7 Leksjoner for Ledere

Det første veiledende prinsippet i Center for Ecoliteracys rammeverk for skolegang for bærekraft – Smart by Nature™ – er "naturen er vår lærer."

Å ta naturen som vår lærer krever å tenke i termer av systemer, et av naturens grunnleggende mønstre. Systemer kan være utrolig komplekse, men konseptet er ganske enkelt. American Association for the Advancement of Science, for eksempel, definerer et "system" som "enhver samling av ting som har en viss innflytelse på hverandre." Individuelle ting - som planter, mennesker, skoler, samfunn og vannskiller - er alle systemer med innbyrdes beslektede elementer. Samtidig kan de ikke forstås fullt ut bortsett fra de større systemene de eksisterer i.

Levende systemer har sin egen dynamikk. Å observere systemer avslører tilbakevendende egenskaper og prosesser. De motstår endringer, men de utvikler, tilpasser seg og utvikler seg. Å forstå hvordan systemene opprettholder seg selv og hvordan de endres har svært praktiske konsekvenser som går til hjertet av utdanning for bærekraftig liv. Mye av senterets arbeid de siste to tiårene kunne betraktes som anvendt systemtenkning. Som et tilbud til ledere som er engasjert i systemendring, rapporterer vi i dette stykket om syv viktige lærdommer vi har lært.

Mens arbeidet til senteret har blitt dypt påvirket av innsikten til vår medgrunnlegger, systemteoretiker Fritjof Capra, så vel som av andre bemerkelsesverdige tenkere inkludert Margaret Wheatley, Joanna Macy og Donella Meadows, vil vi bare kort berøre deres viktige teoretiske arbeid her. På slutten av denne rapporten har vi listet opp noen kilder for lesere som ønsker å forfølge disse ideene dypere.

Syv leksjoner for ledere

For lærere og endringsagenter som takler utfordringen med å endre systemer, noen av dem dypt forankret, er vi glade for å tilby disse leksjonene, basert på vårt arbeid med tusenvis av ledere.

Leksjon #1: Å fremme systemendring, fremme fellesskap og dyrke nettverk .

De fleste av kvalitetene til et levende system, bemerker Fritjof Capra, er aspekter av et enkelt grunnleggende nettverksmønster: naturen opprettholder livet ved å skape og pleie fellesskap. Varig endring krever ofte en kritisk masse eller tetthet av innbyrdes relasjoner i et fellesskap. For eksempel har vi sett fra forskning og vår erfaring at læreplaninnovasjon ved en skole vanligvis blir bærekraftig først når minst en tredjedel av fakultetet er engasjert og engasjert.

"Hvis ingenting eksisterer isolert," skriver den berømte essayisten Wendell Berry, "så er alle problemer omstendigheter; ingen problemer ligger eller kan løses i noens avdeling." Selv om problemer trosser løsning av en enkelt avdeling, er skoledistrikter ofte strukturert slik at ansvar tildeles isolerte og usammenhengende divisjoner. Ernæringstjenester kan rapportere til virksomhetsleder, mens faglige bekymringer ligger innenfor fagdirektørens domene. For å oppnå systemendring, må ledere krysse avdelingsgrenser og bringe folk som tar opp deler av problemet rundt samme bord. For eksempel koordinerer vi for tiden en mulighetsstudie med Oakland Unified School District (OUSD). Det krever å se samtidig på ti aspekter ved skolematdrift (fra undervisning og læring til økonomi og fasiliteter) identifisert i rammeverket vårt for Rethinking School Lunch .

I presset for å ta beslutninger og produsere resultater raskt, er det lett å omgå folk – ofte de samme personene, som matserveringsansatte og forvaltere, som vil ha oppgaven med å implementere endringer og hvis samarbeid er nøkkelen til suksess. Det er nødvendig å fortsette å spørre: "Hvem blir utelatt?" og "Hvem skal være i rommet?"

Leksjon #2: Arbeid på flere skalanivåer.

