7 Lektioner for Ledere

Det første vejledende princip i Center for Økoliteracys rammer for skolegang for bæredygtighed - Smart by Nature™ - er "naturen er vores lærer."

At tage naturen som vores lærer kræver, at man tænker i systemer, et af naturens grundlæggende mønstre. Systemer kan være utroligt komplekse, men konceptet er ret ligetil. American Association for the Advancement of Science definerer for eksempel et "system" som "enhver samling af ting, der har en vis indflydelse på hinanden." Individuelle ting - som planter, mennesker, skoler, samfund og vandskel - er alle systemer af indbyrdes forbundne elementer. Samtidig kan de ikke forstås fuldt ud bortset fra de større systemer, de findes i.

Levende systemer har deres egen dynamik. At observere systemer afslører tilbagevendende egenskaber og processer. De modstår forandring, men de udvikler, tilpasser sig og udvikler sig. At forstå, hvordan systemer vedligeholder sig selv, og hvordan de ændrer sig, har meget praktiske konsekvenser, der går til hjertet af uddannelse til bæredygtigt liv. Meget af centrets arbejde gennem de sidste to årtier kunne opfattes som anvendt systemtænkning. Som et tilbud til ledere, der er engageret i systemændringer, rapporterer vi i dette stykke om syv vigtige lektioner, vi har lært.

Mens centrets arbejde er blevet dybt påvirket af indsigten fra vores medstifter, systemteoretiker Fritjof Capra, såvel som af andre bemærkelsesværdige tænkere, herunder Margaret Wheatley, Joanna Macy og Donella Meadows, vil vi kun kort her berøre deres vigtige teoretiske arbejde. I slutningen af ​​denne rapport har vi listet et par kilder til læsere, der ønsker at forfølge disse ideer dybere.

Syv lektioner for ledere

For undervisere og forandringsagenter, der tackler udfordringen med at ændre systemer, nogle af dem dybt forankret, er vi glade for at kunne tilbyde disse lektioner, baseret på vores arbejde med tusindvis af ledere.

Lektion #1: At fremme systemændringer, fremme fællesskabet og dyrke netværk .

De fleste af et levende systems kvaliteter, bemærker Fritjof Capra, er aspekter af et enkelt grundlæggende netværksmønster: naturen opretholder livet ved at skabe og pleje fællesskaber. Varige forandringer kræver ofte en kritisk masse eller tæthed af indbyrdes forhold inden for et samfund. For eksempel har vi set fra forskning og vores erfaring, at læseplansinnovation på en skole normalt kun bliver bæredygtig, når mindst en tredjedel af fakultetet er engageret og engageret.

"Hvis intet eksisterer i isolation," skriver den berømte essayist Wendell Berry, "så er alle problemer omstændige; intet problem findes eller kan løses i nogens afdeling." Selvom problemer trodser løsningen af ​​en enkelt afdeling, er skoledistrikter ofte struktureret, så ansvaret tildeles isolerede og uforbundne afdelinger. Ernæringstjenester kan rapportere til virksomhedslederen, mens akademiske bekymringer ligger inden for studieplansdirektørens domæne. For at opnå systemændringer skal ledere krydse afdelingsgrænser og bringe folk, der behandler dele af problemet, rundt om samme bord. For eksempel er vi i øjeblikket ved at koordinere en forundersøgelse med Oakland Unified School District (OUSD). Det kræver samtidig at se på ti aspekter af skolemadsdrift (fra undervisning og læring til økonomi og faciliteter), der er identificeret i vores Rethinking School Lunch- ramme.

I presset på at træffe beslutninger og producere resultater hurtigt, er det nemt at omgå folk - ofte netop de mennesker, såsom madservicepersonale og depotpersonale, der har til opgave at implementere ændringer, og hvis samarbejde er nøglen til succes. Det er nødvendigt at blive ved med at spørge: "Hvem bliver udeladt?" og "Hvem skal være i rummet?"

Lektion #2: Arbejd på flere skalaniveauer.

