7 leçons Pour Les Dirigeants

Le premier principe directeur du cadre d’éducation au développement durable du Center for Ecoliteracy — Smart by Nature™ — est « la nature est notre professeur ».

Prendre la nature comme modèle exige de penser en termes de systèmes, l'un des modèles fondamentaux de la nature. Les systèmes peuvent être incroyablement complexes, mais le concept est assez simple. L'Association américaine pour l'avancement des sciences, par exemple, définit un « système » comme « tout ensemble d'éléments qui exercent une certaine influence les uns sur les autres ». Les éléments individuels – comme les plantes, les personnes, les écoles, les communautés et les bassins versants – sont tous des systèmes d'éléments interdépendants. Cependant, ils ne peuvent être pleinement compris indépendamment des systèmes plus vastes dans lesquels ils s'inscrivent.

Les systèmes vivants ont leur propre dynamique. L'observation des systèmes révèle des propriétés et des processus récurrents. Ils résistent au changement, mais se développent, s'adaptent et évoluent. Comprendre comment les systèmes se maintiennent et comment ils évoluent a des conséquences très concrètes qui sont au cœur de l'éducation à un mode de vie durable. Une grande partie du travail du Centre au cours des deux dernières décennies pourrait être considérée comme une réflexion systémique appliquée. À l'intention des dirigeants engagés dans le changement systémique, nous présentons dans cet article sept enseignements importants que nous avons tirés.

Bien que le travail du Centre ait été profondément influencé par les réflexions de notre cofondateur, le théoricien des systèmes Fritjof Capra, ainsi que par celles d'autres penseurs de renom tels que Margaret Wheatley, Joanna Macy et Donella Meadows, nous n'aborderons ici que brièvement leurs importants travaux théoriques. À la fin de ce rapport, nous avons répertorié quelques sources pour les lecteurs souhaitant approfondir ces idées.

Sept leçons pour les dirigeants

Pour les éducateurs et les agents de changement qui s’attaquent au défi de changer des systèmes, dont certains sont profondément enracinés, nous sommes heureux d’offrir ces leçons, basées sur notre travail avec des milliers de dirigeants.

Leçon n°1 : Promouvoir le changement des systèmes, favoriser la communauté et cultiver les réseaux .

La plupart des qualités d'un système vivant, note Fritjof Capra, relèvent d'un réseau fondamental unique : la nature soutient la vie en créant et en entretenant des communautés. Un changement durable requiert souvent une masse critique ou une densité d'interrelations au sein d'une communauté. Par exemple, la recherche et notre expérience nous ont montré que l'innovation pédagogique dans un établissement scolaire ne devient généralement durable que lorsqu'au moins un tiers du corps enseignant est impliqué et engagé.

« Si rien n'existe isolément », écrit le célèbre essayiste Wendell Berry, « alors tous les problèmes sont circonstanciels ; aucun problème ne réside, ni ne peut être résolu, dans un service. » Même si les problèmes échappent à la résolution d'un seul service, les districts scolaires sont souvent structurés de manière à ce que les responsabilités soient attribuées à des divisions isolées et sans lien entre elles. Les services de nutrition peuvent dépendre du directeur administratif, tandis que les questions pédagogiques relèvent du directeur des programmes. Pour parvenir à un changement systémique, les dirigeants doivent transcender les frontières départementales et réunir autour d'une même table les personnes qui s'attaquent à certains aspects du problème. Par exemple, nous coordonnons actuellement une étude de faisabilité avec le district scolaire unifié d'Oakland (OUSD). Elle nécessite d'examiner simultanément dix aspects des opérations de restauration scolaire (de l'enseignement et de l'apprentissage aux finances et aux installations) identifiés dans notre cadre « Repenser les repas scolaires » .

Dans la volonté de prendre des décisions et d'obtenir des résultats rapidement, il est facile de contourner les personnes – souvent celles-là mêmes, comme le personnel de restauration et les concierges, qui seront chargées de mettre en œuvre les changements et dont la coopération est essentielle au succès. Il est nécessaire de se demander constamment : « Qui est laissé de côté ? » et « Qui devrait être présent ? »

Leçon n°2 : Travailler à plusieurs niveaux d’échelle.

