لیڈروں کے لیے 7 اسباق

پائیداری کے لیے اسکولنگ کے لیے سینٹر فار ایکولیٹریسی کے فریم ورک کا پہلا رہنما اصول — Smart by Nature™ — ہے "فطرت ہماری استاد ہے۔"

فطرت کو اپنے استاد کے طور پر لینے کے لیے نظام کے لحاظ سے سوچنے کی ضرورت ہوتی ہے، فطرت کے بنیادی نمونوں میں سے ایک۔ سسٹمز ناقابل یقین حد تک پیچیدہ ہوسکتے ہیں، لیکن تصور کافی سیدھا ہے۔ امریکن ایسوسی ایشن فار دی ایڈوانسمنٹ آف سائنس، مثال کے طور پر، ایک "نظام" کی تعریف "چیزوں کا کوئی بھی مجموعہ جس کا ایک دوسرے پر کچھ اثر ہو۔" انفرادی چیزیں — جیسے پودے، لوگ، اسکول، کمیونٹیز، اور واٹرشیڈ — سبھی باہم مربوط عناصر کے نظام ہیں۔ ایک ہی وقت میں، انہیں ان بڑے نظاموں کے علاوہ مکمل طور پر نہیں سمجھا جا سکتا جس میں وہ موجود ہیں۔

نظامِ زندگی کی اپنی حرکیات ہوتی ہیں۔ مشاہداتی نظام بار بار چلنے والی خصوصیات اور عمل کو ظاہر کرتا ہے۔ وہ تبدیلی کے خلاف مزاحمت کرتے ہیں، لیکن وہ ترقی، موافقت اور ارتقاء بھی کرتے ہیں۔ یہ سمجھنا کہ نظام اپنے آپ کو کیسے برقرار رکھتے ہیں اور وہ کیسے بدلتے ہیں اس کے بہت ہی عملی نتائج ہوتے ہیں جو پائیدار زندگی گزارنے کے لیے تعلیم کے مرکز میں جاتے ہیں۔ پچھلی دو دہائیوں میں مرکز کے زیادہ تر کام کو لاگو نظام سوچ کے طور پر سوچا جا سکتا ہے۔ نظام کی تبدیلی میں مصروف رہنماؤں کے لیے ایک پیشکش کے طور پر، ہم اس حصے میں سات اہم اسباق کی رپورٹ کرتے ہیں جو ہم نے سیکھے ہیں۔

جب کہ مرکز کا کام ہمارے شریک بانی، سسٹمز تھیوریسٹ فریٹجوف کیپرا کے ساتھ ساتھ مارگریٹ وہیٹلی، جوانا میسی، اور ڈونیلا میڈوز سمیت دیگر قابل ذکر مفکرین کی بصیرت سے گہرا متاثر ہوا ہے، ہم یہاں ان کے اہم نظریاتی کام کو مختصراً چھوئیں گے۔ اس رپورٹ کے آخر میں، ہم نے ان قارئین کے لیے چند ذرائع درج کیے ہیں جو ان خیالات کو مزید گہرائی سے آگے بڑھانا چاہتے ہیں۔

لیڈروں کے لیے سات اسباق

معلمین اور تبدیلی کے ایجنٹوں کے لیے جو بدلتے نظام کے چیلنج سے نمٹ رہے ہیں، جن میں سے کچھ گہرائی سے جڑے ہوئے ہیں، ہمیں ہزاروں رہنماؤں کے ساتھ اپنے کام کی بنیاد پر یہ اسباق پیش کرتے ہوئے خوشی ہو رہی ہے۔

سبق #1: نظام کی تبدیلی کو فروغ دینے، کمیونٹی کو فروغ دینے اور نیٹ ورکس کو فروغ دینے کے لیے ۔

فریٹجوف کیپرا نوٹ کرتے ہیں کہ نظامِ زندگی کی زیادہ تر خصوصیات ایک بنیادی نیٹ ورک پیٹرن کے پہلو ہیں: فطرت کمیونٹیز کی تخلیق اور پرورش کے ذریعے زندگی کو برقرار رکھتی ہے۔ دیرپا تبدیلی کے لیے کثرت سے کمیونٹی کے اندر باہمی تعلقات کی کثافت یا کثافت کی ضرورت ہوتی ہے۔ مثال کے طور پر، ہم نے تحقیق اور اپنے تجربے سے دیکھا ہے کہ کسی اسکول میں نصابی جدت طرازی عموماً تب ہی پائیدار ہوتی ہے جب فیکلٹی کا کم از کم ایک تہائی حصہ مصروف اور پابند ہو۔

