リーダーのための7つの教訓

エコリテラシー センターの持続可能性のための教育フレームワークである Smart by Nature™ の最初の指導原則は、「自然は私たちの教師です」です。

自然を教師とするには、自然の基本パターンの一つであるシステムという観点から考える必要があります。システムは非常に複雑になることもありますが、その概念は極めて明快です。例えば、アメリカ科学振興協会は「システム」を「互いに何らかの影響を与えるものの集合」と定義しています。植物、人、学校、コミュニティ、流域といった個々のものはすべて、相互に関連する要素からなるシステムです。同時に、それらは、それらが属するより大きなシステムから切り離して完全に理解することはできません。

生命システムには独自のダイナミクスがあります。システムを観察すると、繰り返される特性やプロセスが明らかになります。システムは変化に抵抗する一方で、発展し、適応し、進化します。システムがどのように自己を維持し、どのように変化するかを理解することは、持続可能な生活のための教育の核心に迫る、非常に実践的な結果をもたらします。過去20年間にわたる当センターの研究の多くは、応用システム思考と言えるでしょう。システム変革に取り組むリーダーの皆様への情報提供として、本稿では、私たちが学んだ7つの重要な教訓を報告します。

センターの活動は、共同設立者であるシステム理論家フリッツォフ・カプラの洞察、そしてマーガレット・ウィートリー、ジョアンナ・メイシー、ドネラ・メドウズといった著名な思想家たちの知見に深く影響を受けてきましたが、ここでは彼らの重要な理論的研究については簡単に触れるだけにとどめます。本レポートの最後には、これらの考えをより深く探求したい読者のために、参考文献をいくつか挙げています。

リーダーのための7つの教訓

制度を変えるという課題に取り組んでいる教育者や変革推進者（中には深く定着しているものも含む）のために、私たちは何千人ものリーダーたちとの仕事に基づいたこれらの教訓を提供できることを嬉しく思います。

レッスン 1: システムの変更を促進し、コミュニティを育成し、ネットワークを育成します。

フリッツォフ・カプラは、生命システムの性質のほとんどは、一つの基本的なネットワークパターンの側面であると指摘しています。つまり、自然はコミュニティを創造し、育むことで生命を維持しているということです。永続的な変化には、コミュニティ内での相互関係の臨界質量、あるいは密度がしばしば必要となります。例えば、研究と経験から、学校におけるカリキュラムの革新は、通常、教職員の少なくとも3分の1が関与し、熱心に取り組んでいる場合にのみ持続可能になることが分かっています。

「もし何ものも孤立して存在しないなら、すべての問題は状況に左右される。いかなる問題も、誰かの部署に根ざし、解決できるものではない」と、著名なエッセイストのウェンデル・ベリーは記している。たとえ問題が単一の部署では解決できないとしても、学区はしばしば、責任が孤立した、互いに関連のない部署に割り当てられるように組織されている。栄養サービスは事業部長に報告し、学業に関する懸念はカリキュラム担当部長の管轄となることもある。システム変革を実現するには、リーダーは部署の垣根を超え、問題の各部分に取り組む人々を同じテーブルに集めなければならない。例えば、私たちは現在、オークランド統一学区（OUSD）と実現可能性調査を調整している。この調査では、学校給食運営の10の側面（教育と学習から財政と施設まで）を同時に検討する必要がある。これは、私たちの「学校給食再考」フレームワークで特定されたものだ。

迅速な意思決定と結果の創出を迫られる中で、人を見落としてしまいがちです。食品サービススタッフや清掃員など、変革の実行を担い、成功の鍵となる人々の協力が欠かせない場合も少なくありません。「誰が取り残されているのか？」「誰が参加すべきなのか？」と常に自問自答する必要があります。

レッスン 2: 複数のスケールレベルで作業する。

「入れ子システム」は、生態学の中核となる原則です。ロシアの「マトリョーシカ」人形が互いにぴったりと収まるように、ほとんどのシステムは他のシステムを包含し、より大きなシステムの中にさらに包含されています。細胞は器官の中に、個体の中に、そしてコミュニティの中に。クラスは学校の中に、地区の中に、郡、州、そして国家の中に。