" Nested systems" er et kjerne økologisk prinsipp. Som russiske "matryoshka"-dukker som passer inn i hverandre, inneholder de fleste systemer andre systemer og er inneholdt i større systemer: celler i organer i individer i samfunn; klasser innen skoler i distrikter i fylker, stater og nasjonen.

Å endre et system påvirker både systemene i det og systemene det er nestet i. Utfordringen for endringsagenter er å velge riktig nivå, eller nivåer, av skala for endringene de søker. Svaret er ofte å jobbe på flere nivåer: ovenfra og ned, bunnen opp, utsiden inn og innsiden ut.

Center for Ecoliteracy bruker denne strategien i Oakland. Vi støtter en pilotskole, Cleveland Elementary, i hage- og klasseromsprosjekter som kan gjennomføres på en enkelt campus. Vi hjelper til med å legge til rette for Oakland Food Web, som er et nettverk av lærere, foreldre og ansatte fra flere Oakland-skoler, distriktets mattjeneste og County Department of Public Health. OUSD-mulighetsstudien tar i mellomtiden endringer som er avhengige av sentralisert administrasjon, fasiliteter, stordriftsfordeler og koordinering kun mulig på distriktsnivå.

Leksjon #3: Gjør plass til selvorganisering.

Fritjof Capra skriver, "Kanskje det sentrale konseptet i systemsynet på livet" er at mønsteret som foretrekkes av livet "er et nettverksmønster som er i stand til selvorganisering." Han legger til, "Livet strekker seg stadig ut til nyhet, og denne egenskapen til alle levende systemer er opphavet til utvikling, læring og evolusjon."

Nettverk som kan påvirke systemendring vil noen ganger selvorganisere seg hvis du setter opp de rette forholdene. Våre seminarer og institutter er designet for team som representerer skoler og distrikter i stedet for for enkeltpersoner. Foreldre, lærere, administratorer og frivillige i samfunnet – noen ganger inkludert personer som ikke hadde møtt før seminaret – har organisert seg i effektive pågående samarbeid, som Oakland Food Web, som fortsatt fortsetter.

Leksjon #4: Grip gjennombruddsmuligheter når de dukker opp.

Levende systemer forblir generelt i en stabil tilstand. Det er en god ting; ellers ville vi levd i kaos. Men det er også grunnen til at systemendring kan være så vanskelig. Fra tid til annen støter imidlertid et system på et punkt med ustabilitet der det blir konfrontert med nye omstendigheter eller informasjon som det ikke kan absorbere uten å gi opp noen av dets gamle strukturer, atferd eller tro. Den ustabiliteten kan utløse enten et sammenbrudd eller - på grunn av systemenes evne til selvorganisering - et gjennombrudd til nye muligheter.

Husk ordtaket til tidligere stabssjef i Det hvite hus (nå Chicago-ordfører) Rahm Emanuel: "Du vil aldri at en alvorlig krise skal gå til spille. " Ta epidemien med fedme og ernæringsrelatert sykdom. Det er en alvorlig krise som kan utløse et folkehelsesammenbrudd. Samtidig har myndighetene som en gang så på skolematreformen som en useriøs sak som fremmes av matelskere, nå blitt mer villige til å se på rollen som skolematen spiller i en rekke relaterte problemer, alt fra økende helsekostnader til ulikheter i akademiske prestasjoner. Og den viljen har igjen skapt muligheter til å bruke mat som en hovedrett for å introdusere en rekke bærekraftsemner i læreplanen, slik vi tok opp i vår bok Big Ideas: Linking Food, Culture, Health, and the Environment .

Leksjon #5: Tilrettelegg – men gi opp illusjonen om at du kan dirigere – endre.

"Vi lykkes aldri med å regissere eller fortelle folk hvordan de må endre seg," observerer Margaret Wheatley. "Vi lykkes ikke ved å gi dem en plan, eller plage dem med våre tolkninger, eller nådeløst presse frem med agendaen vår, og tro at volum og intensitet vil overbevise dem om å se det på vår måte."

