7 บทเรียนสำหรับผู้นำ

หลักการสำคัญประการแรกของกรอบการทำงานด้านการศึกษาเพื่อความยั่งยืนของศูนย์การเรียนรู้ด้านนิเวศ — Smart by Nature™ — คือ “ธรรมชาติคือครูของเรา”

การยึดถือธรรมชาติเป็นครูของเรานั้นต้องอาศัยการคิดในแง่ของระบบ ซึ่งเป็นรูปแบบพื้นฐานอย่างหนึ่งของธรรมชาติ ระบบอาจมีความซับซ้อนอย่างเหลือเชื่อ แต่แนวคิดนั้นค่อนข้างตรงไปตรงมา ตัวอย่างเช่น สมาคมเพื่อความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์แห่งอเมริกา (American Association for the Advancement of Science) ได้ให้คำจำกัดความของ "ระบบ" ว่า "กลุ่มของสิ่งต่างๆ ที่ส่งอิทธิพลซึ่งกันและกัน" สิ่งต่างๆ แต่ละอย่าง เช่น พืช ผู้คน โรงเรียน ชุมชน และแหล่งน้ำ ล้วนเป็นระบบขององค์ประกอบที่เชื่อมโยงกัน ขณะเดียวกันก็ไม่สามารถเข้าใจสิ่งเหล่านี้ได้อย่างสมบูรณ์หากแยกจากระบบที่ใหญ่กว่าซึ่งสิ่งเหล่านี้ดำรงอยู่

ระบบที่มีชีวิตมีพลวัตของตัวเอง การสังเกตระบบจะเผยให้เห็นคุณสมบัติและกระบวนการที่เกิดขึ้นซ้ำๆ ระบบเหล่านี้ต้านทานการเปลี่ยนแปลง แต่ระบบยังพัฒนา ปรับตัว และวิวัฒนาการอีกด้วย การทำความเข้าใจว่าระบบดำรงอยู่ได้อย่างไรและเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรนั้นมีผลในทางปฏิบัติที่ส่งผลถึงแก่นแท้ของการศึกษาเพื่อการดำรงชีวิตที่ยั่งยืน งานส่วนใหญ่ของศูนย์ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมาสามารถมองได้ว่าเป็นการนำการคิดเชิงระบบไปประยุกต์ใช้ ในฐานะของการนำเสนอสำหรับผู้นำที่มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงระบบ เราจะรายงานในบทความนี้เกี่ยวกับบทเรียนสำคัญเจ็ดประการที่เราได้เรียนรู้

แม้ว่างานของศูนย์จะได้รับผลกระทบอย่างลึกซึ้งจากข้อมูลเชิงลึกของผู้ก่อตั้งร่วมของเรา นักทฤษฎีระบบ Fritjof Capra ตลอดจนนักคิดที่มีชื่อเสียงคนอื่นๆ เช่น Margaret Wheatley, Joanna Macy และ Donella Meadows แต่เราจะกล่าวถึงงานเชิงทฤษฎีที่สำคัญของพวกเขาเพียงสั้นๆ ในที่นี้ ในตอนท้ายของรายงานนี้ เราได้ระบุแหล่งที่มาบางส่วนสำหรับผู้อ่านที่ต้องการศึกษาแนวคิดเหล่านี้อย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น

เจ็ดบทเรียนสำหรับผู้นำ

สำหรับนักการศึกษาและตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเผชิญกับความท้าทายของการเปลี่ยนแปลงระบบ ซึ่งบางระบบมีรากฐานที่ลึกซึ้ง เรายินดีที่จะเสนอบทเรียนเหล่านี้โดยอิงจากงานของเรากับผู้นำหลายพันคน

บทเรียนที่ 1: ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงระบบ ดูแลชุมชน และปลูกฝังเครือข่าย

