7 lecții Pentru Lideri

Primul principiu călăuzitor al cadrului Centrului pentru Ecoliteracy pentru școlarizare pentru durabilitate – Smart by Nature™ – este „natura este profesorul nostru”.

Luarea naturii drept profesor presupune gândirea în termeni de sisteme, unul dintre modelele de bază ale naturii. Sistemele pot fi incredibil de complexe, dar conceptul este destul de simplu. Asociația Americană pentru Avansarea Științei, de exemplu, definește un „sistem” ca „orice colecție de lucruri care au o anumită influență unul asupra celuilalt”. Lucrurile individuale - cum ar fi plantele, oamenii, școlile, comunitățile și bazinele hidrografice - sunt toate sisteme de elemente interconectate. În același timp, ele nu pot fi pe deplin înțelese în afară de sistemele mai mari în care există.

Sistemele vii au propria lor dinamică. Sistemele de observare dezvăluie proprietăți și procese recurente. Ei rezistă schimbării, dar se dezvoltă, se adaptează și evoluează. Înțelegerea modului în care sistemele se mențin și a modului în care se schimbă are consecințe foarte practice care merg în centrul educației pentru o viață durabilă. O mare parte din activitatea Centrului din ultimele două decenii ar putea fi considerată ca gândire de sistem aplicată. Ca o ofertă pentru liderii implicați în schimbarea sistemelor, raportăm în acest articol despre șapte lecții importante pe care le-am învățat.

În timp ce activitatea Centrului a fost profund afectată de cunoștințele cofondatorului nostru, teoreticianul sistemelor Fritjof Capra, precum și de alți gânditori de seamă, inclusiv Margaret Wheatley, Joanna Macy și Donella Meadows, vom aborda aici doar pe scurt activitatea lor teoretică importantă. La sfârșitul acestui raport, am enumerat câteva surse pentru cititorii care doresc să urmărească aceste idei mai profund.

Șapte lecții pentru lideri

Pentru educatorii și agenții de schimbare care abordează provocarea schimbării sistemelor, unele dintre ele profund înrădăcinate, suntem încântați să oferim aceste lecții, pe baza muncii noastre cu mii de lideri.

Lecția #1: Pentru a promova schimbarea sistemelor, a promova comunitatea și a cultiva rețele .

Cele mai multe dintre calitățile unui sistem viu, notează Fritjof Capra, sunt aspecte ale unui singur model de rețea fundamentală: natura susține viața prin crearea și hrănirea comunităților. Schimbarea durabilă necesită frecvent o masă critică sau o densitate a interrelațiilor în cadrul unei comunități. De exemplu, am văzut din cercetare și din experiența noastră că inovarea curriculară la o școală devine de obicei durabilă numai atunci când cel puțin o treime din facultate este implicată și angajată.

„Dacă nimic nu există izolat”, scrie renumitul eseist Wendell Berry, „atunci toate problemele sunt circumstanțiale; nicio problemă nu rezidă sau nu poate fi rezolvată în departamentul nimănui”. Chiar dacă problemele sfidează soluția de către un singur departament, districtele școlare sunt adesea structurate astfel încât responsabilitățile sunt atribuite diviziilor izolate și neconectate. Serviciile de nutriție pot raporta managerului de afaceri, în timp ce preocupările academice se află în domeniul directorului de curriculum. Pentru a realiza schimbarea sistemelor, liderii trebuie să depășească limitele departamentelor și să aducă oamenii care abordează părți ale problemei în jurul aceleiași mese. De exemplu, în prezent coordonăm un studiu de fezabilitate cu Oakland Unified School District (OUSD). Este necesar să se analizeze simultan zece aspecte ale operațiunilor alimentare școlare (de la predare și învățare până la finanțare și facilități) identificate în cadrul nostru Rethinking School Lunch .

În încercarea de a lua decizii și de a produce rezultate rapid, este ușor să ocoliți oamenii - deseori chiar oamenii, cum ar fi personalul din serviciile alimentare și custozii, care vor avea sarcina de a implementa schimbări și a căror cooperare este cheia succesului. Este necesar să te întrebi în continuare: „Cine este lăsat afară?” și "Cine ar trebui să fie în cameră?"

