسة تجريبية، في مشاريع حدائق وفصول دراسية يُمكن إنجازها في حرم مدرسي واحد. كما نُساعد في تسهيل شبكة أوكلاند الغذائية، وهي شبكة تضمّ مُعلّمين وأولياء أمور وموظفين من عدة مدارس في أوكلاند، وخدمة الطعام في المنطقة، وإدارة الصحة العامة في المقاطعة. في الوقت نفسه، تُعنى دراسة جدوى مدارس أوكلاند الموحدة (OUSD) بالتغييرات التي تعتمد على الإدارة المركزية، والمرافق، واقتصادات الحجم، والتنسيق المُتاح فقط على مستوى المنطقة.

الدرس رقم 3: افسح المجال للتنظيم الذاتي.

يكتب فريتيوف كابرا: "لعل المفهوم المحوري في النظرة النظمية للحياة" هو أن النمط الذي تفضله الحياة "هو نمط شبكي قادر على التنظيم الذاتي". ويضيف: "الحياة تسعى باستمرار إلى التجديد، وهذه الخاصية التي تتصف بها جميع الأنظمة الحية هي أصل التطور والتعلم والتطور".

الشبكات القادرة على إحداث تغيير في الأنظمة قد تُنظّم نفسها ذاتيًا إذا هيأت الظروف المناسبة. صُممت ندواتنا ومعاهدنا لفرق تُمثّل المدارس والمناطق التعليمية، وليس للأفراد. وقد نظّم أولياء الأمور والمعلمون والإداريون ومتطوعو المجتمع - بمن فيهم أحيانًا أشخاص لم يلتقوا قبل الندوة - أنفسهم في تعاونات فعّالة ومتواصلة، مثل شبكة أوكلاند الغذائية، التي لا تزال مستمرة.

الدرس رقم 4: اغتنم الفرص الواعدة عندما تظهر.

عادةً ما تبقى الأنظمة الحية مستقرة. وهذا أمر جيد، وإلا لكنا نعيش في فوضى. وهذا أيضًا ما يجعل تغيير الأنظمة صعبًا للغاية. مع ذلك، قد يمر النظام من حين لآخر بنقطة عدم استقرار، حيث يواجه ظروفًا أو معلومات جديدة لا يستطيع استيعابها دون التخلي عن بعض هياكله أو سلوكياته أو معتقداته القديمة. قد يُعجّل عدم الاستقرار هذا إما بانهياره، أو - نظرًا لقدرة الأنظمة على التنظيم الذاتي - بانطلاقة نحو إمكانيات جديدة.

تذكروا مقولة رئيس موظفي البيت الأبيض السابق (عمدة شيكاغو حاليًا) رام إيمانويل: "لا أحد يريد أن تضيع أزمة خطيرة هباءً " . لنأخذ وباء السمنة والأمراض المرتبطة بالتغذية على سبيل المثال. إنها أزمة خطيرة قد تُعجّل بانهيار الصحة العامة. في الوقت نفسه، أصبحت السلطات، التي كانت تنظر سابقًا إلى إصلاح نظام الغذاء المدرسي على أنه قضية تافهة يروج لها عشاق الطعام، أكثر استعدادًا للنظر في دور الغذاء المدرسي في مجموعة من المشاكل ذات الصلة، بدءًا من ارتفاع تكاليف الرعاية الصحية ووصولًا إلى التفاوت في التحصيل الدراسي. وقد أتاح هذا الاستعداد بدوره فرصًا لاستخدام الغذاء كمدخل لإدخال مجموعة متنوعة من مواضيع الاستدامة في المناهج الدراسية، كما تناولنا في كتابنا "أفكار عظيمة: ربط الغذاء والثقافة والصحة والبيئة" .

الدرس رقم 5: تسهيل التغيير - ولكن التخلي عن الوهم بأنك قادر على توجيهه.

تُلاحظ مارغريت ويتلي: "لا ننجح أبدًا في توجيه الناس أو إخبارهم بكيفية تغييرهم. لا ننجح بتسليمهم خطة، أو بإزعاجهم بتفسيراتنا، أو بالإصرار على المضي قدمًا في أجندتنا، معتقدين أن حجمها وكثافتها سيقنعانهم برؤيتها كما نريد".

إذن، ما الذي يمكنك فعله؟ في المبدأ الاستفزازي لهومبرتو ماتورانا وفرانسيسكو فاريلا، "لا يمكنك أبدًا إدارة نظام حي. يمكنك فقط إزعاجه". كيف يمكنك إزعاج نظام؟ بتقديم معلومات تتناقض مع الافتراضات القديمة. بإثبات أن ما يعتقد الناس أنهم لا يستطيعون فعله يتم إنجازه بالفعل في مكان ما (أحد أهداف كتابنا "الذكاء بالفطرة: التعليم من أجل الاستدامة "). بدعوة أشخاص جدد إلى الحوار. بإعادة ترتيب الهياكل بحيث يتواصل الناس بطرق لم يعتادوا عليها. بطرح القضايا من وجهات نظر مختلفة.

