7 lekcí Pro lídry

Prvním hlavním principem rámce Centra pro ekologickou gramotnost pro vzdělávání zaměřené na udržitelnost – Smart by Nature™ – je „příroda je naším učitelem“.

Brát přírodu jako našeho učitele vyžaduje myšlení v pojmech systémů, což je jeden ze základních přírodních vzorců. Systémy mohou být neuvěřitelně složité, ale koncept je docela přímočarý. Americká asociace pro rozvoj vědy například definuje „systém“ jako „jakýkoli soubor věcí, které na sebe mají nějaký vliv“. Jednotlivé věci – jako rostliny, lidé, školy, komunity a povodí – jsou všechny systémy vzájemně souvisejících prvků. Zároveň je nelze plně pochopit bez větších systémů, ve kterých existují.

Živé systémy mají svou vlastní dynamiku. Pozorovací systémy odhalují opakující se vlastnosti a procesy. Odolávají změnám, ale také se vyvíjejí, přizpůsobují a vyvíjejí. Pochopení toho, jak se systémy samy udržují a jak se mění, má velmi praktické důsledky, které jdou do jádra vzdělávání pro udržitelný život. Velkou část práce Centra za poslední dvě desetiletí lze považovat za aplikované systémové myšlení. Jako nabídku pro lídry zabývající se změnou systémů v tomto článku informujeme o sedmi důležitých lekcích, které jsme se naučili.

Zatímco práce Centra byla hluboce ovlivněna postřehy našeho spoluzakladatele, systémového teoretika Fritjofa Capry, stejně jako dalších významných myslitelů včetně Margaret Wheatleyové, Joanny Macyové a Donelly Meadowsové, dotkneme se zde pouze krátce jejich důležité teoretické práce. Na konci této zprávy jsme uvedli několik zdrojů pro čtenáře, kteří se chtějí těmito myšlenkami zabývat hlouběji.

Sedm lekcí pro lídry

Pedagogům a agentům změn, kteří se potýkají s výzvou změny systémů, z nichž někteří jsou hluboce zakořeněni, jsme rádi, že můžeme nabídnout tyto lekce založené na naší práci s tisíci lídrů.

Lekce č. 1: Podporovat změnu systémů, podporovat komunitu a kultivovat sítě .

Většina kvalit živého systému, poznamenává Fritjof Capra, jsou aspekty jediné základní sítě: příroda udržuje život tím, že vytváří a pečuje o komunity. Trvalá změna často vyžaduje kritické množství nebo hustotu vzájemných vztahů v rámci komunity. Z výzkumu a našich zkušeností jsme například viděli, že inovace kurikula na škole se obvykle stanou udržitelnými pouze tehdy, když se zapojí a odhodlává alespoň třetina učitelů.

"Pokud nic neexistuje izolovaně," píše známý esejista Wendell Berry, "pak jsou všechny problémy nepřímé; žádný problém není nebo nemůže být vyřešen v žádném oddělení." I když problémy neřeší jediné oddělení, školní obvody jsou často strukturovány tak, že odpovědnosti jsou přiděleny izolovaným a nepropojeným divizím. Výživové služby mohou být podřízeny obchodnímu manažerovi, zatímco akademické záležitosti spadají do působnosti ředitele učebních osnov. Aby bylo dosaženo systémové změny, musí vedoucí překročit hranice oddělení a přivést lidi, kteří řeší části problému, ke stejnému stolu. V současné době například koordinujeme studii proveditelnosti s Oakland Unified School District (OUSD). Vyžaduje to současně podívat se na deset aspektů školního stravování (od vyučování a učení po finance a zařízení) identifikovaných v našem rámci Rethinking School Lunch .

V úsilí o rychlé rozhodování a dosahování výsledků je snadné obejít lidi – často právě ty lidi, jako jsou zaměstnanci stravovacích služeb a správci, kteří budou mít za úkol zavádět změny a jejichž spolupráce je klíčem k úspěchu. Je nutné se neustále ptát: "Kdo je vynechán?" a "Kdo by měl být v místnosti?"

