7 уроків для лідерів

Перший керівний принцип Центру екологічної грамотності для шкільної освіти для сталого розвитку — Smart by Nature™ — полягає в тому, що «природа — наш учитель».

Взяти природу за вчителя вимагає мислити в термінах систем, однієї з основних закономірностей природи. Системи можуть бути неймовірно складними, але концепція досить проста. Американська асоціація сприяння розвитку науки, наприклад, визначає «систему» ​​як «будь-яку сукупність речей, які мають певний вплив одна на одну». Окремі речі, такі як рослини, люди, школи, громади та вододіли, є системами взаємопов’язаних елементів. У той же час їх неможливо повністю зрозуміти окремо від більших систем, у яких вони існують.

Живі системи мають власну динаміку. Системи спостереження виявляють властивості та процеси, що повторюються. Вони протистоять змінам, але вони також розвиваються, адаптуються та еволюціонують. Розуміння того, як системи зберігають себе та як вони змінюються, має дуже практичні наслідки, які лежать в основі освіти для сталого життя. Значну частину роботи Центру за останні два десятиліття можна вважати прикладним системним мисленням. Як пропозиція для лідерів, які займаються системними змінами, ми повідомляємо в цьому матеріалі про сім важливих уроків, які ми засвоїли.

Хоча на роботу Центру глибоко вплинули ідеї нашого співзасновника, системного теоретика Фрітьофа Капра, а також інших відомих мислителів, зокрема Маргарет Уітлі, Джоанни Мейсі та Донелли Медоуз, ми лише коротко торкнемося тут їхньої важливої ​​теоретичної роботи. Наприкінці цього звіту ми перерахували кілька джерел для читачів, які хочуть глибше дослідити ці ідеї.

Сім уроків для лідерів

Для викладачів і агентів змін, які борються з проблемою зміни систем, деякі з них глибоко вкорінені, ми раді запропонувати ці уроки, засновані на нашій роботі з тисячами лідерів.

Урок №1: Сприяти системним змінам, розвивати спільноту та розвивати мережі .

Більшість властивостей живої системи, зазначає Фрітьоф Капра, є аспектами єдиної фундаментальної моделі мережі: природа підтримує життя шляхом створення та виховання спільнот. Тривалі зміни часто вимагають критичної маси або щільності взаємозв’язків у громаді. Наприклад, з досліджень і нашого досвіду ми побачили, що інновації в навчальній програмі в школі зазвичай стають стійкими лише тоді, коли принаймні третина викладачів залучена та віддана.

«Якщо нічого не існує ізольовано, — пише відомий есеїст Венделл Беррі, — тоді всі проблеми є непрямими; жодна проблема не існує чи не може бути вирішена в чиємусь відділі». Навіть якщо проблеми не можуть бути вирішені одним департаментом, шкільні округи часто структуровані таким чином, що обов’язки покладаються на ізольовані та незв’язані підрозділи. Служби харчування можуть підпорядковуватися бізнес-менеджеру, тоді як академічні проблеми лежать у сфері діяльності директора навчального плану. Щоб досягти системних змін, лідери повинні перетинати кордони відділів і об’єднувати людей, які займаються частинами проблеми, за одним столом. Наприклад, зараз ми координуємо техніко-економічне обґрунтування з Об’єднаним шкільним округом Окленда (OUSD). Це вимагає одночасного розгляду десяти аспектів шкільного харчування (від викладання та навчання до фінансування та матеріально-технічної бази), визначених у нашій структурі «Переосмислення шкільних обідів» .

У прагненні швидко приймати рішення та досягати результатів легко обійти людей — часто тих самих людей, як-от працівники громадського харчування та сторожі, які матимуть завдання впроваджувати зміни та чия співпраця є ключем до успіху. Необхідно постійно запитувати: «Хто залишився осторонь?» і "Хто має бути в кімнаті?"

Урок №2: робота на кількох рівнях масштабу.

« Вкладені системи» є основним екологічним принципом. Подібно до російських матрьошок, які вписуються одна в іншу, більшість систем містять інші системи та містяться в більших системах: клітини в органах в індивідах у спільнотах; класи в школах в районах округів, штатів і країни.

