7 lliçons Per a líders

El primer principi rector del marc del Centre d'Ecoalfabetització per a l'escolarització per a la sostenibilitat, Smart by Nature™, és "la natura és la nostra mestra".

Prendre la natura com a professora requereix pensar en termes de sistemes, un dels patrons bàsics de la natura. Els sistemes poden ser increïblement complexos, però el concepte és bastant senzill. L'Associació Americana per a l'Avenç de la Ciència, per exemple, defineix un "sistema" com "qualsevol col·lecció de coses que tenen alguna influència les unes sobre les altres". Les coses individuals, com les plantes, les persones, les escoles, les comunitats i les conques hidrogràfiques, són sistemes d'elements interrelacionats. Al mateix temps, no es poden entendre completament a part dels sistemes més grans en què existeixen.

Els sistemes vius tenen la seva pròpia dinàmica. L'observació dels sistemes revela propietats i processos recurrents. Es resisteixen al canvi, però també es desenvolupen, s'adapten i evolucionen. Entendre com es mantenen els sistemes i com canvien té conseqüències molt pràctiques que van al cor de l'educació per a una vida sostenible. Bona part del treball del Centre durant les dues últimes dècades es podria considerar com un pensament de sistemes aplicat. Com a oferta per als líders que participen en el canvi de sistemes, informem en aquest article de set lliçons importants que hem après.

Tot i que el treball del Centre s'ha vist profundament afectat per les idees del nostre cofundador, el teòric de sistemes Fritjof Capra, així com per altres pensadors notables com Margaret Wheatley, Joanna Macy i Donella Meadows, aquí només parlarem breument del seu important treball teòric. Al final d'aquest informe, hem enumerat algunes fonts per als lectors que volen aprofundir en aquestes idees.

Set lliçons per a líders

Per als educadors i agents de canvi que estan abordant el repte dels sistemes canviants, alguns d'ells molt arrelats, ens complau oferir aquestes lliçons, basant-nos en el nostre treball amb milers de líders.

Lliçó #1: promoure el canvi de sistemes, fomentar la comunitat i conrear xarxes .

La majoria de les qualitats d'un sistema viu, assenyala Fritjof Capra, són aspectes d'un únic patró de xarxa fonamental: la natura manté la vida creant i alimentant comunitats. El canvi durador sovint requereix una massa crítica o densitat d'interrelacions dins d'una comunitat. Per exemple, hem vist a partir de la investigació i la nostra experiència que la innovació curricular en una escola sol ser sostenible només quan almenys un terç del professorat està compromès i compromès.

"Si no hi ha res de manera aïllada", escriu el famós assagista Wendell Berry, "aleshores tots els problemes són circumstancials; cap problema resideix, ni es pot resoldre, en el departament de ningú". Fins i tot si els problemes desafien la solució d'un únic departament, els districtes escolars sovint s'estructuren de manera que les responsabilitats s'assignen a divisions aïllades i no connectades. Els serveis de nutrició poden informar al director de l'empresa, mentre que les preocupacions acadèmiques són de l'àmbit del director del pla d'estudis. Per aconseguir un canvi de sistemes, els líders han de traspassar els límits del departament i reunir les persones que aborden parts del problema al voltant de la mateixa taula. Per exemple, actualment estem coordinant un estudi de viabilitat amb el Districte Escolar Unificat d'Oakland (OUSD). Requereix mirar simultàniament deu aspectes de les operacions d'alimentació escolar (des de l'ensenyament i l'aprenentatge fins al finançament i les instal·lacions) identificats al nostre marc de Repensar el dinar escolar .

En l'empenta per prendre decisions i produir resultats ràpidament, és fàcil passar per alt les persones, sovint les mateixes persones, com ara el personal del servei d'alimentació i els custodios, que tindran la tasca d'implementar els canvis i la cooperació de les quals és clau per a l'èxit. Cal seguir preguntant-se: "Qui queda fora?" i "Qui hauria d'estar a l'habitació?"

Lliçó #2: Treballar a múltiples nivells d'escala.