Lekce č. 2: Pracujte na více úrovních.

„ Vnořené systémy“ jsou základním ekologickým principem. Stejně jako ruské „matrjošky“, které do sebe zapadají, většina systémů obsahuje další systémy a jsou obsaženy ve větších systémech: buňky v orgánech v rámci jednotlivců v rámci komunit; třídy ve školách v rámci okresů v rámci krajů, států a národa.

Změna systému ovlivní jak systémy v něm, tak systémy, do kterých je vnořen. Výzvou pro činitele změny je výběr správné úrovně nebo úrovní měřítka pro změny, které hledají. Odpověď často spočívá v práci na několika úrovních: shora dolů, zdola nahoru, vně dovnitř a zevnitř ven.

Centrum pro ekologickou gramotnost uplatňuje tuto strategii v Oaklandu. Podporujeme pilotní školu, Cleveland Elementary, na projektech zahrad a tříd, které lze realizovat v jednom kampusu. Pomáháme usnadňovat Oakland Food Web, což je síť učitelů, rodičů a zaměstnanců z několika škol v Oaklandu, stravovacích služeb okresu a okresního ministerstva veřejného zdraví. Studie proveditelnosti OUSD mezitím přijímá změny, které závisí na centralizované správě, vybavenosti, úsporách z rozsahu a koordinaci možné pouze na okresní úrovni.

Lekce č. 3: Udělejte si prostor pro sebeorganizaci.

Fritjof Capra píše: "Možná ústředním konceptem v systémovém pohledu na život" je, že vzor, ​​který život preferuje, "je síťový vzor schopný sebeorganizace." Dodává: "Život neustále zasahuje do novosti a tato vlastnost všech živých systémů je původem vývoje, učení a evoluce."

Sítě, které mohou ovlivnit systémové změny, se někdy samy zorganizují, pokud nastavíte správné podmínky. Naše semináře a instituty jsou určeny spíše týmům zastupujícím školy a okresy než jednotlivcům. Rodiče, učitelé, administrátoři a dobrovolníci z komunity – někdy včetně lidí, kteří se před seminářem nesetkali – se zorganizovali do efektivní průběžné spolupráce, jako je Oakland Food Web, která stále pokračuje.

Lekce č. 4: Chopte se průlomových příležitostí, když se objeví.

Živé systémy obecně zůstávají ve stabilním stavu. To je dobrá věc; jinak bychom žili v chaosu. Ale to je také důvod, proč může být změna systému tak obtížná. Čas od času však systém narazí na bod nestability, kdy je konfrontován s novými okolnostmi nebo informacemi, které nemůže absorbovat, aniž by se vzdal některých svých starých struktur, chování nebo přesvědčení. Tato nestabilita může urychlit buď zhroucení, nebo – kvůli schopnosti systémů samoorganizovat se – průlom k novým možnostem.

Vzpomeňte si na přísloví bývalého náčelníka štábu Bílého domu (nyní starosty Chicaga) Rahma Emanuela: „Nikdy nechcete, aby vážná krize přišla vniveč. “ Vezměte si epidemii obezity a nemocí souvisejících s výživou. Je to vážná krize, která by mohla urychlit zhroucení veřejného zdraví. Zároveň úřady, které kdysi považovaly reformu školního stravování za frivolní téma propagované gurmány, se nyní více ochotně podívaly na roli, kterou školní jídlo hraje v řadě souvisejících problémů, od rostoucích nákladů na zdravotní péči až po rozdíly ve studijních výsledcích. A tato ochota zase vytvořila příležitosti používat jídlo jako hlavní chod pro zavádění různých témat udržitelnosti do učebních osnov, jak jsme se zabývali v naší knize Velké myšlenky: Propojení potravin, kultury, zdraví a životního prostředí .

Lekce č. 5: Usnadněte – ale vzdejte se iluze, že můžete řídit – změnu.

"Nikdy se nám nepodaří řídit nebo říkat lidem, jak se musí změnit," poznamenává Margaret Wheatley. "Neuspějeme tím, že jim předáme plán, nebo je budeme obtěžovat svými výklady nebo neúnavně prosazovat svou agendu a věřit, že objem a intenzita je přesvědčí, aby to viděli po našem."