مشہور مضمون نگار وینڈیل بیری لکھتے ہیں، "اگر تنہائی میں کچھ بھی موجود نہیں ہے، تو پھر تمام مسائل حالات کے مطابق ہیں؛ کوئی بھی مسئلہ کسی کے محکمے میں نہیں رہتا، یا حل کیا جا سکتا ہے۔" یہاں تک کہ اگر مسائل کسی ایک محکمے کی طرف سے حل کرنے سے انکار کرتے ہیں، تو اکثر اسکول کے اضلاع کی تشکیل اس طرح کی جاتی ہے کہ ذمہ داریاں الگ تھلگ اور غیر منسلک ڈویژنوں کو تفویض کی جائیں۔ غذائیت کی خدمات بزنس مینیجر کو رپورٹ کر سکتی ہیں، جبکہ تعلیمی خدشات نصاب کے ڈائریکٹر کے دائرہ کار میں ہیں۔ نظام کی تبدیلی کو حاصل کرنے کے لیے، رہنماؤں کو محکمے کی حدود کو عبور کرنا چاہیے اور مسائل کے کچھ حصوں کو حل کرنے والے لوگوں کو ایک ہی میز کے گرد لانا چاہیے۔ مثال کے طور پر، ہم فی الحال اوکلینڈ یونیفائیڈ سکول ڈسٹرکٹ (OUSD) کے ساتھ فزیبلٹی اسٹڈی کو مربوط کر رہے ہیں۔ اس کے لیے اسکول فوڈ آپریشنز کے دس پہلوؤں (تعلیم اور سیکھنے سے لے کر فنانس اور سہولیات تک) کو بیک وقت دیکھنے کی ضرورت ہے جن کی نشاندہی ہمارے ری تھنکنگ اسکول لنچ فریم ورک میں کی گئی ہے۔

فیصلے کرنے اور تیزی سے نتائج پیدا کرنے کے دباؤ میں، لوگوں کو نظرانداز کرنا آسان ہے - اکثر وہ لوگ، جیسے فوڈ سروس کا عملہ اور محافظ، جن کے پاس تبدیلیاں نافذ کرنے کا کام ہوگا اور جن کا تعاون کامیابی کی کلید ہے۔ یہ پوچھتے رہنا ضروری ہے: "کس کو چھوڑا جا رہا ہے؟" اور "کمرے میں کون ہونا چاہیے؟"

سبق نمبر 2: پیمانے کی متعدد سطحوں پر کام کریں۔

" نیسٹڈ سسٹمز" ایک بنیادی ماحولیاتی اصول ہے۔ روسی "میٹریوشکا" گڑیا کی طرح جو ایک دوسرے میں فٹ ہو جاتی ہیں، زیادہ تر نظام دوسرے نظاموں پر مشتمل ہوتے ہیں اور بڑے نظاموں کے اندر موجود ہوتے ہیں: کمیونٹیز کے اندر افراد کے اندر اعضاء کے اندر خلیات؛ کاؤنٹیوں، ریاستوں اور قوم کے اندر اضلاع کے اندر اسکولوں کے اندر کلاسز۔

کسی نظام کو تبدیل کرنا اس کے اندر موجود نظاموں اور ان نظاموں دونوں کو متاثر کرتا ہے جس میں یہ گھونسلا ہے۔ تبدیلی کے ایجنٹوں کے لیے چیلنج ان تبدیلیوں کے لیے صحیح سطح یا سطح کا انتخاب کرنا ہے جو وہ چاہتے ہیں۔ جواب اکثر متعدد سطحوں پر کام کرتا ہے: اوپر نیچے، نیچے اوپر، باہر اندر اور اندر باہر۔