ฟริตจอฟ คาปรา กล่าวว่าคุณสมบัติส่วนใหญ่ของระบบที่มีชีวิตคือลักษณะเฉพาะของรูปแบบเครือข่ายพื้นฐานเดียว ธรรมชาติหล่อเลี้ยงชีวิตด้วยการสร้างและหล่อเลี้ยงชุมชน การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนมักต้องการมวลวิกฤตหรือความหนาแน่นของความสัมพันธ์ภายในชุมชน ตัวอย่างเช่น เราได้เห็นจากการวิจัยและประสบการณ์ของเราว่านวัตกรรมหลักสูตรในโรงเรียนมักจะยั่งยืนได้ก็ต่อเมื่อคณาจารย์อย่างน้อยหนึ่งในสามมีส่วนร่วมและมุ่งมั่น

นักเขียนเรียงความชื่อดัง Wendell Berry เขียนว่า "หากไม่มีสิ่งใดเกิดขึ้นโดยแยกจากกัน ปัญหาทั้งหมดก็จะขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ไม่มีปัญหาใดเกิดขึ้นหรือสามารถแก้ไขได้ในแผนกของใครก็ตาม" แม้ว่าปัญหาจะไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยแผนกเดียว เขตการศึกษามักมีโครงสร้างที่มอบหมายความรับผิดชอบให้กับแผนกที่แยกจากกันและไม่เกี่ยวข้องกัน บริการด้านโภชนาการอาจรายงานต่อผู้จัดการฝ่ายธุรกิจ ในขณะที่ความกังวลด้านวิชาการอยู่ในขอบเขตของผู้อำนวยการฝ่ายหลักสูตร เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงระบบ ผู้นำต้องข้ามขอบเขตของแผนกและนำผู้ที่รับผิดชอบปัญหาบางส่วนมารวมกันที่โต๊ะเดียวกัน ตัวอย่างเช่น ขณะนี้ เรากำลังประสานงานการศึกษาความเป็นไปได้กับเขตการศึกษา Oakland Unified School District (OUSD) ซึ่งต้องพิจารณาทั้ง 10 ประเด็นของการดำเนินการด้านอาหารในโรงเรียนพร้อมกัน (ตั้งแต่การสอนและการเรียนรู้ไปจนถึงการเงินและสิ่งอำนวยความสะดวก) ที่ระบุไว้ในกรอบแนวคิด Rethinking School Lunch ของเรา

ในการเร่งตัดสินใจและสร้างผลลัพธ์อย่างรวดเร็วนั้น มักจะมองข้ามผู้คนไปได้ง่าย ซึ่งมักจะเป็นผู้คนเหล่านั้น เช่น พนักงานบริการอาหารและภารโรง ซึ่งจะมีหน้าที่ในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง และความร่วมมือของพวกเขาถือเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ จำเป็นต้องถามตัวเองอยู่เสมอว่า "ใครที่ถูกทิ้งไว้ข้างหลัง" และ "ใครควรอยู่ในห้องนี้"

บทเรียนที่ 2: การทำงานในระดับมาตราส่วนหลายระดับ

“ ระบบซ้อนกัน” เป็นหลักการทางนิเวศวิทยาหลัก เช่นเดียวกับตุ๊กตารัสเซียที่ใส่ตุ๊กตาไม้เข้าไปด้วยกัน ระบบส่วนใหญ่มักมีระบบอื่นๆ อยู่ด้วยและอยู่ในระบบที่ใหญ่กว่า เช่น เซลล์ภายในอวัยวะภายในบุคคลภายในชุมชน ชั้นเรียนภายในโรงเรียนภายในเขตภายในเทศมณฑล รัฐ และประเทศ

การเปลี่ยนแปลงระบบส่งผลต่อทั้งระบบภายในระบบและระบบที่ระบบนั้นอยู่รวมกัน ความท้าทายสำหรับตัวแทนแห่งการเปลี่ยนแปลงคือการเลือกระดับที่เหมาะสมหรือระดับต่างๆ ของมาตราส่วนสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่พวกเขาต้องการ คำตอบมักจะอยู่ที่การทำงานในหลายระดับ ได้แก่ จากบนลงล่าง จากล่างขึ้นบน จากภายนอกเข้า และจากภายในออก