Lecția #2: Lucrați la mai multe niveluri de scară.

„ Sistemele imbricate” este un principiu ecologic de bază. La fel ca păpușile rusești „matryoshka” care se potrivesc una în cealaltă, majoritatea sistemelor conțin alte sisteme și sunt conținute în sisteme mai mari: celule în organe în interiorul indivizilor în cadrul comunităților; clase în școli din districte din județe, state și națiune.

Schimbarea unui sistem afectează atât sistemele din cadrul acestuia, cât și sistemele în care este imbricat. Provocarea pentru agenții de schimbare este alegerea nivelului sau nivelurilor potrivite de scară pentru schimbările pe care le caută. Răspunsul funcționează adesea la mai multe niveluri: de sus în jos, de jos în sus, din exterior și din interior.

Centrul pentru Ecoliteracy aplică această strategie în Oakland. Sprijinim o școală pilot, Cleveland Elementary, pentru proiecte de grădină și clasă care pot fi realizate într-un singur campus. Ajutăm la facilitarea Oakland Food Web, care este o rețea de profesori, părinți și membri ai personalului din mai multe școli din Oakland, serviciul de alimentație al districtului și Departamentul Județean de Sănătate Publică. Între timp, studiul de fezabilitate OUSD preia schimbări care depind de administrarea centralizată, facilități, economii de scară și coordonare posibilă doar la nivel de district.

Lecția #3: Faceți spațiu pentru auto-organizare.

Fritjof Capra scrie: „Poate că conceptul central în viziunea sistemelor asupra vieții” este că modelul favorizat de viață „este un model de rețea capabil de auto-organizare”. El adaugă: „Viața ajunge constant la noutate, iar această proprietate a tuturor sistemelor vii este originea dezvoltării, învățării și evoluției”.

Rețelele care pot afecta schimbarea sistemelor se vor autoorganiza uneori dacă stabiliți condițiile potrivite. Seminariile și institutele noastre sunt concepute pentru echipe care reprezintă școli și districte, mai degrabă decât pentru persoane fizice. Părinții, profesorii, administratorii și voluntarii comunitari – incluzând uneori persoane care nu s-au întâlnit înainte de seminar – s-au organizat în colaborări efective în curs de desfășurare, cum ar fi Oakland Food Web, care continuă.

Lecția #4: Profită de oportunitățile revoluționare atunci când apar.

Sistemele vii rămân în general într-o stare stabilă. Acesta este un lucru bun; altfel, am trăi în haos. Dar este și motivul pentru care schimbarea sistemelor poate fi atât de dificilă. Din când în când, totuși, un sistem se confruntă cu un punct de instabilitate în care se confruntă cu noi circumstanțe sau informații pe care nu le poate absorbi fără a renunța la unele dintre vechile sale structuri, comportamente sau credințe. Această instabilitate poate precipita fie o defecțiune, fie – datorită capacităților sistemelor de auto-organizare – o descoperire către noi posibilități.

Amintiți-vă zicala fostului șef de cabinet al Casei Albe (acum primarul din Chicago) Rahm Emanuel: „Nu vrei niciodată ca o criză gravă să se piardă ” . Luați în considerare epidemia de obezitate și bolile legate de nutriție. Este o criză gravă care ar putea precipita o criză de sănătate publică. În același timp, autoritățile care odinioară considerau reforma alimentației școlare ca pe o problemă frivolă promovată de gurmanzi, au devenit acum mai dispuse să se uite la rolul pe care îl joacă mâncarea școlară într-o serie de probleme conexe, de la creșterea costurilor de îngrijire a sănătății până la disparitățile în rezultatele academice. Și această dorință a creat, la rândul său, oportunități de a folosi alimentele ca antreu pentru introducerea unei varietăți de subiecte de durabilitate în curriculum, așa cum am abordat în cartea noastră Big Ideas: Linking Food, Culture, Health, and the Environment .

Lecția #5: Facilități - dar renunțați la iluzia că puteți direcționa - schimbarea.

„Nu reușim niciodată să direcționăm sau să le spunem oamenilor cum trebuie să se schimbe”, observă Margaret Wheatley. „Nu reușim să le înmânăm un plan sau să-i frământăm cu interpretările noastre sau să continuăm fără încetare cu agenda noastră, crezând că volumul și intensitatea îi vor convinge să o vadă în felul nostru.”