システムの変更は、そのシステム自体だけでなく、そのシステムが階層化されているシステムにも影響を与えます。変革推進者にとっての課題は、目指す変革の規模を適切に選択することです。その答えは、多くの場合、トップダウン、ボトムアップ、アウトサイドイン、インサイドアウトといった複数のレベルで取り組むことです。

エコリテラシーセンターは、この戦略をオークランドで実践しています。パイロット校であるクリーブランド小学校では、単一のキャンパスで実現可能な菜園と教室のプロジェクトを支援しています。また、オークランド・フード・ウェブ（複数のオークランド校の教師、保護者、職員、学区の給食サービス、郡公衆衛生局からなるネットワーク）の促進にも取り組んでいます。一方、OUSDの実現可能性調査では、学区レベルでのみ可能な、中央集権的な管理、施設、規模の経済、そして調整を必要とする変革に取り組んでいます。

レッスン 3: 自己組織化のためのスペースを確保する。

フリッツォフ・カプラは、「おそらく生命のシステム観における中心概念は、生命が好むパターンは自己組織化が可能なネットワークパターンであるということである」と記している。さらに彼は、「生命は常に新しいものへと手を伸ばしており、あらゆる生命システムに共通するこの特性こそが、発達、学習、そして進化の起源である」と付け加えている。

システム変革をもたらすネットワークは、適切な条件を整えれば、時に自己組織化します。私たちのセミナーや研修は、個人ではなく、学校や学区を代表するチームを対象としています。保護者、教師、管理者、そして地域のボランティア（時にはセミナー前に面識のなかった人々も）が、オークランド・フード・ウェブのように、現在も続く効果的な継続的なコラボレーションを自ら組織化しています。

レッスン 4: 画期的なチャンスが訪れたらそれをつかむ。

生体システムは一般的に安定した状態を維持します。これは良いことです。そうでなければ、私たちは混沌とした状況に陥っているでしょう。しかし、だからこそシステムの変化は非常に困難になり得るのです。しかし時折、システムは不安定な状態に陥ります。それは、従来の構造、行動、あるいは信念の一部を放棄しなければ吸収できない新たな状況や情報に直面する状態です。この不安定性は、システムの崩壊を早める場合もあれば、自己組織化能力によって新たな可能性への突破口を開く場合もあります。

元ホワイトハウス首席補佐官（現シカゴ市長）のラーム・エマニュエル氏の格言を思い出してください。「深刻な危機を無駄にしてはならない」。肥満と栄養関連疾患の蔓延を例に挙げましょう。これは公衆衛生の崩壊を招きかねない深刻な危機です。同時に、かつて学校給食改革を食通が推進する軽薄な問題と見なしていた当局も、今では医療費の高騰から学力格差に至るまで、学校給食が様々な関連問題に果たす役割に目を向けるようになりました。そして、その積極的な姿勢は、私たちが著書『 ビッグアイデア：食、文化、健康、環境をつなぐ』で取り上げているように、食を入り口として様々な持続可能性のトピックをカリキュラムに導入する機会を生み出しています。

レッスン 5: 変化を促進しますが、変化を誘導できるという幻想は捨ててください。

「人々にどう変わらなければならないかを指示したり、伝えたりしても、決して成功しない」とマーガレット・ウィートリーは指摘する。「計画を差し出したり、自分たちの解釈を押し付けたり、自分たちのアジェンダを執拗に押し付けたり、その量と強度で相手を納得させられると信じ込んでも、成功しないのだ。」

では、何ができるでしょうか？ウンベルト・マトゥラーナとフランシスコ・バレラの挑発的な格言にあるように、「生きているシステムを導くことは決してできない。ただ邪魔することしかできない」のです。では、どうすればシステムを邪魔できるのでしょうか？それは、従来の前提に反する情報を提示することです。人々が不可能だと思っていることが、すでにどこかで実現されていることを示すことです（これは私たちの著書『Smart by Nature: Schooling for Sustainability 』の目的の一つです）。新しい人々を会話に招き入れること。人々が慣れていない方法で関わり合えるように、構造を再構築すること。問題を異なる視点から提示すること。