في غضون ذلك، يمكنك تهيئة الظروف التي تُمكّن من الاستفادة من قدرة النظام على توليد حلول إبداعية. احرص على تعزيز شبكات التواصل والترابط، وخلق مناخات من الثقة والدعم المتبادل، وتشجيع التساؤل، ومكافأة الابتكار. يُدرك القادة الفعالون الابتكارات الناشئة، ويُعبّرون ​​عنها، ويُدمجونها في تصميمات المؤسسات. أحيانًا، يُحقق القادة أفضل أداء لهم عندما يُخففون من قبضتهم ويُخاطرون بتوزيع السلطة والمسؤولية.

الدرس رقم 6: افترض أن التغيير سيستغرق وقتًا.

تقول مارغريت ويتلي: "الحلول السريعة متناقضة. إذا كان القادة سيتعلمون درسًا من السنوات العديدة الماضية، فهو أنه لا توجد حلول سريعة. بالنسبة لمعظم المؤسسات، يستغرق التغيير الهادف ما لا يقل عن ثلاث إلى خمس سنوات - مع أن هذا يبدو طويلًا للغاية. ومع ذلك، فإن جهود التغيير التي تمتد لسنوات عديدة هي الواقع الصعب الذي يجب أن نواجهه".

توقع أنك ستحتاج وقتًا للتعليم والتدريب اللازمين لتغيير سلوكيات الناس، أو تبني ممارسات جديدة، أو استخدام أدوات جديدة. حدد أهدافًا طموحة، ولكن اتخذ خطوات عملية. ابحث عن إنجازات متوسطة المدى تُمكّن الناس من تجربة النجاح والاحتفال به، والحصول على التقدير في طريقهم نحو الهدف الأسمى.

إن تخصيص الوقت لأصحاب المصلحة لفهم مخاوف بعضهم البعض وتعلم الثقة بدوافعهم ونواياهم يُعدّ استثمارًا جيدًا. لدى OUSD واحدة من أكثر سياسات الصحة والعافية شموليةً التي رأيناها. بدأت صياغة هذه السياسة باجتماع عشرات من أعضاء المجتمع المحلي في عملية اتسمت بالنقاش والاختلاف في كثير من الأحيان. ولكن عند صياغة السياسة أخيرًا، حظيت بموافقة جميع أفراد المجتمع المحلي.

الدرس رقم 7: كن مستعدًا للمفاجأة.

التغير في الأنظمة الحية غير خطي. فمع نموها وتطورها، تُولّد الأنظمة الحية ظواهر لا يمكن التنبؤ بها من خصائص أجزائها الفردية، تمامًا كما لا يمكن التنبؤ برطوبة الماء بجمع خصائص الهيدروجين والأكسجين. يُطلق مُنظّرو النظم على هذه الخصائص اسم "الخصائص الناشئة".

في أواخر التسعينيات، جمعنا مجموعة من النشطاء ذوي خلفيات متنوعة، ممن قدموا شكاوى متنوعة بشأن الوجبات المدرسية في بيركلي. وبعد عام، ظهرت أول سياسة محلية للوجبات المدرسية في البلاد. كان تماسك هذه السياسة، التي كان لها تأثير عالمي، تعبيرًا عن المجموعة نفسها، وليس رؤية فرد واحد.

يتطور فن وعلم تغير الأنظمة باستمرار. نشجع الناس على تجربة هذه الدروس السبعة، وتوقع المفاجآت. غالبًا ما تكون العواقب غير المتوقعة هي النتائج الأكثر مكافأةً وفعاليةً للانغماس في الأنظمة الديناميكية.

بعض الموارد الجيدة:

فريتيوف كابرا، شبكة الحياة: فهم علمي جديد للأنظمة الحية (نيويورك: أنكور بوكس، 1996)؛ الروابط الخفية: علم من أجل الحياة المستدامة (نيويورك: أنكور بوكس، 2002).

جوانا مايسي، العودة إلى الحياة: ممارسات لإعادة الاتصال بين أنفسنا وعالمنا (جزيرة غابريولا، كولومبيا البريطانية: دار نشر نيو سوسايتي، 1998).

هومبرتو م. ماتورانا وفرانسيسكو ج. فاريلا، شجرة المعرفة: الجذور البيولوجية للفهم الإنساني (بوسطن: شامبالا، 1992).

دونيلا ميدوز، التفكير في الأنظمة: مقدمة (وايت ريفر، فيرمونت: تشيلسي جرين للنشر، 2008).

مارغريت ويتلي، إيجاد طريقنا: القيادة في زمن غير مؤكد (سان فرانسيسكو: دار نشر باريت-كوهلر، 2005، 2007)؛ القيادة والعلم الجديد: اكتشاف النظام في عالم فوضوي (سان فرانسيسكو: دار نشر باريت-كوهلر، 2006).