7 Lektionen für Führungskräfte

Der erste Leitsatz des Rahmenwerks des Center for Ecoliteracy für nachhaltige Schulbildung – Smart by Nature™ – lautet: „Die Natur ist unser Lehrer.“

Die Natur als Lehrmeister zu betrachten, erfordert systemisches Denken – eines ihrer Grundmuster. Systeme können unglaublich komplex sein, doch ihr Konzept ist recht einfach. Die American Association for the Advancement of Science definiert beispielsweise ein „System“ als „jede Ansammlung von Dingen, die sich gegenseitig beeinflussen“. Einzelne Dinge – wie Pflanzen, Menschen, Schulen, Gemeinden und Wassereinzugsgebiete – sind allesamt Systeme miteinander verbundener Elemente. Gleichzeitig können sie getrennt von den größeren Systemen, in denen sie existieren, nicht vollständig verstanden werden.

Lebende Systeme haben ihre eigene Dynamik. Die Beobachtung von Systemen offenbart wiederkehrende Eigenschaften und Prozesse. Sie widersetzen sich Veränderungen, entwickeln sich aber auch, passen sich an und entwickeln sich weiter. Das Verständnis, wie sich Systeme erhalten und verändern, hat ganz praktische Konsequenzen, die den Kern der Bildung für nachhaltiges Leben bilden. Ein Großteil der Arbeit des Zentrums in den letzten zwei Jahrzehnten lässt sich als angewandtes Systemdenken bezeichnen. Als Angebot für Führungskräfte, die sich mit Systemveränderungen beschäftigen, berichten wir in diesem Artikel über sieben wichtige Erkenntnisse.

Obwohl die Arbeit des Zentrums maßgeblich von den Erkenntnissen unseres Mitbegründers, des Systemtheoretikers Fritjof Capra, sowie anderer bedeutender Denkerinnen wie Margaret Wheatley, Joanna Macy und Donella Meadows geprägt wurde, werden wir hier nur kurz auf ihre wichtigen theoretischen Arbeiten eingehen. Am Ende dieses Berichts haben wir einige Quellen für Leser aufgelistet, die sich eingehender mit diesen Ideen befassen möchten.

Sieben Lektionen für Führungskräfte

Wir freuen uns, Pädagogen und Change Agents, die sich mit der Herausforderung auseinandersetzen, Systeme zu verändern, von denen einige tief verwurzelt sind, diese Lektionen anbieten zu können, die auf unserer Arbeit mit Tausenden von Führungskräften basieren.

Lektion Nr. 1: Um Systemänderungen zu fördern, fördern Sie die Gemeinschaft und pflegen Sie Netzwerke .

Die meisten Eigenschaften eines lebenden Systems, so Fritjof Capra, sind Aspekte eines einzigen grundlegenden Netzwerkmusters: Die Natur erhält das Leben, indem sie Gemeinschaften schafft und pflegt. Dauerhafte Veränderungen erfordern häufig eine kritische Masse oder Dichte an Beziehungen innerhalb einer Gemeinschaft. So wissen wir beispielsweise aus Forschung und Erfahrung, dass Lehrplaninnovationen an einer Schule in der Regel nur dann nachhaltig sind, wenn mindestens ein Drittel der Lehrkräfte engagiert und engagiert ist.

„Wenn nichts isoliert existiert“, schreibt der berühmte Essayist Wendell Berry, „dann sind alle Probleme zufällig; kein Problem liegt in einer Abteilung oder kann dort gelöst werden.“ Selbst wenn Probleme sich einer einzelnen Abteilung entziehen, sind Schulbezirke oft so strukturiert, dass die Zuständigkeiten isolierten und voneinander unabhängigen Abteilungen zugewiesen sind. Die Ernährungsabteilung kann dem Geschäftsführer unterstellt sein, während akademische Belange in den Zuständigkeitsbereich des Lehrplandirektors fallen. Um einen Systemwandel zu erreichen, müssen Führungskräfte Abteilungsgrenzen überschreiten und diejenigen, die sich mit Teilen des Problems befassen, an einen Tisch bringen. Beispielsweise koordinieren wir derzeit eine Machbarkeitsstudie mit dem Oakland Unified School District (OUSD). Dabei müssen zehn Aspekte der Schulspeisung (von Lehren und Lernen bis hin zu Finanzen und Einrichtungen), die in unserem Rahmenwerk „Schulmittagessen neu denken“ identifiziert wurden, gleichzeitig betrachtet werden.

