7 Lezioni Per I Leader

Il primo principio guida del quadro di riferimento del Center for Ecoliteracy per l'educazione alla sostenibilità, Smart by Nature™, è "la natura è la nostra insegnante".

Prendere la natura come maestra significa pensare in termini di sistemi, uno degli schemi fondamentali della natura. I sistemi possono essere incredibilmente complessi, ma il concetto è piuttosto semplice. L'American Association for the Advancement of Science, ad esempio, definisce un "sistema" come "qualsiasi insieme di cose che hanno una qualche influenza reciproca". I singoli elementi – come piante, persone, scuole, comunità e bacini idrografici – sono tutti sistemi di elementi interconnessi. Allo stesso tempo, non possono essere pienamente compresi separatamente dai sistemi più ampi in cui esistono.

I sistemi viventi hanno dinamiche proprie. Osservarli rivela proprietà e processi ricorrenti. Resistono al cambiamento, ma al tempo stesso si sviluppano, si adattano ed evolvono. Comprendere come i sistemi si mantengono e come cambiano ha conseguenze molto pratiche che vanno al cuore dell'educazione alla vita sostenibile. Gran parte del lavoro del Centro negli ultimi due decenni potrebbe essere considerato come pensiero sistemico applicato. Come contributo per i leader impegnati nel cambiamento sistemico, in questo articolo riportiamo sette importanti lezioni che abbiamo appreso.

Sebbene il lavoro del Centro sia stato profondamente influenzato dalle intuizioni del nostro co-fondatore, il teorico dei sistemi Fritjof Capra, nonché da quelle di altri pensatori di spicco tra cui Margaret Wheatley, Joanna Macy e Donella Meadows, qui ci limiteremo a un breve accenno al loro importante lavoro teorico. Alla fine di questo rapporto, abbiamo elencato alcune fonti per i lettori che desiderano approfondire questi concetti.

Sette lezioni per i leader

Per gli educatori e gli agenti del cambiamento che affrontano la sfida di cambiare i sistemi, alcuni dei quali profondamente radicati, siamo lieti di offrire queste lezioni, basate sul nostro lavoro con migliaia di leader.

Lezione n. 1: Promuovere il cambiamento dei sistemi, favorire la comunità e coltivare reti .

La maggior parte delle qualità di un sistema vivente, osserva Fritjof Capra, sono aspetti di un unico modello di rete fondamentale: la natura sostiene la vita creando e alimentando comunità. Un cambiamento duraturo richiede spesso una massa critica o una densità di interrelazioni all'interno di una comunità. Ad esempio, abbiamo visto dalla ricerca e dalla nostra esperienza che l'innovazione curriculare in una scuola di solito diventa sostenibile solo quando almeno un terzo del corpo docente è coinvolto e impegnato.

"Se nulla esiste in modo isolato", scrive il famoso saggista Wendell Berry, "allora tutti i problemi sono circostanziali; nessun problema risiede, o può essere risolto, in un dipartimento". Anche se i problemi sfidano la soluzione di un singolo dipartimento, i distretti scolastici sono spesso strutturati in modo che le responsabilità siano assegnate a divisioni isolate e indipendenti. I servizi di nutrizione possono riferire al responsabile commerciale, mentre le questioni accademiche rientrano nella competenza del direttore del curriculum. Per realizzare un cambiamento sistemico, i leader devono superare i confini dei dipartimenti e riunire attorno allo stesso tavolo le persone che affrontano parti del problema. Ad esempio, stiamo attualmente coordinando uno studio di fattibilità con l'Oakland Unified School District (OUSD). Richiede l'analisi simultanea di dieci aspetti delle attività di ristorazione scolastica (dall'insegnamento e apprendimento alle finanze e alle strutture) identificati nel nostro framework "Ripensare il pranzo scolastico" .

Nella fretta di prendere decisioni e produrre risultati rapidamente, è facile ignorare le persone – spesso proprio quelle, come il personale di ristorazione e i custodi, che avranno il compito di implementare i cambiamenti e la cui collaborazione è fondamentale per il successo. È necessario continuare a chiedersi: "Chi viene escluso?" e ​​"Chi dovrebbe essere presente?".

Lezione n. 2: Lavorare su più livelli di scala.