ศูนย์การเรียนรู้ทางนิเวศวิทยากำลังนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ในโอ๊คแลนด์ เรากำลังสนับสนุนโรงเรียนนำร่องอย่าง Cleveland Elementary ในโครงการเกี่ยวกับสวนและห้องเรียนที่สามารถทำได้ในวิทยาเขตเดียว เรากำลังช่วยอำนวยความสะดวกให้กับ Oakland Food Web ซึ่งเป็นเครือข่ายครู ผู้ปกครอง และเจ้าหน้าที่จากโรงเรียนต่างๆ ในโอ๊คแลนด์ บริการอาหารของเขต และกรมสาธารณสุขของมณฑล ในขณะเดียวกัน การศึกษาความเป็นไปได้ของ OUSD กำลังดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการแบบรวมศูนย์ สิ่งอำนวยความสะดวก การประหยัดจากขนาด และการประสานงานที่เป็นไปได้เฉพาะในระดับเขตเท่านั้น

บทเรียน #3: สร้างพื้นที่สำหรับการจัดระเบียบตนเอง

ฟริตจอฟ คาปรา เขียนว่า "บางที แนวคิด หลักในมุมมองของระบบต่อชีวิต" ก็คือรูปแบบที่ชีวิตชื่นชอบ "เป็นรูปแบบเครือข่ายที่สามารถจัดระเบียบตัวเองได้" เขากล่าวเสริมว่า "ชีวิตมักจะเข้าถึงสิ่งแปลกใหม่อยู่เสมอ และคุณสมบัติของระบบชีวิตทั้งหมดนี้คือที่มาของการพัฒนา การเรียนรู้ และวิวัฒนาการ"

เครือข่ายที่สามารถส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงระบบบางครั้งจะจัดระเบียบตัวเองได้หากคุณกำหนดเงื่อนไขที่เหมาะสม สัมมนาและสถาบันของเราได้รับการออกแบบมาสำหรับทีมที่เป็นตัวแทนของโรงเรียนและเขตการศึกษา ไม่ใช่สำหรับบุคคล ผู้ปกครอง ครู ผู้บริหาร และอาสาสมัครในชุมชน ซึ่งบางครั้งรวมถึงผู้ที่ไม่เคยพบกันมาก่อนการสัมมนา ได้จัดระเบียบตัวเองให้เป็นความร่วมมืออย่างต่อเนื่องที่มีประสิทธิผล เช่น Oakland Food Web ซึ่งยังคงดำเนินต่อไป

บทเรียน #4: คว้าโอกาสในการเติบโตเมื่อมีโอกาสเกิดขึ้น

ระบบที่มีชีวิตโดยทั่วไปจะยังคงอยู่ในสถานะที่มั่นคง ซึ่งนั่นเป็นสิ่งที่ดี มิฉะนั้นแล้ว เราจะใช้ชีวิตอย่างสับสนวุ่นวาย แต่ก็เป็นสาเหตุที่ทำให้ระบบเปลี่ยนแปลงได้ยากเช่นกัน อย่างไรก็ตาม ในบางครั้ง ระบบจะพบกับจุดที่ไม่มั่นคง ซึ่งก็คือการเผชิญกับสถานการณ์หรือข้อมูลใหม่ๆ ที่ไม่สามารถดูดซับได้โดยไม่ละทิ้งโครงสร้าง พฤติกรรม หรือความเชื่อเดิมๆ ความไม่มั่นคงดังกล่าวอาจนำไปสู่การล่มสลาย หรือ - เนื่องจากความสามารถในการจัดระเบียบตัวเองของระบบ - อาจนำไปสู่ความเป็นไปได้ใหม่ๆ

จำคำกล่าวของอดีตเสนาธิการทำเนียบขาว (ปัจจุบันเป็นนายกเทศมนตรีเมืองชิคาโก) ราม เอ็มมานูเอล ที่ว่า "คุณไม่ควรปล่อยให้วิกฤตการณ์ร้ายแรงสูญเปล่า " ลองนึกถึงโรคอ้วนและโรคที่เกี่ยวข้องกับโภชนาการ ซึ่งเป็นวิกฤตการณ์ร้ายแรงที่อาจนำไปสู่การล่มสลายของสาธารณสุข ในขณะเดียวกัน ทางการที่เคยมองว่าการปฏิรูปอาหารในโรงเรียนเป็นเพียงปัญหาเล็กน้อยที่นักชิมมักเสนอ ตอนนี้ก็เต็มใจมากขึ้นที่จะพิจารณาถึงบทบาทของอาหารในโรงเรียนที่มีต่อปัญหาต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ตั้งแต่ต้นทุนการดูแลสุขภาพที่เพิ่มขึ้นไปจนถึงความแตกต่างในผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน และความเต็มใจดังกล่าวได้สร้างโอกาสในการใช้อาหารเป็นอาหารหลักในการแนะนำหัวข้อความยั่งยืนต่างๆ ลงในหลักสูตร ดังที่เราได้กล่าวถึงในหนังสือ Big Ideas: Linking Food, Culture, Health, and the Environment ของเรา

