7 уроков для лидеров

Первый руководящий принцип концепции обучения в целях устойчивого развития Центра экологической грамотности — Smart by Nature™ — заключается в том, что «природа — наш учитель».

Принятие природы в качестве нашего учителя требует мышления в терминах систем, одного из основных шаблонов природы. Системы могут быть невероятно сложными, но концепция довольно проста. Американская ассоциация содействия развитию науки, например, определяет «систему» ​​как «любую совокупность вещей, которые оказывают некоторое влияние друг на друга». Отдельные вещи — такие как растения, люди, школы, сообщества и водоразделы — все это системы взаимосвязанных элементов. В то же время их нельзя полностью понять отдельно от более крупных систем, в которых они существуют.

Живые системы имеют свою собственную динамику. Наблюдение за системами выявляет повторяющиеся свойства и процессы. Они сопротивляются изменениям, но также развиваются, адаптируются и эволюционируют. Понимание того, как системы поддерживают себя и как они изменяются, имеет очень практические последствия, которые лежат в основе образования для устойчивого образа жизни. Большую часть работы Центра за последние два десятилетия можно рассматривать как прикладное системное мышление. В качестве предложения для лидеров, занимающихся системными изменениями, мы сообщаем в этой статье о семи важных уроках, которые мы усвоили.

Хотя работа Центра была глубоко затронута идеями нашего соучредителя, системного теоретика Фритьофа Капры, а также других выдающихся мыслителей, включая Маргарет Уитли, Джоанну Мэйси и Донеллу Медоуз, мы лишь кратко коснемся их важной теоретической работы. В конце этого отчета мы перечислили несколько источников для читателей, которые хотят глубже изучить эти идеи.

Семь уроков для лидеров

Для педагогов и агентов перемен, которые сталкиваются с проблемой изменения систем, некоторые из которых глубоко укоренились, мы рады предложить эти уроки, основанные на нашей работе с тысячами лидеров.

Урок №1: Чтобы способствовать системным изменениям, укрепляйте сообщество и развивайте сети .

Большинство качеств живой системы, отмечает Фритьоф Капра, являются аспектами единой фундаментальной сетевой модели: природа поддерживает жизнь, создавая и взращивая сообщества. Длительные изменения часто требуют критической массы или плотности взаимосвязей внутри сообщества. Например, мы увидели из исследований и нашего опыта, что образовательные инновации в школе обычно становятся устойчивыми только тогда, когда по крайней мере треть преподавателей вовлечены и преданы делу.

«Если ничто не существует изолированно», — пишет известный эссеист Уэнделл Берри, — «тогда все проблемы являются косвенными; ни одна проблема не находится или не может быть решена ни одним департаментом». Даже если проблемы не поддаются решению одним департаментом, школьные округа часто структурированы таким образом, что обязанности распределяются между изолированными и не связанными между собой подразделениями. Службы питания могут подчиняться бизнес-менеджеру, в то время как академические проблемы находятся в ведении директора учебной программы. Чтобы добиться системных изменений, руководители должны выйти за рамки департаментов и собрать людей, решающих части проблемы, за одним столом. Например, в настоящее время мы координируем исследование осуществимости с Объединенным школьным округом Окленда (OUSD). Для этого необходимо одновременно рассмотреть десять аспектов деятельности школьного питания (от преподавания и обучения до финансов и объектов), определенных в нашей структуре «Переосмысление школьных обедов» .

В стремлении быстро принимать решения и добиваться результатов легко обойти людей — часто именно тех людей, например, сотрудников службы питания и сторожей, которым предстоит реализовать изменения и чье сотрудничество является ключом к успеху. Необходимо постоянно спрашивать: «Кто остался в стороне?» и «Кто должен быть в комнате?»

Урок №2: Работайте на разных уровнях масштаба.

" Вложенные системы" - это основной экологический принцип. Подобно русским матрешкам, которые вставляются одна в другую, большинство систем содержат другие системы и содержатся в более крупных системах: клетки в органах внутри индивидуумов внутри сообществ; классы в школах внутри районов внутри округов, штатов и наций.