Les « systèmes imbriqués » constituent un principe écologique fondamental. À l'instar des poupées russes « matriochka » qui s'emboîtent les unes dans les autres, la plupart des systèmes contiennent d'autres systèmes et sont intégrés à des systèmes plus vastes : cellules au sein d'organes individuels, au sein de communautés ; classes au sein d'écoles, au sein de districts, de comtés, d'États et du pays.

Changer un système affecte à la fois les systèmes qui le composent et ceux dans lesquels il est imbriqué. Le défi pour les acteurs du changement consiste à choisir le ou les niveaux d'échelle appropriés pour les changements recherchés. La solution consiste souvent à agir à plusieurs niveaux : du haut vers le bas, du bas vers le haut, de l'extérieur vers l'intérieur et de l'intérieur vers l'extérieur.

Le Centre pour l'écolittératie applique cette stratégie à Oakland. Nous soutenons une école pilote, l'école élémentaire Cleveland, dans le cadre de projets de jardins et de salles de classe réalisables sur un seul campus. Nous contribuons à la mise en place du réseau alimentaire d'Oakland, un réseau regroupant enseignants, parents et membres du personnel de plusieurs écoles d'Oakland, du service de restauration du district et du département de la santé publique du comté. L'étude de faisabilité de l'OUSD, quant à elle, aborde des changements qui reposent sur une administration centralisée, des installations, des économies d'échelle et une coordination uniquement possible à l'échelle du district.

Leçon n°3 : Faites de la place à l’auto-organisation.

Fritjof Capra écrit : « Le concept central de la vision systémique de la vie est peut-être que le modèle privilégié par la vie est un modèle en réseau capable d'auto-organisation. » Il ajoute : « La vie s'ouvre constamment à la nouveauté, et cette propriété de tous les systèmes vivants est à l'origine du développement, de l'apprentissage et de l'évolution. »

Les réseaux capables d'influer sur les systèmes s'auto-organisent parfois si les conditions sont réunies. Nos séminaires et instituts sont conçus pour des équipes représentant des écoles et des districts plutôt que pour des participants individuels. Parents, enseignants, administrateurs et bénévoles de la communauté – y compris parfois des personnes qui ne s'étaient jamais rencontrées avant le séminaire – se sont organisés au sein de collaborations efficaces et continues, comme le Oakland Food Web, qui perdure encore aujourd'hui.

Leçon n°4 : Saisissez les opportunités révolutionnaires lorsqu’elles se présentent.

Les systèmes vivants restent généralement stables. C'est une bonne chose ; sinon, nous vivrions dans le chaos. Mais c'est aussi pourquoi le changement systémique peut être si difficile. Il arrive cependant qu'un système traverse un point d'instabilité où il est confronté à de nouvelles circonstances ou informations qu'il ne peut assimiler sans abandonner certaines de ses anciennes structures, comportements ou croyances. Cette instabilité peut précipiter soit une rupture, soit, grâce à la capacité d'auto-organisation des systèmes, une percée vers de nouvelles possibilités.

Souvenez-vous de l'adage de l'ancien chef de cabinet de la Maison-Blanche (aujourd'hui maire de Chicago), Rahm Emanuel : « Il ne faut jamais laisser une crise grave se perdre. » Prenons l'exemple de l'épidémie d'obésité et de maladies liées à la nutrition. Il s'agit d'une crise grave qui pourrait précipiter un effondrement de la santé publique. Parallèlement, les autorités, qui considéraient autrefois la réforme de l'alimentation scolaire comme une question futile défendue par les gourmands, sont désormais plus disposées à examiner le rôle de l'alimentation scolaire dans toute une série de problèmes connexes, allant de la hausse des coûts des soins de santé aux disparités de réussite scolaire. Cette volonté a, à son tour, créé des opportunités d'utiliser l'alimentation comme point de départ pour introduire divers sujets liés au développement durable dans les programmes scolaires, comme nous l'avons abordé dans notre livre « Big Ideas: Linking Food, Culture, Health, and the Environment » .

Leçon n° 5 : Facilitez le changement, mais abandonnez l’illusion que vous pouvez le diriger.