Så hva kan du gjøre? I den provoserende maksimen til Humberto Maturana og Francisco Varela, "Du kan aldri styre et levende system. Du kan bare forstyrre det." Hvordan forstyrrer du et system? Ved å introdusere informasjon som strider mot gamle antakelser. Ved å demonstrere at ting folk tror de ikke kan gjøre allerede oppnås et sted (en av målene med vår bok Smart by Nature: Schooling for Sustainability ). Ved å invitere nye mennesker inn i samtalen. Ved å omorganisere strukturer slik at folk forholder seg på måter de ikke er vant til. Ved å presentere problemstillinger fra ulike perspektiver.

I mellomtiden kan du skape forhold som utnytter systemets kapasitet til å generere kreative løsninger. Ta vare på nettverk av tilkobling og kommunikasjon, skap klimaer av tillit og gjensidig støtte, oppmuntre til spørsmål og belønn innovasjon. Effektive ledere gjenkjenner fremvoksende nyhet, artikulerer det og inkorporerer det i organisasjoners design. Noen ganger leder ledere best når de slipper kontrollen og tar risikoen for å spre autoritet og ansvar.

Leksjon #6: Anta at endring kommer til å ta tid.

"Hurtige løsninger er en oksymoron," sier Margaret Wheatley. "Hvis ledere ville lære noe av de siste mange årene, er det at det ikke finnes noen raske løsninger. For de fleste organisasjoner er meningsfull endring minst en tre- til femårig prosess - selv om dette virker umulig lang. Likevel er flerårig endringsinnsats den harde virkeligheten vi må møte."

Forutse at du trenger tid til opplæringen og opplæringen som kreves for at folk skal endre holdninger, ta i bruk ny praksis eller bruke nye verktøy. Sett høye mål, men ta håndterbare skritt. Se etter middels prestasjoner som lar folk oppleve – og feire – suksess og motta anerkjennelse på veien mot det endelige målet.

Å ta tid for interessenter til å forstå hverandres bekymringer og lære å stole på hverandres motivasjoner og intensjoner, kan være godt brukt tid. OUSD har en av de mest omfattende helseretningslinjene vi har sett. Å skrive den politikken begynte med at mange medlemmer av samfunnet møttes i en prosess preget av debatt og ofte uenighet. Da politikken endelig ble utformet, fikk den imidlertid innkjøp i hele samfunnet.

Leksjon #7: Vær forberedt på å bli overrasket.

Endring i levende systemer er ikke-lineær. Etter hvert som de utvikler seg og utvikler seg, genererer levende systemer fenomener som ikke er forutsigbare fra egenskapene til deres individuelle deler, på samme måte som fuktigheten til vann ikke kan forutses ved å legge sammen egenskapene til hydrogen og oksygen. Systemteoretikere kaller disse «emergent egenskaper».

På slutten av 1990-tallet sammenkalte vi et uensartet fellesskap av aktivister med en rekke klager på skolemåltider i Berkeley. Et år senere dukket den første distriktsskolematpolitikken i nasjonen opp. Sammenhengen i politikken, som har hatt en verdensomspennende innvirkning, var et uttrykk for gruppen snarere enn visjonen til et enkelt individ.

Kunsten og vitenskapen om systemendring er i kontinuerlig utvikling. Vi oppfordrer folk til å eksperimentere med disse syv leksjonene – og forvente overraskelser. Ofte er det de uventede konsekvensene som er de mest givende og effektive resultatene av fordypning i dynamiske systemer.

Noen gode ressurser:

Fritjof Capra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (New York: Anchor Books, 1996); The Hidden Connections: A Science for Sustainable Living (New York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Coming Back to Life: Practices to Reconnect Ourselves, Our World (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana og Francisco J. Varela, Kunnskapens tre: The Biological Roots of Human Understanding (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Thinking in Systems: A Primer (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).