Liderler İçin 7 Ders

Ecoliteracy Merkezi'nin sürdürülebilirlik için okullaşma çerçevesinin (Smart by Nature™) ilk yol gösterici ilkesi "doğa bizim öğretmenimizdir"dir.

Doğayı öğretmenimiz olarak almak, doğanın temel örüntülerinden biri olan sistemler açısından düşünmeyi gerektirir. Sistemler inanılmaz derecede karmaşık olabilir, ancak kavram oldukça basittir. Örneğin, Amerikan Bilim İlerlemesi Derneği, bir "sistemi" "birbirleri üzerinde bir miktar etkisi olan herhangi bir şey koleksiyonu" olarak tanımlar. Bitkiler, insanlar, okullar, topluluklar ve su havzaları gibi bireysel şeyler, hepsi birbiriyle ilişkili unsurlardan oluşan sistemlerdir. Aynı zamanda, var oldukları daha büyük sistemlerden ayrı olarak tam olarak anlaşılamazlar.

Yaşayan sistemlerin kendi dinamikleri vardır. Sistemleri gözlemlemek, tekrar eden özellikler ve süreçleri ortaya çıkarır. Değişime direnirler, ancak aynı zamanda gelişir, uyum sağlar ve evrimleşirler. Sistemlerin kendilerini nasıl koruduklarını ve nasıl değiştiklerini anlamak, sürdürülebilir yaşam için eğitimin kalbine giden çok pratik sonuçlara sahiptir. Merkezin son yirmi yıldaki çalışmalarının çoğu, uygulamalı sistem düşüncesi olarak düşünülebilir. Sistem değişikliğine katılan liderler için bir teklif olarak, bu yazıda öğrendiğimiz yedi önemli dersi bildiriyoruz.

Merkezin çalışmaları kurucu ortağımız, sistem teorisyeni Fritjof Capra'nın ve Margaret Wheatley, Joanna Macy ve Donella Meadows gibi diğer önemli düşünürlerin görüşlerinden derinden etkilenmiş olsa da, burada onların önemli teorik çalışmalarına yalnızca kısaca değineceğiz. Bu raporun sonunda, bu fikirleri daha derinlemesine araştırmak isteyen okuyucular için birkaç kaynak listeledik.

Liderler İçin Yedi Ders

Sistemleri değiştirme zorluğuyla mücadele eden eğitimciler ve değişim temsilcileri için, bazıları köklü bir geçmişe sahip olan, binlerce liderle yaptığımız çalışmalara dayanarak bu dersleri sunmaktan mutluluk duyuyoruz.

Ders #1: Sistem değişikliğini teşvik etmek, toplulukları desteklemek ve ağları geliştirmek .

Fritjof Capra, yaşayan bir sistemin niteliklerinin çoğunun tek bir temel ağ örüntüsünün yönleri olduğunu belirtir: doğa, topluluklar yaratıp besleyerek yaşamı sürdürür. Kalıcı değişim sıklıkla bir topluluk içinde kritik bir kütle veya yoğunlukta ilişki gerektirir. Örneğin, araştırmalardan ve deneyimlerimizden gördük ki bir okulda müfredat yeniliği genellikle yalnızca öğretim üyelerinin en az üçte biri meşgul ve kararlı olduğunda sürdürülebilir hale gelir.

"Eğer hiçbir şey izole bir şekilde mevcut değilse," diye yazıyor ünlü deneme yazarı Wendell Berry, "o zaman tüm sorunlar dolaylıdır; hiçbir sorun herhangi birinin departmanında bulunmaz veya çözülemez." Sorunlar tek bir departman tarafından çözülemese bile, okul bölgeleri genellikle sorumlulukların izole ve bağlantısız bölümlere atanacağı şekilde yapılandırılır. Beslenme hizmetleri işletme müdürüne rapor verebilirken, akademik kaygılar müfredat direktörünün alanına girer. Sistem değişikliğini başarmak için, liderler departman sınırlarını aşmalı ve sorunun bölümlerini ele alan kişileri aynı masanın etrafında toplamalıdır. Örneğin, şu anda Oakland Birleşik Okul Bölgesi (OUSD) ile bir fizibilite çalışması koordine ediyoruz. Bu, Okul Öğle Yemeğini Yeniden Düşünme çerçevemizde tanımlanan okul gıda operasyonlarının on yönüne (öğretim ve öğrenmeden finans ve tesislere) aynı anda bakılmasını gerektirir.

Karar alma ve sonuçları hızla üretme çabasında, insanları atlamak kolaydır — genellikle değişiklikleri uygulama görevi olan ve iş birliği başarının anahtarı olan yiyecek servisi personeli ve hademeler gibi aynı insanlar. "Kim dışarıda bırakılıyor?" ve "Odada kim olmalı?" sorularını sormaya devam etmek gerekir.

Ders #2: Birden fazla ölçekte çalışın.