Зміна системи впливає як на системи в ній, так і на системи, в які вона вкладена. Завдання для агентів змін полягає у виборі правильного рівня або рівнів масштабу для змін, яких вони прагнуть. Відповідь часто полягає в роботі на кількох рівнях: зверху вниз, знизу вгору, ззовні всередину та зсередини назовні.

Центр екограмотності застосовує цю стратегію в Окленді. Ми підтримуємо пілотну школу Cleveland Elementary у проектах садів і класів, які можна реалізувати в одному кампусі. Ми допомагаємо створювати Oakland Food Web, яка є мережею вчителів, батьків і співробітників кількох шкіл Окленда, районної служби громадського харчування та Департаменту охорони здоров’я округу. Тим часом техніко-економічне обґрунтування OUSD вносить зміни, які залежать від централізованого управління, засобів, ефекту масштабу та координації, можливої ​​лише на районному рівні.

Урок №3: Зробіть простір для самоорганізації.

Фрітьоф Капра пише: «Можливо, центральна концепція системного погляду на життя» полягає в тому, що шаблон, якому подобається життя, «є мережевим шаблоном, здатним до самоорганізації». Він додає: «Життя постійно тягнеться до новизни, і ця властивість усіх живих систем є джерелом розвитку, навчання та еволюції».

Мережі, які можуть впливати на зміни системи, іноді самоорганізовуються, якщо ви створите відповідні умови. Наші семінари та інститути призначені для команд, які представляють школи та райони, а не для окремих осіб. Батьки, вчителі, адміністратори та громадські волонтери — іноді включно з людьми, які не зустрічалися до семінару — об’єдналися в ефективну постійну співпрацю, таку як Oakland Food Web, яка все ще триває.

Урок №4: хапайтеся за можливості прориву, коли вони виникають.

Живі системи, як правило, залишаються в стабільному стані. Це добре; інакше ми б жили в хаосі. Але також тому зміна системи може бути такою важкою. Однак час від часу система стикається з точкою нестабільності, коли вона стикається з новими обставинами чи інформацією, яку вона не може засвоїти, не відмовившись від деяких своїх старих структур, поведінки чи вірувань. Ця нестабільність може спричинити або збій, або — завдяки здатності систем до самоорганізації — прорив до нових можливостей.

Пам’ятайте прислів’я колишнього керівника апарату Білого дому (нині мера Чикаго) Рама Емануеля: «Ніколи не хочеться, щоб серйозна криза пропала даремно » . Візьмемо епідемію ожиріння та захворювання, пов’язані з харчуванням. Це серйозна криза, яка може призвести до погіршення здоров’я населення. У той же час влада, яка раніше вважала реформу шкільного харчування несерйозним питанням, яке пропагують гурмани, тепер стала більш охоче дивитися на роль, яку відіграє шкільне харчування в ряді пов’язаних проблем, починаючи від зростання витрат на охорону здоров’я і закінчуючи відмінностями в академічних досягненнях. І ця готовність, у свою чергу, створила можливості використовувати їжу як основну частину для введення різноманітних тем сталого розвитку в навчальну програму, про що ми говорили в нашій книзі «Великі ідеї: зв’язок їжі, культури, здоров’я та навколишнього середовища» .

Урок №5: сприяйте — але відмовтеся від ілюзії, що ви можете керувати — змінюйте.

«Нам ніколи не вдається скеровувати або розповідати людям, як вони повинні змінитися», — зауважує Маргарет Уітлі. «Ми не досягаємо успіху, даючи їм план, чи дошкуляючи їм своїми інтерпретаціями, або невпинно просуваючись вперед із нашим планом, вірячи, що обсяг та інтенсивність переконають їх дивитися на це по-нашому».