Изменение системы влияет как на системы внутри нее, так и на системы, в которые она вложена. Задача агентов изменений — выбрать правильный уровень или уровни масштаба для изменений, которые они ищут. Ответ часто заключается в работе на нескольких уровнях: сверху вниз, снизу вверх, снаружи внутрь и изнутри наружу.

Центр экологической грамотности применяет эту стратегию в Окленде. Мы поддерживаем пилотную школу, начальную школу Кливленда, в садовых и классных проектах, которые могут быть реализованы в одном кампусе. Мы помогаем содействовать Оклендской продовольственной сети, которая представляет собой сеть учителей, родителей и сотрудников из нескольких школ Окленда, районной службы питания и окружного департамента общественного здравоохранения. Тем временем технико-экономическое обоснование OUSD принимает изменения, которые зависят от централизованного управления, объектов, экономии масштаба и координации, возможной только на уровне округа.

Урок №3: Освободите место для самоорганизации.

Фритьоф Капра пишет: «Возможно, центральная концепция системного взгляда на жизнь» заключается в том, что шаблон, которому отдает предпочтение жизнь, «является сетевым шаблоном, способным к самоорганизации». Он добавляет: «Жизнь постоянно стремится к новизне, и это свойство всех живых систем является источником развития, обучения и эволюции».

Сети, способные влиять на системные изменения, иногда самоорганизуются, если вы создаете правильные условия. Наши семинары и институты предназначены для команд, представляющих школы и округа, а не для отдельных лиц. Родители, учителя, администраторы и волонтеры сообщества — иногда включая людей, которые не встречались до семинара — организовались в эффективное постоянное сотрудничество, такое как Oakland Food Web, которое продолжается до сих пор.

Урок №4: Используйте возможности для прорыва, когда они возникают.

Живые системы обычно остаются в стабильном состоянии. Это хорошо; в противном случае мы бы жили в хаосе. Но именно поэтому изменение систем может быть таким трудным. Однако время от времени система сталкивается с точкой нестабильности, когда она сталкивается с новыми обстоятельствами или информацией, которую она не может усвоить, не отказавшись от некоторых своих старых структур, поведения или убеждений. Эта нестабильность может ускорить либо крах, либо — из-за способности систем к самоорганизации — прорыв к новым возможностям.

Помните поговорку бывшего начальника штаба Белого дома (ныне мэра Чикаго) Рама Эмануэля: «Вы никогда не хотите, чтобы серьезный кризис прошел даром » . Возьмем эпидемию ожирения и болезней, связанных с питанием. Это серьезный кризис, который может спровоцировать крах общественного здравоохранения. В то же время власти, которые когда-то считали реформу школьного питания несерьезной проблемой, продвигаемой гурманами, теперь стали более склонны рассматривать роль, которую школьное питание играет в ряде связанных проблем, начиная от роста расходов на здравоохранение и заканчивая неравенством в успеваемости. И эта готовность, в свою очередь, создала возможности использовать еду в качестве основы для введения различных тем по устойчивому развитию в учебную программу, как мы рассматривали в нашей книге «Большие идеи: связывание еды, культуры, здоровья и окружающей среды» .

Урок №5: Способствуйте изменениям, но откажитесь от иллюзии, что вы можете их направлять.

«Мы никогда не добиваемся успеха, направляя или говоря людям, как они должны измениться», — замечает Маргарет Уитли. «Мы не добиваемся успеха, вручая им план, или докучая им своими интерпретациями, или неустанно продвигая вперед нашу повестку дня, полагая, что объем и интенсивность убедят их видеть ее по-нашему».