一方で、創造的な解決策を生み出すシステムの能力を活かす環境を作り出すこともできます。つながりとコミュニケーションのネットワークを育み、信頼と相互支援の風土を醸成し、疑問を奨励し、革新を奨励しましょう。効果的なリーダーは、新たな発見を認識し、それを明確に表現し、組織の設計に組み込みます。リーダーは、統制を緩め、権限と責任を分散させるリスクを負うときに、最も効果的なリーダーシップを発揮することがあります。

レッスン 6: 変化には時間がかかることを想定してください。

「手っ取り早い解決策というのは矛盾した表現です」とマーガレット・ウィートリーは言います。「リーダーたちが過去数年の経験から学ぶべきことがあるとすれば、それは手っ取り早い解決策など存在しないということです。ほとんどの組織にとって、意味のある変革には少なくとも3年から5年かかるプロセスです。これは途方もなく長いように思えますが、実際には数年にわたる変革への取り組みこそが、私たちが直面しなければならない厳しい現実なのです。」

従業員の意識改革、新しい習慣の導入、新しいツールの活用には、教育と研修に時間を要することを想定してください。高い目標を設定しつつも、達成可能なステップを踏むことが重要です。最終目標達成までの道のりで、従業員が成功を実感し、祝福し、認められるような中間的な成果を目指しましょう。

関係者が互いの懸念を理解し、互いの動機や意図を信頼し合うために時間をかけることは、有意義な時間となり得ます。OUSDは、私たちがこれまで目にした中で最も包括的なウェルネス政策の一つを有しています。この政策の策定は、多くの地域住民が集まり、議論としばしば意見の相違を伴うプロセスを経て始まりました。しかし、最終的に策定された政策は、地域全体の賛同を得ることができました。

レッスン7: 驚くことに備えてください。

生体システムの変化は非線形です。生体システムは発達・進化するにつれて、個々の構成要素の特性からは予測できない現象を生み出します。これは、水素と酸素の特性を足し合わせても水の濡れ具合を予測できないのと同じです。システム理論家はこれを「創発特性」と呼びます。

1990年代後半、私たちはバークレーの学校給食について様々な不満を抱える活動家たちのコミュニティを結成しました。1年後、全米初の学区給食政策が策定されました。世界的な影響を与えたこの政策の一貫性は、特定の個人のビジョンではなく、グループの表現によるものでした。

システム変革の芸術と科学は絶えず進化しています。私たちは、これらの7つの教訓を実際に試し、驚きを期待することを推奨します。ダイナミックなシステムに没頭することで得られる最もやりがいのある効果的な成果は、予期せぬ結果であることが多いのです。

良いリソースをいくつか紹介します:

フリッツォフ・カプラ、 『生命の網：生体システムの新たな科学的理解』 （ニューヨーク：アンカー・ブックス、1996 年）、 『隠されたつながり：持続可能な生活のための科学』 （ニューヨーク：アンカー・ブックス、2002 年）。

ジョアンナ・メイシー『 Coming Back to Life: Practices to Reconnect Ourselves, Our World』 （ブリティッシュコロンビア州ガブリオラ島：ニュー・ソサエティ・パブリッシャーズ、1998 年）。

ウンベルト・M・マトゥラナ、フランシスコ・J・ヴァレラ『知識の木：人間の理解の生物学的ルーツ』 （ボストン：シャンバラ、1992年）。

ドネラ・メドウズ著『システム思考：入門』 （ホワイトリバー、バーモント州：チェルシー・グリーン・パブリッシング、2008年）。

マーガレット・ウィートリー、 『Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time』 （サンフランシスコ：バレット・コーラー出版社、2005 年、2007 年）、『 Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World』 （サンフランシスコ：バレット・コーラー出版社、2006 年）。