" Sistemi annidati" è un principio ecologico fondamentale. Come le bambole russe "matrioska" che si incastrano l'una nell'altra, la maggior parte dei sistemi contiene altri sistemi ed è contenuta in sistemi più ampi: cellule, organi, individui, comunità; classi, scuole, distretti, contee, stati e la nazione.

Cambiare un sistema ha un impatto sia sui sistemi al suo interno che su quelli in cui è inserito. La sfida per gli agenti del cambiamento è scegliere il livello, o i livelli, di scala più adatti ai cambiamenti che desiderano ottenere. La risposta risiede spesso nell'agire a più livelli: dall'alto verso il basso, dal basso verso l'alto, dall'esterno verso l'interno e dall'interno verso l'esterno.

Il Center for Ecoliteracy sta applicando questa strategia a Oakland. Stiamo supportando una scuola pilota, la Cleveland Elementary, in progetti di orti e aule che possono essere realizzati in un unico campus. Stiamo contribuendo a facilitare l'Oakland Food Web, una rete di insegnanti, genitori e personale di diverse scuole di Oakland, del servizio di ristorazione del distretto e del Dipartimento di Salute Pubblica della Contea. Nel frattempo, lo studio di fattibilità dell'OUSD sta affrontando cambiamenti che dipendono dall'amministrazione centralizzata, dalle strutture, dalle economie di scala e dal coordinamento possibile solo a livello distrettuale.

Lezione n. 3: creare spazio per l'auto-organizzazione.

Fritjof Capra scrive: "Forse il concetto centrale nella visione sistemica della vita" è che il modello favorito dalla vita "è uno schema a rete capace di auto-organizzazione". Aggiunge: "La vita si protende costantemente verso la novità, e questa proprietà di tutti i sistemi viventi è all'origine dello sviluppo, dell'apprendimento e dell'evoluzione".

Le reti che possono influenzare il cambiamento dei sistemi a volte si auto-organizzano se si creano le giuste condizioni. I nostri seminari e corsi sono pensati per team che rappresentano scuole e distretti, piuttosto che per singoli individui. Genitori, insegnanti, dirigenti e volontari della comunità – a volte anche persone che non si erano mai incontrate prima del seminario – si sono organizzati in efficaci collaborazioni continuative, come l'Oakland Food Web, che continuano tuttora.

Lezione n. 4: Cogli le opportunità rivoluzionarie quando si presentano.

I sistemi viventi generalmente rimangono in uno stato stabile. Questo è un bene; altrimenti, vivremmo nel caos. Ma è anche il motivo per cui i sistemi cambiano può essere così difficile. Di tanto in tanto, tuttavia, un sistema incontra un punto di instabilità in cui si trova a confrontarsi con nuove circostanze o informazioni che non può assorbire senza rinunciare ad alcune delle sue vecchie strutture, comportamenti o convinzioni. Questa instabilità può precipitare in un collasso o – grazie alla capacità dei sistemi di auto-organizzarsi – in una svolta verso nuove possibilità.

Ricordate il motto dell'ex Capo di Gabinetto della Casa Bianca (ora Sindaco di Chicago) Rahm Emanuel: "Non si vuole mai che una crisi grave vada sprecata " . Prendete l'epidemia di obesità e di malattie legate all'alimentazione. È una crisi grave che potrebbe precipitare in un collasso della salute pubblica. Allo stesso tempo, le autorità che un tempo consideravano la riforma del cibo scolastico una questione frivola promossa da buongustai sono ora più disposte a considerare il ruolo che il cibo scolastico gioca in una serie di problemi correlati, che vanno dall'aumento dei costi sanitari alle disparità nei risultati scolastici. E questa disponibilità, a sua volta, ha creato opportunità per utilizzare il cibo come elemento portante per introdurre una varietà di temi di sostenibilità nel curriculum, come abbiamo affrontato nel nostro libro "Big Ideas: Linking Food, Culture, Health, and the Environment" .

Lezione n. 5: Facilita il cambiamento, ma rinuncia all'illusione di poterlo dirigere.

"Non riusciamo mai a indirizzare o dire alle persone come devono cambiare", osserva Margaret Wheatley. "Non ci riusciamo consegnando loro un piano, o assillandole con le nostre interpretazioni, o spingendo incessantemente avanti con i nostri programmi, credendo che volume e intensità li convinceranno a vedere le cose dal nostro punto di vista."