" İç içe sistemler" temel bir ekolojik ilkedir. Birbirine uyan Rus "matryoshka" bebekleri gibi, çoğu sistem başka sistemler içerir ve daha büyük sistemler içinde yer alır: topluluklar içindeki bireyler içindeki organlar içindeki hücreler; ilçeler, eyaletler ve ulus içindeki bölgeler içindeki okullar içindeki sınıflar.

Bir sistemi değiştirmek hem içindeki sistemleri hem de içinde bulunduğu sistemleri etkiler. Değişim ajanları için zorluk, aradıkları değişiklikler için doğru ölçek seviyesini veya seviyelerini seçmektir. Cevap genellikle birden fazla seviyede çalışmaktır: yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya, dışarıdan içeriye ve içeriden dışarıya.

Ecoliteracy Merkezi bu stratejiyi Oakland'da uyguluyor. Tek bir kampüste gerçekleştirilebilecek bahçe ve sınıf projeleri için bir pilot okul olan Cleveland İlkokulu'nu destekliyoruz. Oakland Gıda Ağı'nı kolaylaştırmaya yardımcı oluyoruz. Bu ağ, Oakland'daki birkaç okuldan, bölgenin gıda hizmetinden ve İlçe Halk Sağlığı Departmanından öğretmenler, veliler ve personel üyelerinden oluşuyor. Bu arada OUSD fizibilite çalışması, yalnızca bölge düzeyinde mümkün olan merkezi yönetime, tesislere, ölçek ekonomilerine ve koordinasyona bağlı değişiklikleri üstleniyor.

Ders #3: Kendi kendinize örgütlenmeye yer açın.

Fritjof Capra, "Belki de yaşamın sistemsel görüşündeki temel kavram , yaşamın tercih ettiği örüntünün "kendi kendini örgütleme yeteneğine sahip bir ağ örüntüsü" olmasıdır diye yazar. "Yaşam sürekli olarak yeniliğe doğru uzanır ve tüm canlı sistemlerin bu özelliği, gelişimin, öğrenmenin ve evrimin kaynağıdır." diye ekler.

Sistem değişikliğini etkileyebilecek ağlar, doğru koşulları oluşturursanız bazen kendi kendini organize eder. Seminerlerimiz ve enstitülerimiz bireylerden ziyade okulları ve bölgeleri temsil eden ekipler için tasarlanmıştır. Ebeveynler, öğretmenler, yöneticiler ve toplum gönüllüleri — bazen seminerden önce tanışmamış kişiler de dahil olmak üzere — kendilerini Oakland Gıda Ağı gibi hala devam eden etkili devam eden işbirliklerine organize ettiler.

Ders #4: Karşınıza çıkan çığır açıcı fırsatları değerlendirin.

Yaşayan sistemler genellikle istikrarlı bir durumda kalırlar. Bu iyi bir şeydir; aksi takdirde kaos içinde yaşıyor olurduk. Ancak sistem değişiminin bu kadar zor olmasının nedeni de budur. Ancak zaman zaman bir sistem, eski yapılarından, davranışlarından veya inançlarından bazılarını terk etmeden özümseyemeyeceği yeni koşullar veya bilgilerle karşı karşıya kaldığı bir istikrarsızlık noktasıyla karşılaşır. Bu istikrarsızlık, bir çöküşe veya sistemlerin kendi kendini örgütleme kapasiteleri nedeniyle yeni olasılıklara doğru bir atılımın hızlanmasına neden olabilir.

Eski Beyaz Saray Genelkurmay Başkanı (şimdi Chicago Belediye Başkanı) Rahm Emanuel'in şu sözünü hatırlayın: "Ciddi bir krizin boşa gitmesini asla istemezsiniz. " Obezite ve beslenmeyle ilgili hastalık salgınını ele alın. Bu, halk sağlığı çöküşünü hızlandırabilecek ciddi bir krizdir. Aynı zamanda, bir zamanlar okul gıda reformunu gurmelerin desteklediği önemsiz bir konu olarak gören yetkililer, artık okul gıdasının artan sağlık bakım maliyetlerinden akademik başarıdaki eşitsizliklere kadar uzanan bir dizi ilgili sorunda oynadığı role bakmaya daha istekli hale geldiler. Ve bu isteklilik , Big Ideas: Linking Food, Culture, Health, and the Environment adlı kitabımızda ele aldığımız gibi, müfredata çeşitli sürdürülebilirlik konularını dahil etmek için gıdayı bir giriş olarak kullanma fırsatları yarattı.

Ders #5: Değişimi kolaylaştırın, ancak yönlendirebileceğiniz yanılsamasını bir kenara bırakın.

"İnsanlara nasıl değişmeleri gerektiğini yönlendirmede veya söylemede asla başarılı olamayız," diyor Margaret Wheatley. "Onlara bir plan vererek, yorumlarımızla onları rahatsız ederek veya gündemimizle amansızca ilerleyerek, hacim ve yoğunluğun onları bizim yolumuzdan görmeye ikna edeceğine inanarak başarılı olamayız."