Так что же вы можете сделать? В провокационном изречении Умберто Матураны и Франциско Варелы: «Вы никогда не сможете управлять живой системой. Вы можете только нарушить ее». Как вы можете нарушить систему? Представляя информацию, которая противоречит старым предположениям. Демонстрируя, что вещи, которые, по мнению людей, они не могут сделать, уже где-то выполняются (одна из целей нашей книги «Умные от природы: обучение для устойчивого развития »). Приглашая новых людей к разговору. Перестраивая структуры так, чтобы люди взаимодействовали непривычными для них способами. Представляя проблемы с разных точек зрения.

Между тем, вы можете создать условия, которые используют возможности системы для создания креативных решений. Развивайте сети связей и общения, создавайте климат доверия и взаимной поддержки, поощряйте вопросы и вознаграждайте инновации. Эффективные лидеры распознают возникающие новшества, формулируют их и включают в проекты организаций. Лидеры иногда ведут лучше всего, когда они ослабляют контроль и рискуют распылить полномочия и ответственность.

Урок №6: Предполагайте, что изменения потребуют времени.

«Быстрые решения — это оксюморон», — говорит Маргарет Уитли. «Если лидеры чему-то и научились за последние годы, так это тому, что быстрых решений не существует. Для большинства организаций значимые изменения — это как минимум трех-пятилетний процесс, хотя это кажется невыносимо долгим. Однако многолетние усилия по изменениям — это суровая реальность, с которой нам приходится сталкиваться».

Ожидайте, что вам понадобится время на образование и обучение, необходимые для того, чтобы люди изменили свои взгляды, приняли новые практики или использовали новые инструменты. Ставьте высокие цели, но предпринимайте выполнимые шаги. Ищите промежуточные достижения, которые позволяют людям испытать — и отпраздновать — успех и получить признание на пути к конечной цели.

Время, потраченное заинтересованными сторонами на то, чтобы понять проблемы друг друга и научиться доверять мотивам и намерениям друг друга, может быть потрачено с пользой. OUSD имеет одну из самых всеобъемлющих политик в области оздоровления, которые мы когда-либо видели. Написание этой политики началось с встреч множества членов сообщества в процессе, отмеченном дебатами и часто разногласиями. Однако когда политика была окончательно сформулирована, она получила поддержку во всем сообществе.

Урок №7: Будьте готовы к сюрпризам.

Изменения в живых системах нелинейны. По мере своего развития и эволюции живые системы генерируют явления, которые невозможно предсказать на основе свойств их отдельных частей, подобно тому, как влажность воды нельзя предсказать, сложив свойства водорода и кислорода. Системные теоретики называют их «возникающими свойствами».

В конце 1990-х годов мы собрали разрозненное сообщество активистов с различными жалобами на школьное питание в Беркли. Год спустя появилась первая в стране политика школьного питания в округе. Последовательность политики, которая оказала всемирное влияние, была выражением группы, а не видением какого-то одного человека.

Искусство и наука изменения систем постоянно развиваются. Мы призываем людей экспериментировать с этими семью уроками — и ожидать сюрпризов. Часто именно непредвиденные последствия являются наиболее полезными и эффективными результатами погружения в динамические системы.

Вот несколько хороших ресурсов:

Фритьоф Капра, «Сеть жизни: новое научное понимание живых систем» (Нью-Йорк: Anchor Books, 1996); «Скрытые связи: наука для устойчивого существования» (Нью-Йорк: Anchor Books, 2002).

Джоанна Мэйси, Возвращение к жизни: практики воссоединения себя и своего мира (остров Габриола, Британская Колумбия: издательство New Society Publishers, 1998).

Умберто М. Матурана и Франциско Дж. Варела, Древо познания: биологические корни человеческого понимания (Бостон: Шамбала, 1992).

Донелла Медоуз, Системное мышление: учебник (Уайт-Ривер, Вермонт: Chelsea Green Publishing, 2008).

Маргарет Уитли, «В поисках пути: лидерство в неопределенное время» (Сан-Франциско: Barrett-Koehler Publishers, 2005, 2007); «Лидерство и новая наука: открытие порядка в хаотичном мире» (Сан-Франциско: Berrett-Koehler Publishers, 2006).