บทเรียน #5: อำนวยความสะดวกให้กับการเปลี่ยนแปลง แต่ยอมละทิ้งภาพลวงตาที่ว่าคุณสามารถกำกับการเปลี่ยนแปลงได้

“เราไม่เคยประสบความสำเร็จในการชี้นำหรือบอกผู้คนว่าพวกเขาต้องเปลี่ยนแปลงอย่างไร” มาร์กาเร็ต วีทลีย์ตั้งข้อสังเกต “เราจะไม่ประสบความสำเร็จด้วยการมอบแผนให้พวกเขา หรือรบเร้าให้พวกเขาตีความ หรือกดดันพวกเขาด้วยแผนงานของเราอย่างไม่ลดละ โดยเชื่อว่าปริมาณและความเข้มข้นจะทำให้พวกเขาเชื่อตามแนวทางของเรา”

แล้วคุณจะทำอะไรได้บ้าง? ตามคำขวัญอันเร้าใจของ Humberto Maturana และ Francisco Varela "คุณไม่สามารถควบคุมระบบที่มีชีวิตได้ คุณทำได้แค่รบกวนมันเท่านั้น" คุณจะรบกวนระบบได้อย่างไร? โดยการนำข้อมูลที่ขัดแย้งกับสมมติฐานเก่าๆ มาใช้ โดยการแสดงให้เห็นว่าสิ่งที่ผู้คนเชื่อว่าทำไม่ได้นั้นได้บรรลุผลแล้วในบางแห่ง (หนึ่งในวัตถุประสงค์ของหนังสือ Smart by Nature: Schooling for Sustainability ของเรา) โดยเชิญชวนผู้คนใหม่ๆ เข้ามาในบทสนทนา โดยการจัดโครงสร้างใหม่เพื่อให้ผู้คนมีความสัมพันธ์กันในแบบที่พวกเขาไม่คุ้นเคย โดยการนำเสนอปัญหาจากมุมมองที่แตกต่างกัน

ในขณะเดียวกัน คุณสามารถสร้างเงื่อนไขที่ใช้ประโยชน์จากความสามารถของระบบในการสร้างโซลูชันสร้างสรรค์ได้ ปลูกฝังเครือข่ายการเชื่อมต่อและการสื่อสาร สร้างสภาพแวดล้อมของความไว้วางใจและการสนับสนุนซึ่งกันและกัน ส่งเสริมการตั้งคำถาม และตอบแทนนวัตกรรม ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะรับรู้ถึงความแปลกใหม่ที่เกิดขึ้น อธิบายมันออกมา และรวมมันเข้ากับการออกแบบขององค์กร บางครั้งผู้นำจะเป็นผู้นำที่ดีที่สุดเมื่อพวกเขา ปล่อย การควบคุมและเสี่ยงต่อการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ

บทเรียน #6: ถือว่าการเปลี่ยนแปลงจะต้องใช้เวลา

Margaret Wheatley กล่าวว่า “การแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็วนั้นเป็นเรื่องที่ขัดแย้งในตัวเอง หากผู้นำจะได้เรียนรู้อะไรบางอย่างจากหลายปีที่ผ่านมา ก็คือไม่มีการแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็ว สำหรับองค์กรส่วนใหญ่ การเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายนั้นต้องใช้เวลาอย่างน้อย 3 ถึง 5 ปี แม้ว่าจะดูเหมือนยาวนานจนเป็นไปไม่ได้ก็ตาม แต่ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงหลายปีนั้นเป็นความจริงอันยากลำบากที่เราต้องเผชิญ”