Im Druck, schnell Entscheidungen zu treffen und Ergebnisse zu erzielen, werden leicht Menschen übersehen – oft genau die Personen, die die Aufgabe haben, Veränderungen umzusetzen und deren Zusammenarbeit der Schlüssel zum Erfolg ist, wie z. B. Mitarbeiter im Catering und Hausmeister. Es ist wichtig, sich immer wieder zu fragen: „Wer wird außen vor gelassen?“ und „Wer sollte dabei sein?“

Lektion Nr. 2: Arbeiten Sie auf mehreren Skalenebenen.

„ Verschachtelte Systeme“ sind ein zentrales ökologisches Prinzip. Wie russische Matrjoschka-Puppen, die ineinander passen, enthalten die meisten Systeme andere Systeme und sind in größere Systeme eingebettet: Zellen in Organen, Individuen in Gemeinschaften; Klassen in Schulen in Bezirken, Landkreisen, Staaten und der Nation.

Die Veränderung eines Systems wirkt sich sowohl auf die darin enthaltenen Systeme als auch auf die Systeme aus, in die es eingebettet ist. Die Herausforderung für Change Agents besteht darin, die richtige(n) Skalierungsebene(n) für die gewünschten Veränderungen zu wählen. Die Lösung liegt oft darin, auf mehreren Ebenen zu arbeiten: Top-down, Bottom-up, Outside-in und Inside-out.

Das Center for Ecoliteracy setzt diese Strategie in Oakland um. Wir unterstützen die Cleveland Elementary School bei Garten- und Unterrichtsprojekten, die auf einem einzigen Campus umgesetzt werden können. Wir unterstützen das Oakland Food Web, ein Netzwerk aus Lehrern, Eltern und Mitarbeitern mehrerer Oaklander Schulen, der Schulkantine und dem Gesundheitsamt des Bezirks. Die Machbarkeitsstudie des OUSD befasst sich mit Veränderungen, die auf zentralisierter Verwaltung, Einrichtungen, Skaleneffekten und einer Koordination beruhen, die nur auf Bezirksebene möglich ist.

Lektion Nr. 3: Schaffen Sie Raum für Selbstorganisation.

Fritjof Capra schreibt: „ Das vielleicht zentrale Konzept der systemischen Sicht des Lebens“ ist, dass das vom Leben bevorzugte Muster „ein Netzwerkmuster ist, das zur Selbstorganisation fähig ist.“ Er fügt hinzu: „Das Leben strebt ständig nach Neuem, und diese Eigenschaft aller lebenden Systeme ist der Ursprung von Entwicklung, Lernen und Evolution.“

Netzwerke, die Systemänderungen bewirken können, organisieren sich manchmal selbst, wenn die richtigen Voraussetzungen geschaffen werden. Unsere Seminare und Institute richten sich eher an Teams aus Schulen und Bezirken als an Einzelpersonen. Eltern, Lehrer, Verwaltungsangestellte und ehrenamtliche Helfer aus der Gemeinde – manchmal auch Personen, die sich vor dem Seminar nicht kannten – haben sich zu effektiven, fortlaufenden Kooperationen zusammengeschlossen, wie zum Beispiel dem Oakland Food Web, das bis heute besteht.

Lektion Nr. 4: Nutzen Sie bahnbrechende Gelegenheiten, wenn sie sich bieten.