" Indlejrede systemer" er et centralt økologisk princip. Ligesom russiske "matryoshka"-dukker, der passer ind i hinanden, indeholder de fleste systemer andre systemer og er indeholdt i større systemer: celler i organer i individer i samfund; klasser inden for skoler inden for distrikter inden for amter, stater og nationen.

Ændring af et system påvirker både systemerne i det og de systemer, hvori det er indlejret. Udfordringen for forandringsagenter er at vælge det rigtige niveau eller niveauer af skala for de ændringer, de søger. Svaret er ofte at arbejde på flere niveauer: top down, bottom up, outside in og inside out.

Center for Ecoliteracy anvender denne strategi i Oakland. Vi støtter en pilotskole, Cleveland Elementary, i have- og klasseværelsesprojekter, der kan udføres på et enkelt campus. Vi hjælper med at facilitere Oakland Food Web, som er et netværk af lærere, forældre og medarbejdere fra flere Oakland-skoler, distriktets madservice og County Department of Public Health. OUSD-gennemførlighedsundersøgelsen tager i mellemtiden ændringer, der afhænger af centraliseret administration, faciliteter, stordriftsfordele og koordinering, som kun er muligt på distriktsniveau.

Lektion #3: Giv plads til selvorganisering.

Fritjof Capra skriver: "Måske er det centrale koncept i systemsynet på livet", at det mønster, som livet favoriserer, "er et netværksmønster, der er i stand til selvorganisering." Han tilføjer: "Livet rækker konstant ud til nyheder, og denne egenskab ved alle levende systemer er oprindelsen til udvikling, læring og evolution."

Netværk, der kan påvirke systemændringer, vil nogle gange selvorganisere sig, hvis du opretter de rigtige betingelser. Vores seminarer og institutter er designet til teams, der repræsenterer skoler og distrikter snarere end til enkeltpersoner. Forældre, lærere, administratorer og frivillige i lokalsamfundet - nogle gange inklusive folk, der ikke havde mødt før seminaret - har organiseret sig i effektive løbende samarbejder, såsom Oakland Food Web, som stadig fortsætter.

Lektion #4: Grib gennembrudsmuligheder, når de opstår.

Levende systemer forbliver generelt i en stabil tilstand. Det er en god ting; ellers ville vi leve i kaos. Men det er også derfor, systemændringer kan være så vanskelige. Fra tid til anden støder et system dog på et ustabilt punkt, hvor det bliver konfronteret med nye omstændigheder eller informationer, som det ikke kan absorbere uden at opgive nogle af dets gamle strukturer, adfærd eller overbevisninger. Denne ustabilitet kan fremkalde enten et sammenbrud eller - på grund af systemernes evne til selvorganisering - et gennembrud til nye muligheder.

Husk ordsproget fra den tidligere stabschef i Det Hvide Hus (nu Chicagos borgmester) Rahm Emanuel: "Du ønsker aldrig, at en alvorlig krise skal gå til spilde. " Tag epidemien med fedme og ernæringsrelateret sygdom. Det er en alvorlig krise, der kan udløse et folkesundhedssammenbrud. Samtidig er myndigheder, der engang så skolemadsreformen som et useriøst emne, der fremmes af madelskere, nu blevet mere villige til at se på den rolle, som skolemad spiller i en række relaterede problemer lige fra stigende sundhedsudgifter til uligheder i akademiske præstationer. Og den vilje har til gengæld skabt muligheder for at bruge mad som en hovedret til at introducere en række bæredygtighedsemner i læseplanen, som vi behandlede i vores bog Big Ideas: Linking Food, Culture, Health, and the Environment .

Lektion #5: Faciliter - men opgiv illusionen om, at du kan lede - forandring.

"Vi lykkes aldrig med at instruere eller fortælle folk, hvordan de skal ændre sig," bemærker Margaret Wheatley. "Vi lykkes ikke ved at give dem en plan, eller plage dem med vores fortolkninger eller ubønhørligt presse fremad med vores dagsorden, idet vi tror, ​​at volumen og intensitet vil overbevise dem om at se det på vores måde."

