7 Lekcij Za Voditelje

Prvo vodilno načelo okvira Centra za ekopismenost za šolanje za trajnost — Smart by Nature™ — je »narava je naša učiteljica«.

Če vzamemo naravo za učiteljico, moramo razmišljati v smislu sistemov, enega od osnovnih vzorcev narave. Sistemi so lahko neverjetno zapleteni, vendar je koncept precej preprost. Ameriško združenje za napredek znanosti na primer opredeljuje "sistem" kot "vsako zbirko stvari, ki imajo nek vpliv ena na drugo." Posamezne stvari - kot so rastline, ljudje, šole, skupnosti in povodja - so sistemi med seboj povezanih elementov. Hkrati jih ni mogoče popolnoma razumeti ločeno od večjih sistemov, v katerih obstajajo.

Živi sistemi imajo svojo dinamiko. Opazovanje sistemov razkriva ponavljajoče se lastnosti in procese. Upirajo se spremembam, vendar se tudi razvijajo, prilagajajo in razvijajo. Razumevanje, kako se sistemi vzdržujejo in kako se spreminjajo, ima zelo praktične posledice, ki segajo v srce izobraževanja za trajnostno življenje. Večino dela Centra v zadnjih dveh desetletjih bi lahko razumeli kot uporabno sistemsko razmišljanje. Kot ponudba za vodje, ki se ukvarjajo s spremembo sistemov, v tem delu poročamo o sedmih pomembnih lekcijah, ki smo se jih naučili.

Čeprav so na delo Centra močno vplivali vpogledi našega soustanovitelja, sistemskega teoretika Fritjofa Capre, pa tudi drugih pomembnih mislecev, vključno z Margaret Wheatley, Joanno Macy in Donello Meadows, se bomo tukaj le na kratko dotaknili njihovega pomembnega teoretičnega dela. Na koncu tega poročila smo navedli nekaj virov za bralce, ki želijo te ideje preučiti globlje.

Sedem lekcij za voditelje

Te lekcije z veseljem ponujamo izobraževalcem in nosilcem sprememb, ki se spopadajo z izzivom spreminjajočih se sistemov, med katerimi so nekateri že globoko zakoreninjeni, na podlagi našega dela s tisoči voditeljev.

Lekcija št. 1: Spodbujanje sprememb sistemov, spodbujanje skupnosti in negovanje mrež .

Večina lastnosti živega sistema, ugotavlja Fritjof Capra, so vidiki enega samega temeljnega mrežnega vzorca: narava ohranja življenje z ustvarjanjem in negovanjem skupnosti. Trajne spremembe pogosto zahtevajo kritično maso ali gostoto medsebojnih odnosov znotraj skupnosti. Iz raziskav in naših izkušenj smo na primer videli, da kurikularne inovacije v šoli običajno postanejo trajnostne šele, ko je vključena in predana vsaj tretjina učiteljskega zbora.

"Če nič ne obstaja ločeno," piše slavni esejist Wendell Berry, "potem so vsi problemi naključni; noben problem ne prebiva ali ga ni mogoče rešiti v nikogaršnjem oddelku." Tudi če problemov ne more rešiti en sam oddelek, so šolski okoliši pogosto strukturirani tako, da so odgovornosti dodeljene izoliranim in nepovezanim oddelkom. Prehranske storitve lahko poročajo vodji podjetja, medtem ko so akademske skrbi v domeni direktorja kurikuluma. Da bi dosegli spremembo sistemov, morajo vodje prestopiti meje oddelkov in za isto mizo zbrati ljudi, ki obravnavajo dele problema. Na primer, trenutno usklajujemo študijo izvedljivosti z Oakland Unified School District (OUSD). Zahteva sočasno preučevanje desetih vidikov dejavnosti šolske prehrane (od poučevanja in učenja do financ in prostorov), opredeljenih v našem okviru Rethinking School Lunch .

V prizadevanju za hitro sprejemanje odločitev in doseganje rezultatov je preprosto zaobiti ljudi – pogosto prav tiste ljudi, kot so gostinsko osebje in skrbniki, ki bodo imeli nalogo izvajati spremembe in katerih sodelovanje je ključno za uspeh. Neprestano se je treba spraševati: "Kdo je izpuščen?" in "Kdo naj bo v sobi?"

Lekcija št. 2: Delajte na več ravneh obsega.