Lebende Systeme bleiben im Allgemeinen stabil. Das ist gut so, sonst würden wir im Chaos leben. Aber gerade deshalb können Systemänderungen so schwierig sein. Hin und wieder gerät ein System jedoch in eine Instabilität, wenn es mit neuen Umständen oder Informationen konfrontiert wird, die es nicht verarbeiten kann, ohne alte Strukturen, Verhaltensweisen oder Überzeugungen aufzugeben. Diese Instabilität kann entweder einen Zusammenbruch oder – aufgrund der Fähigkeit von Systemen zur Selbstorganisation – einen Durchbruch zu neuen Möglichkeiten auslösen.

Denken Sie an das Sprichwort des ehemaligen Stabschefs des Weißen Hauses (heute Bürgermeister von Chicago) Rahm Emanuel: „Man sollte eine ernste Krise nie ungenutzt verstreichen lassen. “ Nehmen Sie die Fettleibigkeits- und ernährungsbedingten Krankheiten. Diese ernste Krise könnte einen Zusammenbruch des öffentlichen Gesundheitswesens auslösen. Gleichzeitig sind die Behörden, die die Schulessenreform einst als leichtfertiges, von Feinschmeckern propagiertes Thema betrachteten, heute eher bereit, die Rolle des Schulessens bei einer Reihe damit verbundener Probleme zu berücksichtigen, die von steigenden Gesundheitskosten bis zu Unterschieden im schulischen Erfolg reichen. Und diese Bereitschaft hat wiederum Möglichkeiten geschaffen, Lebensmittel als Einstieg zu nutzen, um verschiedene Nachhaltigkeitsthemen in den Lehrplan aufzunehmen, wie wir in unserem Buch „Big Ideas: Linking Food, Culture, Health, and the Environment“ beschrieben haben.

Lektion Nr. 5: Ermöglichen Sie Veränderungen, aber geben Sie die Illusion auf, dass Sie sie lenken können.

„Es gelingt uns nie, den Menschen Anweisungen zu geben oder ihnen zu sagen, wie sie sich ändern müssen“, bemerkt Margaret Wheatley. „Wir schaffen das nicht, indem wir ihnen einen Plan vorlegen, sie mit unseren Interpretationen nerven oder unsere Agenda unerbittlich vorantreiben, in dem Glauben, sie durch Lautstärke und Intensität von unserer Sichtweise überzeugen zu können.“

Was also können Sie tun? Um es mit der provokanten Maxime von Humberto Maturana und Francisco Varela auszudrücken: „Man kann ein lebendes System niemals lenken. Man kann es nur stören.“ Wie stört man ein System? Indem man Informationen einbringt, die alten Annahmen widersprechen. Indem man zeigt, dass Dinge, von denen die Leute glauben, sie könnten sie nicht tun, bereits irgendwo erreicht werden (eines der Ziele unseres Buches „Smart by Nature: Schooling for Sustainability “). Indem man neue Leute zum Gespräch einlädt. Indem man Strukturen neu ordnet, sodass die Leute auf eine Art und Weise miteinander umgehen können, die sie nicht gewohnt sind. Indem man Probleme aus verschiedenen Perspektiven präsentiert.

Gleichzeitig können Sie Bedingungen schaffen, die die Fähigkeit des Systems zur Entwicklung kreativer Lösungen nutzen. Fördern Sie Vernetzung und Kommunikation, schaffen Sie ein Klima des Vertrauens und der gegenseitigen Unterstützung, fördern Sie das Hinterfragen und belohnen Sie Innovationen. Effektive Führungskräfte erkennen aufkommende Neuerungen, artikulieren sie und integrieren sie in die Organisationsgestaltung. Führungskräfte führen manchmal am besten, wenn sie die Kontrolle lockern und das Risiko eingehen, Autorität und Verantwortung zu verteilen.