Quindi cosa si può fare? Come afferma la provocatoria massima di Humberto Maturana e Francisco Varela, "Non si può mai dirigere un sistema vivente. Si può solo disturbarlo". Come si disturba un sistema? Introducendo informazioni che contraddicono vecchi presupposti. Dimostrando che cose che le persone credono di non poter fare sono già state realizzate da qualche parte (uno degli obiettivi del nostro libro Smart by Nature: Schooling for Sustainability ). Invitando nuove persone a partecipare alla conversazione. Riorganizzando le strutture in modo che le persone si relazionino in modi a cui non sono abituate. Presentando i problemi da prospettive diverse.

Nel frattempo, è possibile creare condizioni che sfruttino la capacità del sistema di generare soluzioni creative. Coltivare reti di connessione e comunicazione, creare un clima di fiducia e supporto reciproco, incoraggiare la messa in discussione e premiare l'innovazione. I leader efficaci riconoscono le novità emergenti, le articolano e le incorporano nei progetti delle organizzazioni. A volte i leader guidano meglio quando allentano il controllo e si assumono il rischio di disperdere autorità e responsabilità.

Lezione n. 6: Partire dal presupposto che il cambiamento richiederà tempo.

"Le soluzioni rapide sono un ossimoro", afferma Margaret Wheatley. "Se i leader dovessero imparare qualcosa dagli ultimi anni, è che non esistono soluzioni rapide. Per la maggior parte delle organizzazioni, un cambiamento significativo richiede almeno tre-cinque anni di tempo, anche se sembra un tempo incredibilmente lungo. Eppure, gli sforzi di cambiamento pluriennali sono la dura realtà che dobbiamo affrontare."

Prevedi che avrai bisogno di tempo per la formazione e l'addestramento necessari affinché le persone cambino atteggiamento, adottino nuove pratiche o utilizzino nuovi strumenti. Stabilisci obiettivi ambiziosi, ma procedi con passi gestibili. Cerca traguardi intermedi che consentano alle persone di sperimentare – e celebrare – il successo e di ricevere riconoscimenti lungo il percorso verso l'obiettivo finale.

Prendersi del tempo affinché le parti interessate comprendano le reciproche preoccupazioni e imparino a fidarsi delle rispettive motivazioni e intenzioni può essere tempo ben speso. L'OUSD ha una delle politiche di benessere più complete che abbiamo mai visto. La stesura di tale politica è iniziata con l'incontro di decine di membri della comunità in un processo caratterizzato da dibattiti e spesso disaccordi. Quando la politica è stata finalmente formulata, tuttavia, ha ricevuto l'adesione di tutta la comunità.

Lezione n. 7: Preparati a essere sorpreso.

Il cambiamento nei sistemi viventi è non lineare. Durante il loro sviluppo ed evoluzione, i sistemi viventi generano fenomeni che non sono prevedibili dalle proprietà delle loro singole parti, proprio come l'umidità dell'acqua non può essere prevista sommando le proprietà dell'idrogeno e dell'ossigeno. I teorici dei sistemi le chiamano "proprietà emergenti".

Alla fine degli anni '90, abbiamo riunito una comunità eterogenea di attivisti con diverse lamentele sui pasti scolastici a Berkeley. Un anno dopo, è emersa la prima politica alimentare scolastica distrettuale del Paese. La coerenza di questa politica, che ha avuto un impatto mondiale, è stata espressione del gruppo piuttosto che della visione di un singolo individuo.

L'arte e la scienza del cambiamento dei sistemi sono in continua evoluzione. Incoraggiamo le persone a sperimentare queste sette lezioni e ad aspettarsi sorprese. Spesso sono le conseguenze inaspettate a rappresentare i risultati più gratificanti ed efficaci dell'immersione nei sistemi dinamici.

Alcune buone risorse:

Fritjof Capra, La rete della vita. Una nuova comprensione scientifica dei sistemi viventi (New York: Anchor Books, 1996); Le connessioni nascoste. Una scienza per una vita sostenibile (New York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Tornare in vita: pratiche per riconnetterci, il nostro mondo (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana e Francisco J. Varela, L'albero della conoscenza: le radici biologiche della comprensione umana (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Pensare in sistemi: un manuale (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Leadership e la nuova scienza: scoprire l'ordine in un mondo caotico (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).