Co tedy můžete dělat? V provokativní zásadě Humberta Maturany a Francisca Varely: "Živý systém nikdy nemůžete řídit. Můžete ho pouze narušit." Jak narušíte systém? Zavedením informací, které jsou v rozporu se starými předpoklady. Prokázáním toho, že věci, o kterých si lidé myslí, že je nedokážou, se již někde dosahují (jeden z cílů naší knihy Smart by Nature: Schooling for Sustainability ). Pozváním nových lidí do konverzace. Přeskupením struktur tak, aby lidé měli vztah způsobem, na který nejsou zvyklí. Prezentací problémů z různých úhlů pohledu.

Mezitím můžete vytvářet podmínky, které využívají kapacitu systému pro generování kreativních řešení. Rozvíjejte sítě spojení a komunikace, vytvářejte prostředí důvěry a vzájemné podpory, povzbuzujte dotazy a odměňujte inovace. Efektivní lídři rozpoznávají vznikající novinku, formulují ji a začleňují ji do návrhů organizací. Lídři někdy vedou nejlépe, když uvolní kontrolu a podstoupí riziko rozptýlení autority a odpovědnosti.

Lekce č. 6: Předpokládejme, že změna bude nějakou dobu trvat.

"Rychlá řešení jsou oxymoron," říká Margaret Wheatley. "Pokud by se lídři měli z posledních mnoha let něco naučit, pak to, že neexistují žádná rychlá řešení. Pro většinu organizací je smysluplná změna procesem minimálně tří až pěti let – i když se to zdá nemožně dlouhé. Přesto je mnoholeté úsilí o změnu tou tvrdou realitou, které musíme čelit."

Počítejte s tím, že budete potřebovat čas na vzdělávání a školení, které lidé potřebují ke změně postojů, přijetí nových postupů nebo používání nových nástrojů. Stanovte si vysoké cíle, ale podnikněte zvládnutelné kroky. Hledejte průběžné úspěchy, které lidem umožní zažít – a oslavit – úspěch a získat uznání na cestě ke konečnému cíli.

Věnovat čas tomu, aby zúčastněné strany pochopily vzájemné obavy a naučily se důvěřovat vzájemným motivacím a záměrům, může být dobře strávený čas. OUSD má jednu z nejkomplexnějších wellness politik, jaké jsme kdy viděli. Psaní této politiky začalo setkáním mnoha členů komunity v procesu poznamenaném debatami a často nesouhlasem. Když byla politika konečně formulována, získala podporu v celé komunitě.

Lekce č. 7: Buďte připraveni na překvapení.

Změny v živých systémech jsou nelineární. Jak se vyvíjejí a vyvíjejí, živé systémy generují jevy, které nelze předvídat z vlastností jejich jednotlivých částí, stejně jako nelze předvídat vlhkost vody sečtením vlastností vodíku a kyslíku. Systémoví teoretici tyto vlastnosti nazývají „emergentní vlastnosti“.

Na konci 90. let jsme svolali nesourodou komunitu aktivistů s různými stížnostmi na školní stravování v Berkeley. O rok později se objevila první okresní školní potravinová politika v zemi. Soudržnost politiky, která měla celosvětový dopad, byla spíše výrazem skupiny než vizí jednotlivce.

Umění a věda o změnách systémů se neustále vyvíjejí. Vyzýváme lidi, aby experimentovali s těmito sedmi lekcemi – a očekávali překvapení. Často jsou to neočekávané důsledky, které jsou nejvděčnějšími a nejefektivnějšími výsledky ponoření do dynamických systémů.

Některé dobré zdroje:

Fritjof Capra, Síť života: Nové vědecké chápání živých systémů (New York: Anchor Books, 1996); The Hidden Connections: A Science for Sustainable Living (New York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Coming Back to Life: Practices to Reconnect Ourselves, Our World (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana a Francisco J. Varela, The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Thinking in Systems: A Primer (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for a Uncertain Time (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).