سینٹر فار ایکولیٹریسی اس حکمت عملی کو اوکلینڈ میں لاگو کر رہا ہے۔ ہم ایک پائلٹ اسکول، کلیولینڈ ایلیمنٹری، باغیچے اور کلاس روم کے منصوبوں پر تعاون کر رہے ہیں جو ایک ہی کیمپس میں مکمل کیے جا سکتے ہیں۔ ہم اوکلینڈ فوڈ ویب کو سہولت فراہم کرنے میں مدد کر رہے ہیں، جو کئی اوکلینڈ اسکولوں، ضلع کی فوڈ سروس، اور کاؤنٹی ڈیپارٹمنٹ آف پبلک ہیلتھ کے اساتذہ، والدین، اور عملے کے اراکین کا نیٹ ورک ہے۔ دریں اثنا، OUSD فزیبلٹی اسٹڈی ایسی تبدیلیاں لے رہی ہے جو مرکزی انتظامیہ، سہولیات، پیمانے کی معیشتوں، اور صرف ضلعی سطح پر ممکن کوآرڈینیشن پر منحصر ہے۔

سبق #3: خود تنظیم کے لیے جگہ بنائیں۔

Fritjof Capra لکھتے ہیں، "شاید زندگی کے نظام کے نقطہ نظر میں مرکزی تصور" یہ ہے کہ زندگی کی طرف سے پسند کردہ پیٹرن "ایک نیٹ ورک پیٹرن ہے جو خود کو منظم کرنے کے قابل ہے." وہ مزید کہتے ہیں، "زندگی مسلسل نئے پن تک پہنچتی ہے، اور تمام نظامِ زندگی کی یہ خاصیت ترقی، سیکھنے اور ارتقاء کی اصل ہے۔"

نیٹ ورکس جو نظام کی تبدیلی کو متاثر کر سکتے ہیں اگر آپ صحیح حالات قائم کرتے ہیں تو وہ کبھی کبھی خود کو منظم کر لیتے ہیں۔ ہمارے سیمینارز اور ادارے افراد کی بجائے اسکولوں اور اضلاع کی نمائندگی کرنے والی ٹیموں کے لیے بنائے گئے ہیں۔ والدین، اساتذہ، منتظمین، اور کمیونٹی رضاکاروں - بعض اوقات وہ لوگ بھی شامل ہیں جو سیمینار سے پہلے نہیں ملے تھے - نے خود کو مؤثر جاری تعاون کے لیے منظم کیا ہے، جیسے کہ Oakland Food Web، جو اب بھی جاری ہے۔

سبق #4: پیش رفت کے مواقع پیدا ہونے پر فائدہ اٹھائیں

نظام زندگی عام طور پر مستحکم حالت میں رہتا ہے۔ یہ اچھی بات ہے؛ دوسری صورت میں، ہم افراتفری میں رہ رہے ہوں گے. لیکن یہی وجہ ہے کہ نظام کی تبدیلی بہت مشکل ہو سکتی ہے۔ تاہم، وقتاً فوقتاً، ایک نظام کو عدم استحکام کا سامنا کرنا پڑتا ہے جہاں اسے نئے حالات یا معلومات کا سامنا کرنا پڑتا ہے جسے وہ اپنے کچھ پرانے ڈھانچے، طرز عمل، یا عقائد کو ترک کیے بغیر جذب نہیں کر سکتا۔ یہ عدم استحکام یا تو خرابی کا باعث بن سکتا ہے یا — خود تنظیم کے لیے نظام کی صلاحیتوں کی وجہ سے — نئے امکانات کی طرف پیش رفت۔

وائٹ ہاؤس کے سابق چیف آف اسٹاف (اب شکاگو کے میئر) راہم ایمانوئل کی کہاوت یاد رکھیں: "آپ کبھی نہیں چاہتے کہ کوئی سنگین بحران ضائع ہو جائے۔ " موٹاپے اور غذائیت سے متعلق بیماری کی وبا کو لے لیں۔ یہ ایک سنگین بحران ہے جو صحت عامہ کی خرابی کا سبب بن سکتا ہے۔ ایک ہی وقت میں، وہ حکام جو کبھی اسکول کے کھانے کی اصلاح کو کھانے والوں کے ذریعے فروغ دینے والے ایک غیر سنجیدہ مسئلے کے طور پر دیکھتے تھے، اب وہ اس کردار کو دیکھنے کے لیے زیادہ تیار ہو گئے ہیں جو اسکول کا کھانا صحت کی دیکھ بھال کے بڑھتے ہوئے اخراجات سے لے کر تعلیمی کامیابیوں میں تفاوت تک متعلقہ مسائل کی ایک صف میں ادا کرتا ہے۔ اور اس خواہش نے بدلے میں نصاب میں پائیداری کے مختلف موضوعات کو متعارف کرانے کے لیے خوراک کو بطور داخلہ استعمال کرنے کے مواقع پیدا کیے ہیں، جیسا کہ ہم نے اپنی کتاب بگ آئیڈیاز: لنکنگ فوڈ، کلچر، ہیلتھ اور دی انوائرمنٹ میں بتایا ہے۔