Els " sistemes nidats" són un principi ecològic bàsic. Igual que les nines "matryoshka" russes que encaixen l'una a l'altra, la majoria dels sistemes contenen altres sistemes i es troben dins de sistemes més grans: cèl·lules dins d'òrgans dins d'individus dins de comunitats; classes dins de les escoles dins dels districtes dins dels comtats, estats i la nació.

Canviar un sistema afecta tant els sistemes que hi ha dins com els sistemes en què està imbricat. El repte dels agents de canvi és triar el nivell o nivells d'escala adequats per als canvis que busquen. La resposta sovint funciona a diversos nivells: de dalt a baix, de baix a dalt, de fora cap a dins i de dins cap a fora.

El Center for Ecoliteracy està aplicant aquesta estratègia a Oakland. Donem suport a una escola pilot, Cleveland Elementary, en projectes de jardí i aula que es poden dur a terme en un sol campus. Estem ajudant a facilitar l'Oakland Food Web, que és una xarxa de professors, pares i membres del personal de diverses escoles d'Oakland, el servei d'alimentació del districte i el Departament de Salut Pública del Comtat. L'estudi de viabilitat de l'OUSD, per la seva banda, està assumint canvis que depenen de l'administració centralitzada, les instal·lacions, les economies d'escala i la coordinació només possibles a nivell de districte.

Lliçó #3: Fer espai per a l'autoorganització.

Fritjof Capra escriu: "Potser el concepte central en la visió sistemàtica de la vida" és que el patró afavorit per la vida "és un patró de xarxa capaç d'autoorganitzar-se". Afegeix: "La vida arriba constantment a la novetat, i aquesta propietat de tots els sistemes vius és l'origen del desenvolupament, l'aprenentatge i l'evolució".

De vegades, les xarxes que poden afectar el canvi de sistemes s'autoorganitzen si configureu les condicions adequades. Els nostres seminaris i instituts estan dissenyats per a equips que representen escoles i districtes més que per a individus. Els pares, els professors, els administradors i els voluntaris de la comunitat, de vegades incloses persones que no s'havien conegut abans del seminari, s'han organitzat en col·laboracions contínues efectives, com ara l'Oakland Food Web, que encara continuen.

Lliçó núm. 4: Aprofiteu les oportunitats innovadores quan sorgeixin.

Els sistemes vius generalment es mantenen en un estat estable. Això és bo; en cas contrari, estaríem vivint en el caos. Però també és per això que el canvi de sistemes pot ser tan difícil. De tant en tant, però, un sistema es troba amb un punt d'inestabilitat on s'enfronta a noves circumstàncies o informació que no pot absorbir sense renunciar a algunes de les seves antigues estructures, comportaments o creences. Aquesta inestabilitat pot precipitar una ruptura o, a causa de les capacitats d'autoorganització dels sistemes, un avenç cap a noves possibilitats.

Recordeu l'adagio de l'antic cap de gabinet de la Casa Blanca (ara alcalde de Chicago) Rahm Emanuel: "Mai voleu que una crisi greu es desaprofiti " . Preneu l'epidèmia d'obesitat i malalties relacionades amb la nutrició. És una crisi greu que podria precipitar un avaria de la salut pública. Al mateix temps, les autoritats que abans consideraven la reforma de l'alimentació escolar com un tema frívol que promouen els aficionats a la cuina, ara s'han tornat més disposades a analitzar el paper que juga l'alimentació escolar en una sèrie de problemes relacionats que van des de l'augment dels costos de la salut fins a les disparitats en el rendiment acadèmic. I aquesta voluntat, al seu torn, ha creat oportunitats per utilitzar els aliments com a entrada per introduir una varietat de temes de sostenibilitat al currículum, tal com vam abordar al nostre llibre Big Ideas: Linking Food, Culture, Health, and the Environment .

Lliçó núm. 5: Facilita el canvi, però renuncia a la il·lusió que pots dirigir.