Lektion Nr. 6: Gehen Sie davon aus, dass Veränderungen Zeit brauchen.

„Schnelllösungen sind ein Widerspruch in sich“, sagt Margaret Wheatley. „Wenn Führungskräfte aus den letzten Jahren etwas gelernt haben, dann, dass es keine schnellen Lösungen gibt. Für die meisten Organisationen dauert ein sinnvoller Wandel mindestens drei bis fünf Jahre – auch wenn das unvorstellbar lang erscheint. Doch mehrjährige Veränderungsbemühungen sind die harte Realität, der wir uns stellen müssen.“

Rechnen Sie damit, dass Sie Zeit für die Schulung und das Training benötigen, die erforderlich sind, damit die Mitarbeiter ihre Einstellungen ändern, neue Praktiken übernehmen oder neue Tools nutzen können. Setzen Sie sich hohe Ziele, aber gehen Sie die Schritte in überschaubaren Schritten. Achten Sie auf Zwischenerfolge, die es den Mitarbeitern ermöglichen, Erfolge zu erleben – und zu feiern – und auf dem Weg zum Endziel Anerkennung zu erhalten.

Es lohnt sich, den Beteiligten Zeit zu geben, die Anliegen der anderen zu verstehen und Vertrauen in ihre Motivationen und Absichten zu gewinnen. OUSD verfügt über eine der umfassendsten Gesundheitsrichtlinien, die wir je gesehen haben. Die Ausarbeitung dieser Richtlinie begann mit einem Treffen zahlreicher Gemeindemitglieder in einem Prozess, der von Debatten und oft auch Meinungsverschiedenheiten geprägt war. Als die Richtlinie schließlich formuliert war, fand sie jedoch in der gesamten Gemeinde Zustimmung.

Lektion Nr. 7: Seien Sie auf Überraschungen gefasst.

Der Wandel in lebenden Systemen verläuft nicht linear. Im Laufe ihrer Entwicklung erzeugen lebende Systeme Phänomene, die sich nicht anhand der Eigenschaften ihrer einzelnen Bestandteile vorhersagen lassen, ähnlich wie sich die Feuchtigkeit von Wasser nicht durch die Addition der Eigenschaften von Wasserstoff und Sauerstoff vorhersagen lässt. Systemtheoretiker bezeichnen diese Phänomene als „emergente Eigenschaften“.

Ende der 1990er Jahre versammelten wir eine heterogene Gruppe von Aktivisten mit unterschiedlichen Beschwerden über Schulspeisungen in Berkeley. Ein Jahr später entstand die erste Schulspeisungsrichtlinie des Bezirks in den USA. Die Kohärenz dieser Richtlinie, die weltweite Auswirkungen hatte, war eher Ausdruck der Gruppe als der Vision eines Einzelnen.

Die Kunst und Wissenschaft des Systemwandels entwickeln sich ständig weiter. Wir ermutigen Sie, mit diesen sieben Lektionen zu experimentieren – und sich auf Überraschungen einzustellen. Oft sind es die unerwarteten Folgen, die die lohnendsten und effektivsten Ergebnisse der Einarbeitung in dynamische Systeme darstellen.

Einige gute Ressourcen:

Fritjof Capra, Das Netz des Lebens: Ein neues wissenschaftliches Verständnis lebender Systeme (New York: Anchor Books, 1996); Die verborgenen Verbindungen: Eine Wissenschaft für nachhaltiges Leben (New York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Zurück ins Leben: Praktiken, um uns selbst und unsere Welt wieder zu verbinden (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana und Francisco J. Varela, Der Baum der Erkenntnis: Die biologischen Wurzeln des menschlichen Verständnisses (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Denken in Systemen: Eine Einführung (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Führung in einer unsicheren Zeit (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Führung und die neue Wissenschaft: Ordnung in einer chaotischen Welt entdecken (San Francisco: Barrett-Koehler Publishers, 2006).