Отже, що ви можете зробити? У провокаційній максимі Умберто Матурани та Франсіско Варели: «Ви ніколи не можете керувати живою системою. Ви можете лише порушити її». Як порушити систему? Вводячи інформацію, яка суперечить старим припущенням. Демонструючи те, що люди вважають, що вони не можуть зробити, вже десь досягнуто (одна з цілей нашої книги Розумний від природи: Навчання для сталого розвитку ). Запрошуючи нових людей до розмови. Перебудовуючи структури так, щоб люди спілкувалися так, як вони не звикли. Подаючи проблеми з різних точок зору.

Водночас ви можете створити умови, які скористаються можливостями системи для створення творчих рішень. Розвивайте мережі зв’язків і спілкування, створюйте атмосферу довіри та взаємної підтримки, заохочуйте допитування та винагороджуйте інновації. Ефективні лідери визнають нові новини, чітко формулюють їх і включають у проекти організацій. Лідери іноді керують найкраще, коли вони послаблюють контроль і ризикують розпорошити повноваження та відповідальність.

Урок №6: Припустіть, що зміни потребуватимуть часу.

«Швидкі рішення — це оксюморон», — каже Маргарет Уітлі. «Якщо лідери і хочуть чомусь навчитися з минулих багатьох років, то це те, що немає швидких рішень. Для більшості організацій значущі зміни — це щонайменше три-п’ять років, хоча це здається неймовірно довгим. Проте багаторічні зусилля щодо змін — це сувора реальність, з якою ми повинні зіткнутися».

Передбачте, що вам знадобиться час для навчання та навчання, необхідних для того, щоб люди могли змінити ставлення, прийняти нові практики або використовувати нові інструменти. Ставте високі цілі, але робіть керовані кроки. Шукайте проміжні досягнення, які дозволяють людям відчути — і відсвяткувати — успіх і отримати визнання на шляху до кінцевої мети.

Витратити час, щоб зацікавлені сторони зрозуміли занепокоєння одне одного та навчилися довіряти мотиваціям і намірам одне одного, можна витратити з користю. OUSD має одну з найповніших велнес-політик, які ми бачили. Написання цієї політики почалося з десятків членів спільноти, які зібралися під час процесу, позначеного дебатами та часто розбіжностями. Однак, коли політику було остаточно сформульовано, її підтримала вся спільнота.

Урок №7: будьте готові бути здивованими.

Зміна живих систем нелінійна. Розвиваючись і еволюціонуючи, живі системи створюють явища, які неможливо передбачити на основі властивостей їхніх окремих частин, подібно до того, як вологість води неможливо передбачити, додавши разом властивості водню та кисню. Теоретики систем називають ці «емерджентні властивості».

Наприкінці 1990-х років ми зібрали різнорідну спільноту активістів із різноманітними скаргами на шкільне харчування в Берклі. Через рік з’явилася перша в країні окружна шкільна політика щодо харчування. Послідовність політики, яка мала вплив у всьому світі, була вираженням групи, а не баченням окремої особи.

Мистецтво і наука зміни систем постійно розвиваються. Ми заохочуємо людей експериментувати з цими сімома уроками — і чекати сюрпризів. Часто саме непередбачені наслідки є найбільш корисними та ефективними результатами занурення в динамічні системи.

Деякі хороші ресурси:

Фрітьоф Капра, Мережа життя: нове наукове розуміння живих систем (Нью-Йорк: Anchor Books, 1996); Приховані зв’язки: Наука для сталого життя (Нью-Йорк: Anchor Books, 2002).

Джоанна Мейсі, «Повернення до життя: практики відновлення зв’язку з нами, нашим світом» (Острів Габріола, Британська Колумбія: видавництво «Нове суспільство», 1998).

Умберто М. Матурана та Франсіско Дж. Варела, «Дерево пізнання: біологічне коріння людського розуміння» (Бостон: Шамбала, 1992).

Донелла Медоуз, «Мислення в системах: підручник» (Вайт-Рівер, Вермонт: Chelsea Green Publishing, 2008).

Маргарет Уітлі, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (Сан-Франциско: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Лідерство та нова наука: відкриття порядку в хаотичному світі (Сан-Франциско: видавництво Berrett-Koehler, 2006).