生态素养中心的可持续发展教育框架——“自然智慧™”——的第一条指导原则是“大自然是我们的老师”。
以自然为师，需要我们以系统的角度思考问题，系统是自然界的基本模式之一。系统可能极其复杂，但其概念却相当简单明了。例如，美国科学促进会将“系统”定义为“任何相互影响的事物集合”。植物、人、学校、社区和流域等个体事物，都是由相互关联的要素构成的系统。同时，脱离它们所处的更大系统，我们也无法完全理解它们。
生命系统拥有其自身的动态规律。观察系统可以揭示其反复出现的特性和过程。它们会抵制改变，但也会发展、适应和演化。理解系统如何维持自身以及如何变化，具有非常实际的意义，也是可持续生活教育的核心所在。过去二十年来，中心的大部分工作都可以被视为应用系统思维。为了帮助致力于系统变革的领导者，本文将介绍我们总结的七个重要经验教训。
中心的工作深受联合创始人、系统理论家弗里乔夫·卡普拉以及其他杰出思想家（包括玛格丽特·惠特利、乔安娜·梅西和唐娜拉·梅多斯）的洞见影响，但在此我们仅简要提及他们重要的理论工作。报告末尾列出了一些参考资料，供希望深入了解这些思想的读者参考。
领导者的七个教训
对于正在努力应对系统变革挑战的教育工作者和变革推动者（其中一些系统根深蒂固），我们很高兴根据我们与数千名领导者的合作经验，提供这些经验教训。
第一课：为了促进系统变革，要培育社区并建立网络。
弗里乔夫·卡普拉指出，生命系统的绝大多数特性都源于一个基本的网络模式：自然通过创造和培育社群来维持生命。持久的变革往往需要社群内部达到一定的规模或密度。例如，我们从研究和经验中发现，学校的课程创新通常只有在至少三分之一的教师参与并投入其中时才能持续下去。
著名散文家温德尔·贝瑞写道：“如果任何事物都不是孤立存在的，那么所有问题都是间接的；任何问题都不可能存在于某个部门，或者由某个部门解决。” 即使问题无法由单个部门解决，学区的结构也常常导致职责被分配给彼此孤立、互不相连的部门。营养服务可能向业务经理汇报，而学术事务则属于课程主任的管辖范围。为了实现系统性变革，领导者必须打破部门壁垒，让负责解决问题各个部分的人员齐聚一堂。例如，我们目前正在与奥克兰联合学区 (OUSD) 合作开展一项可行性研究。这项研究需要同时考察我们在“重新思考学校午餐”框架中确定的学校餐饮运营的十个方面（从教学到财务和设施）。
在急于做出决策和取得成果的过程中，很容易忽略人——尤其是那些肩负着实施变革重任、其合作对成功至关重要的人，例如餐饮服务人员和清洁工。因此，我们必须不断追问：“谁被排除在外了？”以及“谁应该参与其中？”
第二课：从多个规模层次入手。
“嵌套系统”是生态学的核心原则。就像俄罗斯套娃一样，大多数系统都包含其他系统，并且又包含在更大的系统中：细胞位于器官内，器官位于个体内，个体位于群体内；班级位于学校内，学校位于学区内，学区位于县、州和国家之间。
改变一个系统不仅会影响其内部的系统，还会影响它所嵌套的其他系统。变革推动者面临的挑战在于，如何为他们所寻求的变革选择合适的规模层级。通常，解决方案是在多个层面同时开展工作：自上而下、自下而上、由外而内以及由内而外。
生态素养中心正在奥克兰应用这一策略。我们正在支持一所试点学校——克利夫兰小学——开展可以在单一校园内完成的花园和教室项目。我们正在协助构建奥克兰食物网，这是一个由奥克兰多所学校的教师、家长和工作人员、学区餐饮服务部门以及县公共卫生部门组成的网络。与此同时，奥克兰联合学区（OUSD）的可行性研究正在进行中，该研究涉及的变革依赖于集中管理、设施、规模经济以及只有在学区层面才能实现的协调。
第三课：为自组织留出空间。
弗里乔夫·卡普拉写道：“或许生命系统观的核心概念”是，生命所偏爱的模式“是一种能够自我组织的网络模式”。他补充道：“生命不断向新事物探索，而所有生命系统的这一特性正是发展、学习和进化的起源。”
能够影响系统变革的网络，在合适的条件下有时会自组织起来。我们的研讨会和培训项目是为学校和学区团队而非个人设计的。家长、教师、行政人员和社区志愿者——有时甚至包括研讨会前素未谋面的人——已经自发组织起来，形成有效的持续合作网络，例如至今仍在运作的奥克兰食物网。
第四课：抓住突破性机遇。
生命系统通常保持稳定状态。这是一件好事；否则，我们将生活在混乱之中。但也正因如此，系统变革才会如此艰难。然而，系统有时会遇到不稳定点，面临新的环境或信息，而它若想吸收这些信息，就必须放弃一些原有的结构、行为或信念。这种不稳定可能导致系统崩溃，或者——由于系统具有自组织能力——带来突破，开启新的可能性。