" Ugnezdeni sistemi" so temeljno ekološko načelo. Tako kot ruske "matrjoške", ki se prilegajo ena v drugo, večina sistemov vsebuje druge sisteme in so vsebovani v večjih sistemih: celice znotraj organov znotraj posameznikov znotraj skupnosti; razrede v šolah znotraj okrožij v okrožjih, državah in državi.

Spreminjanje sistema vpliva tako na sisteme v njem kot na sisteme, v katerih je ugnezden. Izziv za nosilce sprememb je izbrati pravo raven ali ravni obsega za spremembe, ki jih iščejo. Odgovor pogosto deluje na več ravneh: od zgoraj navzdol, od spodaj navzgor, zunaj navznoter in znotraj navzven.

Center za ekopismenost uporablja to strategijo v Oaklandu. Podpiramo pilotno šolo Cleveland Elementary pri projektih vrtov in učilnic, ki jih je mogoče izvesti v enem kampusu. Pomagamo olajšati Oakland Food Web, ki je mreža učiteljev, staršev in osebja iz več šol Oaklanda, okrožne gostinske službe in okrožnega oddelka za javno zdravje. Študija izvedljivosti OUSD medtem sprejema spremembe, ki so odvisne od centralizirane uprave, objektov, ekonomije obsega in koordinacije, ki je možna le na ravni okrožja.

Lekcija št. 3: Naredite prostor za samoorganizacijo.

Fritjof Capra piše: "Morda je osrednji koncept v sistemskem pogledu na življenje" ta, da je vzorec, ki mu je življenje naklonjeno, "omrežni vzorec, ki se lahko samoorganizira." Dodaja: "Življenje nenehno sega v novosti in ta lastnost vseh živih sistemov je izvor razvoja, učenja in evolucije."

Omrežja, ki lahko vplivajo na sistemske spremembe, se včasih samoorganizirajo, če nastavite prave pogoje. Naši seminarji in inštituti so namenjeni ekipam, ki predstavljajo šole in okrožja, in ne posameznikom. Starši, učitelji, administratorji in prostovoljci skupnosti - včasih vključno z ljudmi, ki se pred seminarjem niso srečali - so se organizirali v učinkovita stalna sodelovanja, kot je Oakland Food Web, ki še vedno traja.

Lekcija št. 4: Izkoristite priložnosti za preboj, ko se pojavijo.

Živi sistemi na splošno ostanejo v stabilnem stanju. To je dobra stvar; drugače bi živeli v kaosu. Toda tudi zato so lahko spremembe sistemov tako težke. Od časa do časa pa sistem naleti na točko nestabilnosti, kjer se sooči z novimi okoliščinami ali informacijami, ki jih ne more sprejeti, ne da bi opustil nekatere svoje stare strukture, vedenja ali prepričanja. Ta nestabilnost lahko povzroči zlom ali – zaradi sposobnosti sistemov za samoorganizacijo – preboj k novim možnostim.

Ne pozabite na pregovor nekdanjega vodje osebja Bele hiše (zdaj župana Chicaga) Rahma Emanuela: "Nikoli ne želite, da resna kriza propade. " Vzemimo epidemijo debelosti in bolezni, povezanih s prehrano. To je resna kriza, ki bi lahko povzročila zlom javnega zdravja. Obenem so oblasti, ki so nekoč na reformo šolske prehrane gledale kot na lahkomiselno vprašanje, ki so ga spodbujali sladokusci, zdaj postale bolj pripravljene preučiti vlogo, ki jo igra šolska prehrana v vrsti povezanih problemov, od naraščajočih stroškov zdravstvene oskrbe do razlik v akademskih dosežkih. In ta pripravljenost je posledično ustvarila priložnosti za uporabo hrane kot predjedi za uvajanje različnih tem o trajnosti v kurikulum, kot smo obravnavali v naši knjigi Velike ideje: povezovanje hrane, kulture, zdravja in okolja .

Lekcija št. 5: Omogočite – vendar opustite iluzijo, da lahko usmerjate – spremembe.

»Nikoli nam ne uspe usmerjati ali povedati ljudem, kako se morajo spremeniti,« ugotavlja Margaret Wheatley. "Ne uspe nam tako, da jim damo načrt, ali jih nadlegujemo s svojimi interpretacijami ali neusmiljeno nadaljujemo z našim načrtom, verjamemo, da jih bosta obseg in intenzivnost prepričala, da bodo to videli po našem."