« Nous ne parvenons jamais à guider ou à dicter aux gens comment ils doivent changer », observe Margaret Wheatley. « Nous n'y parvenons pas en leur soumettant un plan, en les harcelant avec nos interprétations, ou en poursuivant sans relâche notre programme, en croyant que le volume et l'intensité les convaincront de voir les choses comme nous. »

Alors, que faire ? Selon la maxime provocatrice d'Humberto Maturana et Francisco Varela : « On ne peut jamais diriger un système vivant. On ne peut que le perturber. » Comment perturber un système ? En introduisant des informations qui contredisent les anciennes hypothèses. En démontrant que des choses que les gens croient impossibles sont déjà accomplies quelque part (l'un des objectifs de notre livre « Smart by Nature: Schooling for Sustainability »). En invitant de nouvelles personnes à la conversation. En réorganisant les structures afin que les gens puissent interagir de manière inhabituelle. En présentant les problèmes sous des angles différents.

Parallèlement, vous pouvez créer les conditions qui exploitent la capacité du système à générer des solutions créatives. Entretenez des réseaux de connexion et de communication, créez des climats de confiance et de soutien mutuel, encouragez le questionnement et récompensez l'innovation. Les leaders efficaces reconnaissent l'émergence de la nouveauté, l'expriment et l'intègrent à la conception de leur organisation. Les leaders dirigent parfois mieux lorsqu'ils relâchent le contrôle et prennent le risque de disperser l'autorité et les responsabilités.

Leçon n°6 : Partez du principe que le changement va prendre du temps.

« Les solutions miracles sont un oxymore », déclare Margaret Wheatley. « Si les dirigeants devaient tirer une leçon de ces dernières années, c'est qu'il n'existe pas de solutions miracles. Pour la plupart des organisations, un changement significatif nécessite au moins trois à cinq ans, même si cela semble incroyablement long. Pourtant, les efforts de changement sur plusieurs années sont la dure réalité à laquelle nous devons faire face. »

Prévoyez du temps pour la formation et l'éducation nécessaires pour que vos collaborateurs changent d'attitude, adoptent de nouvelles pratiques ou utilisent de nouveaux outils. Fixez-vous des objectifs ambitieux, mais progressez par étapes. Recherchez des réalisations intermédiaires qui permettent aux collaborateurs de connaître et de célébrer le succès, et d'être reconnus en chemin vers l'objectif ultime.

Prendre le temps nécessaire pour que les parties prenantes comprennent les préoccupations de chacun et apprennent à se fier à leurs motivations et intentions respectives peut être un investissement judicieux. L'OUSD dispose de l'une des politiques de bien-être les plus complètes que nous ayons jamais vues. Sa rédaction a débuté par une réunion de nombreux membres de la communauté, marquée par des débats et souvent des désaccords. Cependant, une fois la politique finalement formulée, elle a reçu l'adhésion de l'ensemble de la communauté.

Leçon n°7 : Préparez-vous à être surpris.

L'évolution des systèmes vivants est non linéaire. À mesure qu'ils se développent et évoluent, les systèmes vivants génèrent des phénomènes imprévisibles à partir des propriétés de leurs composants individuels, tout comme l'humidité de l'eau ne peut être prédite en additionnant les propriétés de l'hydrogène et de l'oxygène. Les théoriciens des systèmes appellent ces phénomènes « propriétés émergentes ».

À la fin des années 1990, nous avons réuni une communauté disparate de militants, porteurs de diverses plaintes concernant les repas scolaires à Berkeley. Un an plus tard, la première politique alimentaire scolaire de district du pays était adoptée. La cohérence de cette politique, qui a eu un impact mondial, était l'expression du groupe plutôt que la vision d'un individu isolé.

L'art et la science du changement systémique sont en constante évolution. Nous encourageons chacun à expérimenter ces sept leçons et à s'attendre à des surprises. Ce sont souvent les conséquences imprévues qui sont les résultats les plus gratifiants et efficaces d'une immersion dans des systèmes dynamiques.

Quelques bonnes ressources :

Fritjof Capra, La Toile de la vie : une nouvelle compréhension scientifique des systèmes vivants (New York : Anchor Books, 1996) ; Les connexions cachées : une science pour une vie durable (New York : Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Revenir à la vie : pratiques pour se reconnecter à nous-mêmes et à notre monde (Île Gabriola, C.-B. : New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana et Francisco J. Varela, L'Arbre de la connaissance : les racines biologiques de la compréhension humaine (Boston : Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Penser en systèmes : une introduction (White River, Vermont : Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Trouver notre chemin : Leadership pour une époque incertaine (San Francisco : Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007) ; Leadership et la nouvelle science : Découvrir l'ordre dans un monde chaotique (San Francisco : Berrett-Koehler Publishers, 2006).