Deci ce poți face? În maxima provocatoare a lui Humberto Maturana și Francisco Varela, „Nu poți niciodată să dirijezi un sistem viu. Nu poți decât să-l deranjezi”. Cum deranjezi un sistem? Prin introducerea de informații care contrazic vechile presupuneri. Demonstrând că lucrurile pe care oamenii cred că nu le pot face sunt deja realizate undeva (unul dintre obiectivele cărții noastre Smart by Nature: Schooling for Sustainability ). Invitând oameni noi în conversație. Prin rearanjarea structurilor astfel încât oamenii să relaționeze în moduri cu care nu sunt obișnuiți. Prin prezentarea problemelor din perspective diferite.

Între timp, puteți crea condiții care să profite de capacitatea sistemului de a genera soluții creative. Creșteți rețelele de conexiune și comunicare, creați climate de încredere și sprijin reciproc, încurajați interogarea și recompensați inovația. Liderii eficienți recunosc noutatea emergentă, o articulează și o încorporează în designul organizațiilor. Liderii conduc uneori cel mai bine atunci când își slăbesc controlul și își asumă riscul de a dispersa autoritatea și responsabilitatea.

Lecția #6: Să presupunem că schimbarea va lua timp.

„Remediile rapide sunt un oximoron”, spune Margaret Wheatley. „Dacă liderii ar învăța ceva din ultimii mulți ani, înseamnă că nu există soluții rapide. Pentru majoritatea organizațiilor, schimbarea semnificativă este un proces de cel puțin trei până la cinci ani – deși acest lucru pare imposibil de lung. Totuși, eforturile de schimbare pe mai mulți ani sunt realitatea grea cu care trebuie să ne confruntăm.”

Anticipați că veți avea nevoie de timp pentru educația și formarea necesare pentru ca oamenii să își schimbe atitudinile, să adopte noi practici sau să folosească noi instrumente. Stabilește-ți obiective înalte, dar fă pași gestionați. Căutați realizări intermediare care să permită oamenilor să experimenteze – și să sărbătorească – succesul și să primească recunoaștere în drumul către obiectivul final.

A acorda timp pentru ca părțile interesate să înțeleagă preocupările celorlalți și să învețe să aibă încredere în motivațiile și intențiile celuilalt poate fi timp petrecut bine. OUSD are una dintre cele mai cuprinzătoare politici de wellness pe care le-am văzut. Scrierea acestei politici a început cu zeci de membri ai comunității întâlniți într-un proces marcat de dezbateri și adesea dezacord. Când politica a fost în sfârșit formulată, totuși, aceasta a primit acceptarea în întreaga comunitate.

Lecția #7: Fii pregătit să fii surprins.

Schimbarea în sistemele vii este neliniară. Pe măsură ce se dezvoltă și evoluează, sistemele vii generează fenomene care nu sunt previzibile din proprietățile părților lor individuale, la fel cum umiditatea apei nu poate fi prognozată prin adunarea proprietăților hidrogenului și oxigenului. Teoreticienii sistemelor le numesc „proprietăți emergente”.

La sfârșitul anilor 1990, am convocat o comunitate disparată de activiști cu o varietate de plângeri cu privire la mesele școlare din Berkeley. Un an mai târziu, a apărut prima politică alimentară a școlii districtuale din țară. Coerența politicii, care a avut un impact la nivel mondial, a fost mai degrabă o expresie a grupului decât viziunea oricărui individ.

Arta și știința schimbării sistemelor evoluează continuu. Îi încurajăm pe oameni să experimenteze aceste șapte lecții și să se aștepte la surprize. Adesea, consecințele neprevăzute sunt cele mai satisfăcătoare și eficiente rezultate ale imersiunii în sisteme dinamice.

Câteva resurse bune:

Fritjof Capra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (New York: Anchor Books, 1996); The Hidden Connections: A Science for Sustainable Living (New York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Coming Back to Life: Practices to Reconnect Ourselves, Our World (Insula Gabriela, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana și Francisco J. Varela, The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Thinking in Systems: A Primer (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Leadership și noua știință: descoperirea ordinii într-o lume haotică (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).