7 урока за лидери

Първият ръководен принцип на рамката на Center for Ecoliteracy за обучение за устойчивост — Smart by Nature™ — е „природата е нашият учител“.

Да приемем природата като наш учител изисква да мислим от гледна точка на системи, един от основните модели на природата. Системите могат да бъдат невероятно сложни, но концепцията е доста проста. Американската асоциация за напредък на науката, например, определя "система" като "всяка колекция от неща, които имат някакво влияние едно върху друго". Индивидуалните неща - като растения, хора, училища, общности и водосбори - са системи от взаимосвързани елементи. В същото време те не могат да бъдат напълно разбрани отделно от по-големите системи, в които съществуват.

Живите системи имат своя собствена динамика. Системите за наблюдение разкриват повтарящи се свойства и процеси. Те се съпротивляват на промяната, но също така се развиват, адаптират и еволюират. Разбирането как системите се поддържат и как се променят има много практически последствия, които отиват в сърцето на образованието за устойчив живот. Голяма част от работата на Центъра през последните две десетилетия може да се разглежда като приложно системно мислене. Като предложение за лидери, ангажирани с промяна на системите, ние докладваме в този материал за седем важни урока, които сме научили.

Въпреки че работата на Центъра е дълбоко повлияна от прозренията на нашия съосновател, системния теоретик Фритьоф Капра, както и от други забележителни мислители, включително Маргарет Уитли, Джоана Мейси и Донела Медоус, тук ще се докоснем само накратко до тяхната важна теоретична работа. В края на този доклад сме изброили няколко източника за читатели, които искат да проучат тези идеи по-задълбочено.

Седем урока за лидери

За преподавателите и агентите на промяната, които се справят с предизвикателството на променящите се системи, някои от които са дълбоко вкоренени, имаме удоволствието да предложим тези уроци, базирани на нашата работа с хиляди лидери.

Урок #1: Да насърчаваме промяната на системите, да насърчаваме общността и да култивираме мрежи .

Повечето от качествата на една жива система, отбелязва Фритьоф Капра, са аспекти на един единствен фундаментален мрежов модел: природата поддържа живота чрез създаване и подхранване на общности. Трайната промяна често изисква критична маса или плътност на взаимовръзките в общността. Например, ние видяхме от изследвания и нашия опит, че иновациите в учебната програма в едно училище обикновено стават устойчиви само когато поне една трета от преподавателите са ангажирани и отдадени.

„Ако нищо не съществува изолирано“, пише известният есеист Уендъл Бери, „тогава всички проблеми са косвени; никой проблем не стои или не може да бъде разрешен в ничий отдел.“ Дори ако проблемите не могат да бъдат решени от един отдел, училищните райони често са структурирани така, че отговорностите се възлагат на изолирани и несвързани отдели. Хранителните услуги могат да докладват на бизнес мениджъра, докато академичните грижи са в сферата на директора на учебната програма. За да постигнат системна промяна, лидерите трябва да преминат границите на отделите и да съберат хората, които се занимават с части от проблема, около една и съща маса. Например, в момента координираме проучване за осъществимост с Обединения училищен окръг на Оукланд (OUSD). Изисква се разглеждане едновременно на десет аспекта на училищните хранителни операции (от преподаване и учене до финансиране и съоръжения), идентифицирани в нашата рамка за преосмисляне на училищния обяд .

В стремежа за бързо вземане на решения и постигане на резултати е лесно да се заобиколят хората – често самите хора, като например служителите в хранително-вкусовата промишленост и попечителите, които ще имат задачата да внедрят промените и чието сътрудничество е ключът към успеха. Необходимо е да продължавате да питате: "Кой е пропуснат?" и "Кой трябва да бъде в стаята?"

Урок №2: Работете на множество нива на мащаб.