Så hvad kan du gøre? I Humberto Maturanas og Francisco Varelas provokerende maksime: "Du kan aldrig lede et levende system. Du kan kun forstyrre det." Hvordan forstyrrer man et system? Ved at introducere information, der modsiger gamle antagelser. Ved at demonstrere, at ting, folk tror, ​​de ikke kan gøre, allerede opnås et eller andet sted (et af målene med vores bog Smart by Nature: Schooling for Sustainability ). Ved at invitere nye mennesker ind i samtalen. Ved at omarrangere strukturer, så folk forholder sig på måder, de ikke er vant til. Ved at præsentere problemstillinger fra forskellige perspektiver.

I mellemtiden kan du skabe betingelser, der udnytter systemets kapacitet til at skabe kreative løsninger. Fremhæv netværk af forbindelse og kommunikation, skab klimaer af tillid og gensidig støtte, tilskynd til spørgsmål og belønning af innovation. Effektive ledere genkender nye nyheder, formulerer det og inkorporerer det i organisationers design. Ledere leder nogle gange bedst, når de løsner kontrollen og tager risikoen for at sprede autoritet og ansvar.

Lektion #6: Antag, at forandring vil tage tid.

"Hurtige løsninger er en oxymoron," siger Margaret Wheatley. "Hvis ledere ville lære noget af de sidste mange år, er det, at der ikke er nogen hurtige løsninger. For de fleste organisationer er meningsfuld forandring mindst en tre- til femårig proces - selvom dette virker umuligt lang. Alligevel er flerårige forandringsbestræbelser den hårde virkelighed, vi må se i øjnene."

Forvent, at du får brug for tid til den uddannelse og træning, der kræves for, at folk kan ændre holdninger, vedtage nye praksisser eller bruge nye værktøjer. Sæt høje mål, men tag håndterbare skridt. Se efter middelpræstationer, der giver folk mulighed for at opleve - og fejre - succes og modtage anerkendelse på vejen mod det ultimative mål.

At tage sig tid til, at interessenter forstår hinandens bekymringer og lærer at stole på hinandens motivationer og hensigter, kan være givet godt ud. OUSD har en af ​​de mest omfattende wellness-politikker, vi har set. At skrive denne politik begyndte med snesevis af samfundsmedlemmer, der mødtes i en proces præget af debat og ofte uenighed. Da politikken endelig blev formuleret, fik den dog medhold i hele samfundet.

Lektion #7: Vær forberedt på at blive overrasket.

Ændring i levende systemer er ikke-lineær. Efterhånden som de udvikler sig og udvikler sig, genererer levende systemer fænomener, der ikke er forudsigelige ud fra egenskaberne af deres individuelle dele, ligesom vandets fugtighed ikke kan forudsiges ved at lægge egenskaberne for brint og ilt sammen. Systemteoretikere kalder disse "emergent egenskaber."

I slutningen af ​​1990'erne indkaldte vi et forskelligt samfund af aktivister med en række klager over skolemåltider i Berkeley. Et år senere opstod den første distriktsskolemadpolitik i landet. Sammenhængen i politikken, som har haft en verdensomspændende indflydelse, var et udtryk for gruppen snarere end et enkelt individs vision.

Kunsten og videnskaben om systemændringer er i konstant udvikling. Vi opfordrer folk til at eksperimentere med disse syv lektioner - og forvente overraskelser. Ofte er det de uventede konsekvenser, der er de mest givende og effektive resultater af fordybelse i dynamiske systemer.

Nogle gode ressourcer:

Fritjof Capra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (New York: Anchor Books, 1996); The Hidden Connections: A Science for Sustainable Living (New York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Coming Back to Life: Practices to Reconnect Ourselves, Our World (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana og Francisco J. Varela, Kundskabens træ: Den menneskelige forståelses biologiske rødder (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Thinking in Systems: A Primer (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for a Uncertain Time (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Ledelse og den nye videnskab: opdage orden i en kaotisk verden (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).