Peki ne yapabilirsiniz? Humberto Maturana ve Francisco Varela'nın kışkırtıcı özdeyişinde, "Yaşayan bir sistemi asla yönetemezsiniz. Sadece onu bozabilirsiniz." Bir sistemi nasıl bozarsınız? Eski varsayımlarla çelişen bilgiler sunarak. İnsanların yapamayacaklarına inandıkları şeylerin bir yerlerde zaten başarıldığını göstererek ( Akıllı Doğa: Sürdürülebilirlik İçin Okul kitabımızın hedeflerinden biri). Sohbete yeni insanları davet ederek. İnsanların alışık olmadıkları şekillerde ilişki kurmalarını sağlayacak şekilde yapıları yeniden düzenleyerek. Sorunları farklı bakış açılarından sunarak.

Bu arada, sistemin yaratıcı çözümler üretme kapasitesinden faydalanan koşullar yaratabilirsiniz. Bağlantı ve iletişim ağlarını besleyin, güven ve karşılıklı destek iklimleri yaratın, sorgulamayı teşvik edin ve yeniliği ödüllendirin. Etkili liderler ortaya çıkan yeniliği fark eder, bunu dile getirir ve organizasyonların tasarımlarına dahil eder. Liderler bazen kontrolü gevşettiklerinde ve otoriteyi ve sorumluluğu dağıtma riskini aldıklarında en iyi şekilde liderlik ederler.

Ders #6: Değişimin zaman alacağını varsayın.

"Hızlı çözümler bir çelişkidir," diyor Margaret Wheatley. "Liderler geçmiş yıllardan bir şey öğrenecekse, o da hızlı çözümlerin olmadığıdır. Çoğu organizasyon için anlamlı değişim en azından üç ila beş yıllık bir süreçtir - ancak bu imkansız derecede uzun görünüyor. Yine de çok yıllık değişim çabaları yüzleşmemiz gereken zor bir gerçekliktir."

İnsanların tutumlarını değiştirmeleri, yeni uygulamaları benimsemeleri veya yeni araçlar kullanmaları için gereken eğitim ve öğretim için zamana ihtiyacınız olacağını tahmin edin. Yüksek hedefler koyun ancak yönetilebilir adımlar atın. İnsanların başarıyı deneyimlemelerine ve kutlamalarına ve nihai hedefe giden yolda takdir görmelerine olanak tanıyan ara başarılar arayın.

Paydaşların birbirlerinin endişelerini anlamaları ve birbirlerinin motivasyonlarına ve niyetlerine güvenmeyi öğrenmeleri için zaman ayırmak iyi harcanmış bir zaman olabilir. OUSD gördüğümüz en kapsamlı sağlık politikalarından birine sahip. Bu politikanın yazılması, tartışma ve sıklıkla anlaşmazlıklarla dolu bir süreçte çok sayıda toplum üyesinin bir araya gelmesiyle başladı. Ancak politika nihayet formüle edildiğinde, toplum genelinde kabul gördü.

Ders #7: Şaşırmaya hazır olun.

Canlı sistemlerdeki değişim doğrusal değildir. Geliştikçe ve evrimleştikçe, canlı sistemler, tıpkı suyun ıslaklığının hidrojen ve oksijenin özelliklerini bir araya getirerek tahmin edilememesi gibi, kendi parçalarının özelliklerinden tahmin edilemeyen fenomenler üretir. Sistem teorisyenleri bunlara "ortaya çıkan özellikler" adını verir.

1990'ların sonlarında, Berkeley'deki okul yemekleri hakkında çeşitli şikayetleri olan farklı aktivistlerden oluşan bir topluluk topladık. Bir yıl sonra, ülkedeki ilk bölge okul yemeği politikası ortaya çıktı. Dünya çapında bir etkiye sahip olan politikanın tutarlılığı, herhangi bir bireyin vizyonundan ziyade grubun bir ifadesiydi.

Sistem değişikliğinin sanatı ve bilimi sürekli olarak gelişmektedir. İnsanları bu yedi dersi denemeye ve sürprizler beklemeye teşvik ediyoruz. Dinamik sistemlere dalmanın en ödüllendirici ve etkili sonuçları genellikle beklenmeyen sonuçlardır.

Bazı iyi kaynaklar:

Fritjof Capra, Yaşam Ağı: Yaşayan Sistemlere İlişkin Yeni Bir Bilimsel Anlayış (New York: Anchor Books, 1996); Gizli Bağlantılar: Sürdürülebilir Yaşam İçin Bir Bilim (New York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Hayata Geri Dönüş: Kendimizi ve Dünyamızı Yeniden Bağlamaya Yönelik Uygulamalar (Gabriola Adası, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana ve Francisco J. Varela, Bilgi Ağacı: İnsan Anlayışının Biyolojik Kökleri (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Sistemlerle Düşünme: Bir Giriş Kitabı (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Yolumuzu Bulmak: Belirsiz Bir Zamanda Liderlik (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Liderlik ve Yeni Bilim: Kaotik Bir Dünyada Düzeni Keşfetmek (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).