سبق نمبر 5: سہولت فراہم کریں — لیکن اس وہم کو ترک کریں جسے آپ ہدایت دے سکتے ہیں — تبدیل کریں۔

"ہم لوگوں کو ہدایت دینے یا یہ بتانے میں کبھی کامیاب نہیں ہوتے کہ انہیں کس طرح تبدیل ہونا چاہیے،" مارگریٹ وہٹلی کا مشاہدہ ہے۔ "ہم انہیں کوئی منصوبہ سونپ کر، یا انہیں اپنی تشریحات سے چھیڑ کر، یا اپنے ایجنڈے کے ساتھ مسلسل آگے بڑھنے سے کامیاب نہیں ہوتے، یہ یقین رکھتے ہوئے کہ حجم اور شدت انہیں اپنا راستہ دیکھنے پر راضی کرے گی۔"

تو آپ کیا کر سکتے ہیں؟ Humberto Maturana اور Francisco Varela کے اشتعال انگیز بیان میں، "آپ کبھی بھی نظام زندگی کو ہدایت نہیں دے سکتے۔ آپ اسے صرف پریشان کر سکتے ہیں۔" آپ سسٹم کو کیسے ڈسٹرب کرتے ہیں؟ پرانے مفروضوں سے متصادم معلومات متعارف کروا کر۔ یہ ظاہر کر کے کہ لوگوں کو یقین ہے کہ وہ نہیں کر سکتے وہ پہلے ہی کہیں پوری ہو رہی ہیں (ہماری کتاب Smart by Nature: Schooling for Sustainability ) کے مقاصد میں سے ایک۔ نئے لوگوں کو گفتگو میں مدعو کر کے۔ ڈھانچے کو دوبارہ ترتیب دے کر تاکہ لوگ ان طریقوں سے تعلق رکھیں جس کے وہ عادی نہیں ہیں۔ مسائل کو مختلف زاویوں سے پیش کرکے۔

دریں اثنا، آپ ایسے حالات پیدا کر سکتے ہیں جو تخلیقی حل پیدا کرنے کے لیے نظام کی صلاحیت سے فائدہ اٹھائیں۔ کنکشن اور کمیونیکیشن کے نیٹ ورکس کو پروان چڑھائیں، اعتماد اور باہمی تعاون کا ماحول پیدا کریں، سوال کرنے کی حوصلہ افزائی کریں، اور اختراع کو انعام دیں۔ مؤثر رہنما ابھرتے ہوئے نئے پن کو پہچانتے ہیں، اسے واضح کرتے ہیں، اور اسے تنظیموں کے ڈیزائن میں شامل کرتے ہیں۔ قائدین بعض اوقات بہترین قیادت کرتے ہیں جب وہ کنٹرول ڈھیل دیتے ہیں اور اختیار اور ذمہ داری کو منتشر کرنے کا خطرہ مول لیتے ہیں۔

سبق #6: فرض کریں کہ تبدیلی میں وقت لگے گا۔

مارگریٹ وہٹلی کا کہنا ہے کہ "فوری اصلاحات ایک آکسیمورون ہیں۔ "اگر لیڈر پچھلے کئی سالوں سے کچھ سیکھیں گے، تو یہ ہے کہ کوئی فوری اصلاحات نہیں ہیں۔ زیادہ تر تنظیموں کے لیے، بامعنی تبدیلی کم از کم تین سے پانچ سال کا عمل ہے - حالانکہ یہ ناممکن طور پر طویل لگتا ہے۔ پھر بھی کثیر سالہ تبدیلی کی کوششیں ایک مشکل حقیقت ہے جس کا ہمیں سامنا کرنا چاہیے۔"