Torej, kaj lahko storite? V provokativni maksimi Humberta Maturane in Francisca Varele "Nikoli ne moreš usmerjati živega sistema. Lahko ga samo motiš." Kako motiš sistem? Z vnašanjem informacij, ki so v nasprotju s starimi predpostavkami. Z dokazovanjem, da so stvari, za katere ljudje verjamejo, da ne zmorejo, že nekje dosežene (eden od ciljev naše knjige Smart by Nature: Schooling for Sustainability ). S povabilom novih ljudi v pogovor. S preureditvijo struktur, tako da se ljudje povezujejo na načine, ki jih niso vajeni. S predstavitvijo problematike z različnih vidikov.

Medtem lahko ustvarite pogoje, ki izkoriščajo zmogljivost sistema za generiranje kreativnih rešitev. Negujte mreže povezovanja in komunikacije, ustvarjajte ozračje zaupanja in medsebojne podpore, spodbujajte spraševanje in nagrajujte inovativnost. Učinkoviti vodje prepoznajo nastajajoče novosti, jih artikulirajo in vključijo v načrte organizacij. Vodje včasih najbolje vodijo, ko zrahljajo nadzor in tvegajo razpršitev oblasti in odgovornosti.

Lekcija št. 6: Predpostavimo, da bo sprememba zahtevala čas.

"Hitre rešitve so oksimoron," pravi Margaret Wheatley. "Če bi se voditelji česa naučili iz preteklih let, je to, da ni hitrih rešitev. Za večino organizacij je smiselna sprememba vsaj tri- do petletni proces - čeprav se to zdi nemogoče dolgo. Toda večletna prizadevanja za spremembe so trda realnost, s katero se moramo soočiti."

Predvidevajte, da boste potrebovali čas za izobraževanje in usposabljanje, ki je potrebno za ljudi, da spremenijo odnos, sprejmejo nove prakse ali uporabljajo nova orodja. Postavite si visoke cilje, vendar naredite obvladljive korake. Iščite vmesne dosežke, ki ljudem omogočajo, da izkusijo — in proslavijo — uspeh ter prejmejo priznanje na poti do končnega cilja.

Če si vzamete čas, da zainteresirane strani razumejo skrbi drug drugega in se naučijo zaupati motivacijam in namenom drug drugega, je lahko dobro porabljen čas. OUSD ima eno najobsežnejših politik dobrega počutja, kar smo jih videli. Pisanje tega pravilnika se je začelo s sestankom številnih članov skupnosti v procesu, ki ga je zaznamovala razprava in pogosto nestrinjanje. Ko je bila politika končno oblikovana, pa je prejela podporo celotne skupnosti.

Lekcija št. 7: Bodite pripravljeni na presenečenje.

Spremembe v živih sistemih so nelinearne. Ko se razvijajo in razvijajo, živi sistemi ustvarjajo pojave, ki jih ni mogoče predvideti iz lastnosti njihovih posameznih delov, podobno kot vlažnosti vode ni mogoče napovedati s seštevanjem lastnosti vodika in kisika. Teoretiki sistemov imenujejo te "nastajajoče lastnosti".

V poznih devetdesetih letih smo sklicali različno skupnost aktivistov z različnimi pritožbami glede šolskih obrokov v Berkeleyju. Leto pozneje se je pojavila prva okrožna šolska prehranska politika v državi. Usklajenost politike, ki je imela svetovni vpliv, je bila izraz skupine in ne vizije katerega koli posameznika.

Umetnost in znanost spreminjanja sistemov se nenehno razvijata. Ljudi spodbujamo, da eksperimentirajo s temi sedmimi lekcijami – in pričakujejo presenečenja. Pogosto so nepričakovane posledice tiste, ki so najbolj nagrajujoči in učinkoviti rezultati potopitve v dinamične sisteme.

Nekaj ​​dobrih virov:

Fritjof Capra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (New York: Anchor Books, 1996); Skrite povezave: Znanost za trajnostno življenje (New York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Vrnitev v življenje: Prakse za ponovno povezovanje sebe, našega sveta (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana in Francisco J. Varela, Drevo znanja: Biološke korenine človeškega razumevanja (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Thinking in Systems: A Primer (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Vodenje in nova znanost: odkrivanje reda v kaotičnem svetu (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).