"Mai aconseguim dirigir o dir a la gent com han de canviar", observa Margaret Wheatley. "No ho aconseguim lliurant-los un pla, o molestant-los amb les nostres interpretacions, o avançant sense parar amb la nostra agenda, creient que el volum i la intensitat els convencerà de veure-ho a la nostra manera".

Aleshores, què pots fer? En la màxima provocativa d'Humberto Maturana i Francisco Varela, "Mai no pots dirigir un sistema viu. Només pots pertorbar-lo". Com molestes un sistema? En introduir informació que contradiu les antigues suposicions. En demostrar que les coses que la gent creu que no poden fer ja s'estan aconseguint en algun lloc (un dels objectius del nostre llibre Smart by Nature: Schooling for Sustainability ). Convidant gent nova a la conversa. Reordenant les estructures de manera que la gent es relacioni d'una manera a la qual no estan acostumats. Presentant problemes des de diferents perspectives.

Mentrestant, podeu crear condicions que aprofitin la capacitat del sistema per generar solucions creatives. Fomentar xarxes de connexió i comunicació, crear climes de confiança i suport mutu, fomentar el qüestionament i premiar la innovació. Els líders efectius reconeixen la novetat emergent, l'articulen i l'incorporen als dissenys de les organitzacions. De vegades, els líders lideren millor quan perden el control i corren el risc de dispersar l'autoritat i la responsabilitat.

Lliçó #6: Suposem que el canvi necessitarà temps.

"Les solucions ràpides són un oxímoron", diu Margaret Wheatley. "Si els líders aprenguessin alguna cosa dels darrers anys, és que no hi ha solucions ràpides. Per a la majoria de les organitzacions, el canvi significatiu és almenys un procés de tres a cinc anys, tot i que sembla impossiblement llarg. No obstant això, els esforços de canvi plurianuals són la dura realitat que hem d'afrontar".

Preveu que necessitareu temps per a l'educació i la formació necessària perquè la gent canviï actituds, adopti noves pràctiques o utilitzi noves eines. Fixeu-vos objectius alts, però feu passos manejables. Busqueu èxits intermedis que permetin a la gent experimentar —i celebrar— l'èxit i rebre reconeixement en el camí cap a l'objectiu final.

Prendre temps perquè les parts interessades entenguin les preocupacions dels altres i aprenguin a confiar mútuament en les motivacions i intencions dels altres pot ser temps ben aprofitat. OUSD té una de les polítiques de benestar més completes que hem vist. L'escriptura d'aquesta política va començar amb desenes de membres de la comunitat reunits en un procés marcat pel debat i sovint pel desacord. Quan finalment es va formular la política, però, va rebre acceptació a tota la comunitat.

Lliçó #7: Estigueu preparats per sorprendre.

El canvi en els sistemes vius és no lineal. A mesura que es desenvolupen i evolucionen, els sistemes vius generen fenòmens que no són previsibles a partir de les propietats de les seves parts individuals, de la mateixa manera que no es pot preveure la humitat de l'aigua sumant les propietats de l'hidrogen i l'oxigen. Els teòrics de sistemes anomenen aquestes "propietats emergents".

A finals de la dècada de 1990, vam convocar una comunitat dispar d'activistes amb una varietat de queixes sobre els àpats escolars a Berkeley. Un any més tard, va sorgir la primera política d'alimentació escolar del districte del país. La coherència de la política, que ha tingut un impacte mundial, era una expressió del grup més que la visió de cap individu.

L'art i la ciència del canvi de sistemes estan en evolució contínua. Animem la gent a experimentar amb aquestes set lliçons i a esperar sorpreses. Sovint són les conseqüències imprevistes les que són els resultats més gratificants i efectius de la immersió en sistemes dinàmics.

Alguns bons recursos:

Fritjof Capra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (Nova York: Anchor Books, 1996); The Hidden Connections: A Science for Sustainable Living (Nova York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Coming Back to Life: Practices to Reconnect Ourselves, Our World (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana i Francisco J. Varela, The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Thinking in Systems: A Primer (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); El lideratge i la nova ciència: descobrint l'ordre en un món caòtic (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).