คาดการณ์ไว้ว่าคุณจะต้องใช้เวลาในการศึกษาและฝึกอบรมที่จำเป็นเพื่อให้ผู้คนเปลี่ยนทัศนคติ ปรับใช้แนวทางปฏิบัติใหม่ หรือใช้เครื่องมือใหม่ ตั้งเป้าหมายที่สูงแต่ต้องดำเนินการตามขั้นตอนที่จัดการได้ มองหาความสำเร็จระดับกลางที่ช่วยให้ผู้คนได้สัมผัสและเฉลิมฉลองความสำเร็จ และได้รับการยอมรับระหว่างทางไปสู่เป้าหมายสูงสุด

การใช้เวลาเพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้าใจความกังวลของกันและกันและเรียนรู้ที่จะไว้วางใจแรงจูงใจและความตั้งใจของกันและกันถือเป็นการใช้เวลาอย่างคุ้มค่า OUSD มีนโยบายด้านสุขภาพที่ครอบคลุมที่สุดนโยบายหนึ่งที่เราเคยเห็น การเขียนนโยบายดังกล่าวเริ่มต้นจากสมาชิกชุมชนจำนวนมากที่มาประชุมกันในกระบวนการที่มีการถกเถียงและมักมีความเห็นไม่ตรงกัน เมื่อกำหนดนโยบายในที่สุด ก็ได้รับความเห็นชอบจากทั้งชุมชน

บทเรียน #7: เตรียมพร้อมที่จะประหลาดใจ

การเปลี่ยนแปลงในระบบที่มีชีวิตนั้นไม่เป็นเชิงเส้น ในขณะที่ระบบมีชีวิตพัฒนาและวิวัฒนาการไป พวกมันจะสร้างปรากฏการณ์ที่ไม่สามารถคาดเดาได้จากคุณสมบัติของแต่ละส่วน เช่นเดียวกับความชื้นของน้ำที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้โดยการนำคุณสมบัติของไฮโดรเจนและออกซิเจนมารวมกัน นักทฤษฎีระบบเรียกคุณสมบัติเหล่านี้ว่า "คุณสมบัติที่เกิดขึ้นเอง"

ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 เราได้จัดการประชุมกลุ่มนักเคลื่อนไหวที่มีความหลากหลาย ซึ่งมีข้อร้องเรียนเกี่ยวกับอาหารกลางวันในโรงเรียนในเมืองเบิร์กลีย์ หนึ่งปีต่อมา นโยบายอาหารของโรงเรียนในเขตแรกของประเทศก็ได้รับการประกาศใช้ ความสอดคล้องของนโยบายดังกล่าวซึ่งส่งผลกระทบไปทั่วโลก เป็นการแสดงออกถึงกลุ่มมากกว่าวิสัยทัศน์ของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

ศิลปะและวิทยาศาสตร์ของการเปลี่ยนแปลงระบบนั้นพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เราสนับสนุนให้ผู้คนได้ทดลองกับบทเรียนทั้งเจ็ดนี้ และคาดหวังถึงความประหลาดใจ ผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิดมักเป็นผลลัพธ์ที่คุ้มค่าและมีประสิทธิภาพมากที่สุดจากการดื่มด่ำกับระบบไดนามิก

แหล่งข้อมูลดีๆ บางส่วน:

Fritjof Capra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (นิวยอร์ก: Anchor Books, 1996); The Hidden Connections: A Science for Sustainable Living (นิวยอร์ก: Anchor Books, 2002)

Joanna Macy, Coming Back to Life: Practices to Reconnect Ourselves, Our World (เกาะ Gabriola, BC: New Society Publishers, 1998)

Humberto M. Maturana และ Francisco J. Varela, The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding (บอสตัน: Shambhala, 1992)

Donella Meadows, การคิดในระบบ: คู่มือเบื้องต้น (ไวท์ริเวอร์, เวอร์มอนต์: Chelsea Green Publishing, 2008)

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (ซานฟรานซิสโก: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World (ซานฟรานซิสโก: Berrett-Koehler Publishers, 2006)