اندازہ لگائیں کہ آپ کو لوگوں کے رویوں کو تبدیل کرنے، نئے طریقوں کو اپنانے، یا نئے اوزار استعمال کرنے کے لیے درکار تعلیم اور تربیت کے لیے وقت درکار ہوگا۔ اعلی اہداف طے کریں، لیکن قابل انتظام اقدامات کریں۔ درمیانی کامیابیوں کو تلاش کریں جو لوگوں کو کامیابی کا تجربہ کرنے - اور جشن منانے - اور حتمی مقصد کے راستے پر پہچان حاصل کرنے کی اجازت دیتی ہیں۔

اسٹیک ہولڈرز کو ایک دوسرے کے تحفظات کو سمجھنے اور ایک دوسرے کے محرکات اور ارادوں پر بھروسہ کرنا سیکھنے کے لیے وقت نکالنا اچھی طرح سے گزر سکتا ہے۔ OUSD کے پاس فلاح و بہبود کی سب سے جامع پالیسیوں میں سے ایک ہے جسے ہم نے دیکھا ہے۔ اس پالیسی کو لکھنے کا آغاز کمیونٹی کے متعدد ممبران کے اس عمل سے ہوا جس میں بحث مباحثہ اور اکثر اختلاف رائے ہوتا ہے۔ جب یہ پالیسی بالآخر مرتب کی گئی، تاہم، اسے پوری کمیونٹی میں خریدا گیا۔

سبق #7: حیران ہونے کے لیے تیار رہیں۔

نظام زندگی میں تبدیلی غیر لکیری ہے۔ جیسے جیسے وہ ترقی کرتے اور تیار ہوتے ہیں، زندہ نظام ایسے مظاہر پیدا کرتے ہیں جو ان کے انفرادی حصوں کی خصوصیات سے پیش گوئی نہیں کی جا سکتی، جیسا کہ ہائیڈروجن اور آکسیجن کی خصوصیات کو ملا کر پانی کی نمی کی پیش گوئی نہیں کی جا سکتی۔ سسٹم تھیوریسٹ ان کو "ایمرجنٹ پراپرٹیز" کہتے ہیں۔

1990 کی دہائی کے آخر میں، ہم نے برکلے میں اسکول کے کھانوں کے بارے میں مختلف شکایات کے ساتھ کارکنوں کی ایک مختلف کمیونٹی کو بلایا۔ ایک سال بعد، ملک میں پہلی ڈسٹرکٹ اسکول فوڈ پالیسی سامنے آئی۔ پالیسی کا ہم آہنگی، جس کا عالمی سطح پر اثر ہوا ہے، کسی ایک فرد کے وژن کے بجائے گروپ کا اظہار تھا۔

نظام کی تبدیلی کا فن اور سائنس مسلسل تیار ہو رہا ہے۔ ہم لوگوں کی حوصلہ افزائی کرتے ہیں کہ وہ ان سات اسباق کے ساتھ تجربہ کریں — اور حیرت کی توقع کریں۔ اکثر یہ غیر متوقع نتائج ہوتے ہیں جو متحرک نظاموں میں ڈوبنے کے سب سے زیادہ فائدہ مند اور موثر نتائج ہوتے ہیں۔

کچھ اچھے وسائل:

Fritjof Capra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (New York: Anchor Books, 1996); دی پوشیدہ رابطے: پائیدار زندگی کے لیے ایک سائنس (نیویارک: اینکر بکس، 2002)۔

جوانا میسی، کمنگ بیک ٹو لائف: پریکٹسز ٹو ری کنیکٹ خود کو، ہماری دنیا (گیبریولا آئی لینڈ، بی سی: نیو سوسائٹی پبلشرز، 1998)۔

Humberto M. Maturana اور Francisco J. Varela، The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding (بوسٹن: شمبھالا، 1992)۔

Donella Meadows, Thinking in Systems: A Primer (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008)

مارگریٹ وہٹلی، ہمارا راستہ تلاش کرنا: غیر یقینی وقت کے لیے قیادت (سان فرانسسکو: بیریٹ کوہلر پبلشرز، 2005، 2007)؛ قیادت اور نئی سائنس: ایک افراتفری کی دنیا میں آرڈر کی دریافت (سان فرانسسکو: بیریٹ کوہلر پبلشرز، 2006)۔