„ Вложени системи“ е основен екологичен принцип. Подобно на руските матрьошки, които пасват една в друга, повечето системи съдържат други системи и се съдържат в по-големи системи: клетки в органи в индивиди в общности; класове в рамките на училища в рамките на области в рамките на окръзи, щати и нация.

Промяната на система засяга както системите в нея, така и системите, в които е вложена. Предизвикателството за агентите на промяната е да изберат правилното ниво или нива на мащаб за промените, които търсят. Отговорът често е работа на множество нива: отгоре надолу, отдолу нагоре, отвън навътре и отвътре навън.

Центърът за екограмотност прилага тази стратегия в Оукланд. Ние подкрепяме пилотно училище, Cleveland Elementary, за проекти за градини и класни стаи, които могат да бъдат изпълнени в един кампус. Ние помагаме за улесняването на Oakland Food Web, която е мрежа от учители, родители и членове на персонала от няколко училища в Оукланд, службата за хранене на района и Окръжния отдел по обществено здраве. Междувременно проучването за осъществимост на OUSD предприема промени, които зависят от централизирана администрация, съоръжения, икономии от мащаба и координация, възможни само на ниво област.

Урок #3: Направете място за самоорганизация.

Фритьоф Капра пише: „Може би централната концепция в системния възглед за живота“ е, че предпочитаният от живота модел „е мрежов модел, способен на самоорганизация“. Той добавя: „Животът непрекъснато достига до новости и това свойство на всички живи системи е произходът на развитието, обучението и еволюцията.“

Мрежите, които могат да повлияят на системната промяна, понякога ще се самоорганизират, ако зададете правилните условия. Нашите семинари и институти са предназначени по-скоро за екипи, представляващи училища и области, отколкото за отделни лица. Родители, учители, администратори и доброволци от общността - понякога включващи хора, които не са се срещали преди семинара - са се организирали в ефективно текущо сътрудничество, като Oakland Food Web, което все още продължава.

Урок #4: Грабнете възможностите за пробив, когато възникнат.

Живите системи обикновено остават в стабилно състояние. Това е нещо добро; иначе щяхме да живеем в хаос. Но това е и причината промяната на системите да бъде толкова трудна. От време на време обаче една система се натъква на точка на нестабилност, където се сблъсква с нови обстоятелства или информация, които не може да усвои, без да се откаже от някои от старите си структури, поведение или вярвания. Тази нестабилност може да ускори или срив, или — поради капацитета на системите за самоорганизация — пробив към нови възможности.

Спомнете си поговорката на бившия началник на кабинета на Белия дом (сега кмет на Чикаго) Рам Емануел: „Никога не искате сериозна криза да отиде на вятъра. “ Да вземем епидемията от затлъстяване и болести, свързани с храненето. Това е сериозна криза, която може да предизвика срив в общественото здраве. В същото време властите, които някога са гледали на реформата на училищното хранене като на несериозен въпрос, популяризиран от любителите на храната, сега са станали по-склонни да разгледат ролята, която играе училищната храна в набор от свързани проблеми, вариращи от нарастващите разходи за здравеопазване до различията в академичните постижения. И това желание на свой ред създаде възможности за използване на храната като предястие за въвеждане на различни теми за устойчивост в учебната програма, както разгледахме в нашата книга Големи идеи: Свързване на храна, култура, здраве и околна среда .

Урок #5: Улеснявайте - но се откажете от илюзията, че можете да насочвате - промяна.

„Никога не успяваме да насочваме или казваме на хората как трябва да се променят“, отбелязва Маргарет Уитли. „Ние не успяваме, като им даваме план, или ги досаждаме с нашите интерпретации, или безмилостно натискаме напред с нашия дневен ред, вярвайки, че обемът и интензивността ще ги убедят да го видят по нашия начин.“

И така, какво можете да направите? В провокативната максима на Умберто Матурана и Франсиско Варела, "Никога не можеш да управляваш жива система. Можеш само да я смущаваш." Как се смущава система? Чрез въвеждане на информация, която противоречи на старите предположения. Като демонстрирате, че нещата, които хората вярват, че не могат да направят, вече са постигнати някъде (една от целите на нашата книга Smart by Nature: Schooling for Sustainability ). Като каните нови хора в разговора. Чрез пренареждане на структури, така че хората да се свързват по начини, с които не са свикнали. Като представя проблемите от различни гледни точки.

Междувременно можете да създадете условия, които се възползват от капацитета на системата за генериране на креативни решения. Подхранвайте мрежи за връзка и комуникация, създавайте климат на доверие и взаимна подкрепа, насърчавайте задаването на въпроси и възнаграждавайте иновациите. Ефективните лидери разпознават възникващите новости, артикулират ги и ги включват в дизайна на организациите. Понякога лидерите водят най-добре, когато разхлабят контрола и поемат риска от разпръскване на власт и отговорност.

Урок №6: Приемете, че промяната ще отнеме време.

„Бързите поправки са оксиморон“, казва Маргарет Уитли. „Ако лидерите биха научили нещо от последните много години, то е, че няма бързи решения. За повечето организации значимата промяна е най-малко три до петгодишен процес – въпреки че това изглежда невъзможно дълго. И все пак многогодишните усилия за промяна са тежката реалност, пред която трябва да се изправим.“

Очаквайте, че ще ви трябва време за образованието и обучението, необходими на хората да променят нагласите, да възприемат нови практики или да използват нови инструменти. Поставете си високи цели, но предприемайте управляеми стъпки. Потърсете междинни постижения, които позволяват на хората да преживеят — и празнуват — успеха и да получат признание по пътя към крайната цел.

Отделянето на време на заинтересованите страни да разберат притесненията си и да се научат да се доверяват на мотивите и намеренията на другия може да бъде добре изразходвано време. OUSD има една от най-изчерпателните уелнес политики, които сме виждали. Писането на тази политика започна с десетки членове на общността, които се срещнаха в процес, белязан от дебат и често несъгласие. Когато обаче политиката беше окончателно формулирана, тя получи одобрение от цялата общност.

Урок #7: Бъдете готови да бъдете изненадани.

Промяната в живите системи е нелинейна. Докато се развиват и еволюират, живите системи генерират явления, които не са предвидими от свойствата на отделните им части, точно както влажността на водата не може да бъде прогнозирана чрез събиране на свойствата на водорода и кислорода. Системните теоретици наричат ​​тези "възникващи свойства".

В края на 90-те години събрахме различна общност от активисти с различни оплаквания относно училищното хранене в Бъркли. Година по-късно се появи първата областна училищна хранителна политика в нацията. Съгласуваността на политиката, която имаше световно въздействие, беше израз на групата, а не на визията на който и да е отделен индивид.

Изкуството и науката за промяна на системите непрекъснато се развиват. Насърчаваме хората да експериментират с тези седем урока и да очакват изненади. Често именно неочакваните последствия са най-възнаграждаващите и ефективни резултати от потапянето в динамични системи.

Някои добри ресурси:

Fritjof Capra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (Ню Йорк: Anchor Books, 1996); Скритите връзки: Наука за устойчив живот (Ню Йорк: Anchor Books, 2002).

Джоана Мейси, Връщане към живота: Практики за повторно свързване на себе си, нашия свят (Остров Габриола, Британска Колумбия: Издатели на ново общество, 1998 г.).

Умберто М. Матурана и Франсиско Дж. Варела, Дървото на познанието: Биологичните корени на човешкото разбиране (Бостън: Шамбала, 1992 г.).

Донела Медоуз, Мислене в системи: Учебник (Уайт Ривър, Върмонт: Chelsea Green Publishing, 2008).

Маргарет Уитли, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (Сан Франциско: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Лидерството и новата наука: Откриване на ред в един хаотичен свят (Сан Франциско: издателство Berrett-Koehler, 2006 г.).