请记住前白宫幕僚长（现任芝加哥市长）拉姆·伊曼纽尔的名言：“你永远不应该浪费一场严重的危机。 ”以肥胖和营养相关疾病的流行为例。这是一场可能引发公共卫生崩溃的严重危机。与此同时，那些曾经认为学校食品改革是美食家们推动的无关紧要的议题的官员们，现在更愿意审视学校食品在一系列相关问题中所扮演的角色，这些问题包括医疗保健成本上升和学业成绩差距等。而这种转变反过来又创造了机会，让我们能够以食物为切入点，将各种可持续发展主题引入课程，正如我们在《大理念：连接食物、文化、健康与环境》一书中探讨的那样。
第 5 课：促进变革——但放弃你能主导变革的错觉。
“我们永远无法成功地指导或告诉人们他们必须如何改变，”玛格丽特·惠特利指出。“我们无法通过给他们一个计划、用我们的解释纠缠他们，或者不遗余力地推进我们的议程，并认为音量和力度就能说服他们接受我们的观点而取得成功。”
那么，我们能做些什么呢？正如温贝托·马图拉纳和弗朗西斯科·瓦雷拉那句发人深省的格言所说：“你永远无法掌控一个生命系统，你只能扰乱它。” 如何扰乱一个系统呢？通过引入与旧有假设相悖的信息。通过证明人们认为自己做不到的事情，其实已经在其他地方实现了（这也是我们著作《天生聪颖：可持续发展教育》的目标之一）。通过邀请新的人加入对话。通过重组结构，让人们以他们不习惯的方式进行互动。通过从不同的角度呈现问题。
与此同时，您可以创造条件，充分利用系统产生创新解决方案的能力。培育联系和沟通网络，营造信任和互助的氛围，鼓励质疑，并奖励创新。高效的领导者能够识别涌现的新事物，将其清晰表达，并融入组织的设计之中。有时，领导者放松控制、承担分散权力和责任的风险，反而能发挥最佳作用。
第六课：要做好改变需要时间的准备。
“速效方案本身就是自相矛盾的，”玛格丽特·惠特利说道。“如果领导者能从过去多年的经验中学到什么，那就是根本没有速效方案。对大多数组织而言，有意义的变革至少需要三到五年的时间——尽管这听起来漫长得令人难以置信。然而，多年的变革努力是我们必须面对的残酷现实。”
要预料到，你需要时间进行必要的教育和培训，才能帮助人们改变态度、接受新的做法或使用新的工具。设定远大的目标，但要采取可控的步骤。寻找阶段性的成就，让人们体验并庆祝成功，并在通往最终目标的道路上获得认可。
让利益相关者花时间了解彼此的顾虑，并学会信任彼此的动机和意图，是值得的。奥克兰联合学区（OUSD）拥有我们所见过的最全面的健康政策之一。该政策的制定始于数十位社区成员的会议，这一过程充满了辩论，也常常伴随着分歧。然而，当政策最终成型时，它获得了整个社区的认可。
第七课：做好迎接惊喜的准备。
生命系统的变化是非线性的。随着生命系统的发展和演化，它们会产生一些现象，这些现象无法根据其各个组成部分的特性来预测，就像水的湿度无法通过氢和氧的特性相加来预测一样。系统理论学家将这些现象称为“涌现特性”。
上世纪90年代末，我们召集了一群背景各异、对伯克利学校供餐问题各有不满的活动人士。一年后，全美首个学区学校供餐政策出台。这项政策的连贯性及其在全球范围内的影响，体现了整个团队的共识，而非任何个人的独断专行。
系统变革的艺术和科学在不断发展演进。我们鼓励大家尝试这七个经验教训——并做好迎接惊喜的准备。通常，那些意想不到的后果才是沉浸于动态系统中最有价值、最有效的成果。
一些不错的资源：
Fritjof Capra， 《生命之网：对生命系统的新科学理解》 （纽约：Anchor Books，1996 年）； 《隐藏的联系：可持续生活的科学》 （纽约：Anchor Books，2002 年）。
Joanna Macy， 《重获新生：重新连接我们自己和世界的实践》 （不列颠哥伦比亚省加布里奥拉岛：新社会出版社，1998 年）。
Humberto M. Maturana 和 Francisco J. Varela， 《知识之树：人类理解的生物学根源》 （波士顿：香巴拉出版社，1992 年）。
Donella Meadows， 《系统思维入门》 （佛蒙特州白河：Chelsea Green Publishing，2008 年）。
玛格丽特·惠特利， 《寻找我们的道路：不确定时代的领导力》 （旧金山：巴雷特-科勒出版社，2005 年、2007 年）； 《领导力与新科学：在混乱的世界中发现秩序》 （旧金山：巴雷特-科勒出版社，2006 年）。
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION