7 Lekcji Dla liderów

Pierwszą zasadą przewodnią Centrum Eko-Literactwa w zakresie nauczania zrównoważonego rozwoju — Smart by Nature™ — jest „natura jest naszym nauczycielem”.

Biorąc naturę za naszego nauczyciela, musimy myśleć w kategoriach systemów, jednego z podstawowych wzorców natury. Systemy mogą być niesamowicie złożone, ale koncepcja jest dość prosta. Na przykład Amerykańskie Stowarzyszenie na rzecz Postępu Nauki definiuje „system” jako „dowolny zbiór rzeczy, które mają na siebie jakiś wpływ”. Poszczególne rzeczy — takie jak rośliny, ludzie, szkoły, społeczności i zlewnie — są systemami powiązanych ze sobą elementów. Jednocześnie nie można ich w pełni zrozumieć poza większymi systemami, w których istnieją.

Żywe systemy mają swoją własną dynamikę. Obserwacja systemów ujawnia powtarzające się właściwości i procesy. Opierają się zmianom, ale również rozwijają się, dostosowują i ewoluują. Zrozumienie, w jaki sposób systemy utrzymują się i zmieniają, ma bardzo praktyczne konsekwencje, które stanowią sedno edukacji na rzecz zrównoważonego życia. Dużą część pracy Centrum w ciągu ostatnich dwóch dekad można postrzegać jako stosowane myślenie systemowe. Jako ofertę dla liderów zaangażowanych w zmiany systemowe, w tym artykule przedstawiamy siedem ważnych lekcji, których się nauczyliśmy.

Chociaż na pracę Centrum ogromny wpływ wywarły spostrzeżenia naszego współzałożyciela, teoretyka systemów Fritjofa Capry, a także innych wybitnych myślicieli, w tym Margaret Wheatley, Joanny Macy i Donelli Meadows, tutaj tylko krótko wspomnimy o ich ważnej pracy teoretycznej. Na końcu tego raportu wymieniliśmy kilka źródeł dla czytelników, którzy chcą zgłębić te idee.

Siedem lekcji dla liderów

Dla edukatorów i agentów zmian, którzy stoją przed wyzwaniem zmiany systemów, z których niektóre są głęboko zakorzenione, z przyjemnością oferujemy te lekcje oparte na naszej pracy z tysiącami liderów.

Lekcja nr 1: Promowanie zmian systemowych, pielęgnowanie społeczności i rozwijanie sieci .

Większość cech żywego systemu, zauważa Fritjof Capra, to aspekty jednego podstawowego wzorca sieciowego: natura podtrzymuje życie poprzez tworzenie i pielęgnowanie społeczności. Trwała zmiana często wymaga masy krytycznej lub gęstości wzajemnych powiązań w obrębie społeczności. Na przykład, widzieliśmy z badań i naszego doświadczenia, że ​​innowacje programowe w szkole zwykle stają się trwałe tylko wtedy, gdy co najmniej jedna trzecia kadry jest zaangażowana i oddana.

„Jeśli nic nie istnieje w izolacji”, pisze słynny eseista Wendell Berry, „to wszystkie problemy są okolicznościowe; żaden problem nie leży ani nie może zostać rozwiązany w czyimkolwiek departamencie”. Nawet jeśli problemy nie mogą zostać rozwiązane przez pojedynczy departament, okręgi szkolne są często tak ustrukturyzowane, że obowiązki są przypisane do odizolowanych i niepowiązanych działów. Usługi żywieniowe mogą podlegać kierownikowi ds. biznesowych, podczas gdy kwestie akademickie leżą w domenie dyrektora ds. programów nauczania. Aby osiągnąć zmianę systemową, liderzy muszą przekroczyć granice departamentów i zgromadzić ludzi zajmujących się częściami problemu przy tym samym stole. Na przykład obecnie koordynujemy studium wykonalności z Oakland Unified School District (OUSD). Wymaga to jednoczesnego spojrzenia na dziesięć aspektów operacji żywieniowych w szkołach (od nauczania i uczenia się po finanse i obiekty) zidentyfikowanych w naszym programie Rethinking School Lunch .

W pogoni za podejmowaniem decyzji i szybkim osiąganiem rezultatów łatwo jest ominąć ludzi — często tych samych ludzi, takich jak personel gastronomiczny i konserwatorzy, którzy będą mieli za zadanie wdrażanie zmian i których współpraca jest kluczem do sukcesu. Trzeba ciągle pytać: „Kto jest pomijany?” i „Kto powinien być w pokoju?”

Lekcja nr 2: Pracuj na wielu poziomach skali.

„ Systemy zagnieżdżone” to podstawowa zasada ekologiczna. Podobnie jak rosyjskie lalki „matrioszki”, które pasują jedna do drugiej, większość systemów zawiera inne systemy i jest zawarta w większych systemach: komórki w organach u jednostek w społecznościach; klasy w szkołach w okręgach w hrabstwach, stanach i narodzie.

Zmiana systemu wpływa zarówno na systemy w nim zawarte, jak i na systemy, w których jest on zagnieżdżony. Wyzwaniem dla agentów zmian jest wybór odpowiedniego poziomu lub poziomów skali dla zmian, których szukają. Odpowiedzią jest często praca na wielu poziomach: od góry do dołu, od dołu do góry, od zewnątrz do wewnątrz i od wewnątrz na zewnątrz.

Center for Ecoliteracy stosuje tę strategię w Oakland. Wspieramy szkołę pilotażową, Cleveland Elementary, w projektach ogrodów i klas, które można zrealizować w jednym kampusie. Pomagamy ułatwić Oakland Food Web, czyli sieć nauczycieli, rodziców i pracowników z kilku szkół w Oakland, służby żywieniowej okręgu i County Department of Public Health. Tymczasem studium wykonalności OUSD podejmuje zmiany, które zależą od scentralizowanej administracji, obiektów, ekonomii skali i koordynacji możliwej tylko na poziomie okręgu.

Lekcja nr 3: Stwórz przestrzeń do samoogranizacji.

Fritjof Capra pisze: „Być może centralną koncepcją w systemowym poglądzie na życie” jest to, że wzorzec preferowany przez życie „jest wzorcem sieciowym zdolnym do samoorganizacji”. Dodaje: „Życie nieustannie sięga po nowość, a ta właściwość wszystkich żywych systemów jest źródłem rozwoju, uczenia się i ewolucji”.

Sieci, które mogą wpływać na zmiany systemowe, czasami same się organizują, jeśli stworzysz odpowiednie warunki. Nasze seminaria i instytuty są przeznaczone dla zespołów reprezentujących szkoły i okręgi, a nie dla osób indywidualnych. Rodzice, nauczyciele, administratorzy i wolontariusze ze społeczności — czasami wliczając osoby, które nie spotkały się przed seminarium — zorganizowali się w efektywne, trwające współprace, takie jak Oakland Food Web, które nadal trwają.

Lekcja nr 4: Wykorzystuj przełomowe okazje, gdy się pojawią.

Żywe systemy zazwyczaj pozostają w stanie stabilnym. To dobra rzecz; w przeciwnym razie żylibyśmy w chaosie. Ale to również powód, dla którego zmiana systemów może być tak trudna. Od czasu do czasu jednak system napotyka punkt niestabilności, w którym staje w obliczu nowych okoliczności lub informacji, których nie może wchłonąć bez rezygnacji z niektórych starych struktur, zachowań lub przekonań. Ta niestabilność może przyspieszyć załamanie lub — ze względu na zdolność systemów do samoorganizacji — przełom w kierunku nowych możliwości.

Pamiętaj o powiedzeniu byłego szefa personelu Białego Domu (obecnie burmistrza Chicago) Rahma Emanuela: „Nigdy nie chcesz, aby poważny kryzys poszedł na marne ” . Weźmy epidemię otyłości i chorób związanych z odżywianiem. To poważny kryzys, który może doprowadzić do załamania zdrowia publicznego. Jednocześnie władze, które kiedyś postrzegały reformę żywienia w szkołach jako błahą kwestię promowaną przez smakoszy, stały się teraz bardziej skłonne przyjrzeć się roli, jaką odgrywa żywność w szkołach w szeregu powiązanych problemów, od rosnących kosztów opieki zdrowotnej po dysproporcje w osiągnięciach naukowych. A ta gotowość z kolei stworzyła okazje do wykorzystania żywności jako dania głównego do wprowadzania różnych tematów dotyczących zrównoważonego rozwoju do programu nauczania, jak omówiliśmy w naszej książce Big Ideas: Linking Food, Culture, Health, and the Environment .

Lekcja nr 5: Ułatwiaj — ale porzuć złudzenie, że możesz kierować — zmianą.

„Nigdy nie udaje nam się kierować ani mówić ludziom, jak mają się zmienić” — zauważa Margaret Wheatley. „Nie udaje nam się, wręczając im plan, nękając ich naszymi interpretacjami lub nieustannie naciskając na realizację naszego programu, wierząc, że objętość i intensywność przekonają ich, by zobaczyli to tak, jak my”.

Co więc możesz zrobić? W prowokacyjnej maksymie Humberto Maturany i Francisco Vareli: „Nigdy nie możesz kierować żywym systemem. Możesz go tylko zakłócić”. Jak zakłócić system? Wprowadzając informacje, które przeczą starym założeniom. Wykazując, że rzeczy, o których ludzie sądzą, że nie mogą ich zrobić, są już gdzieś osiągane (jeden z celów naszej książki Smart by Nature: Schooling for Sustainability ). Zapraszając do rozmowy nowe osoby. Przeorganizowując struktury tak, aby ludzie nawiązywali relacje w sposób, do którego nie są przyzwyczajeni. Przedstawiając problemy z różnych perspektyw.

W międzyczasie możesz stworzyć warunki, które wykorzystają potencjał systemu do generowania kreatywnych rozwiązań. Pielęgnuj sieci połączeń i komunikacji, twórz klimaty zaufania i wzajemnego wsparcia, zachęcaj do kwestionowania i nagradzaj innowację. Skuteczni liderzy rozpoznają pojawiające się nowości, formułują je i włączają do projektów organizacji. Liderzy czasami najlepiej przewodzą, gdy poluzowują kontrolę i podejmują ryzyko rozproszenia autorytetu i odpowiedzialności.

Lekcja nr 6: Załóż, że zmiana zajmie trochę czasu.

„Szybkie rozwiązania to oksymoron” — mówi Margaret Wheatley. „Jeśli liderzy mogliby czegoś nauczyć się z ostatnich lat, to tego, że nie ma szybkich rozwiązań. Dla większości organizacji znacząca zmiana to proces trwający co najmniej trzy do pięciu lat — choć wydaje się to niemożliwie długie. Jednak wieloletnie wysiłki na rzecz zmiany to twarda rzeczywistość, z którą musimy się zmierzyć”.

Przewiduj, że będziesz potrzebować czasu na edukację i szkolenie wymagane, aby ludzie zmienili swoje nastawienie, przyjęli nowe praktyki lub używali nowych narzędzi. Stawiaj sobie wysokie cele, ale podejmuj wykonalne kroki. Szukaj pośrednich osiągnięć, które pozwolą ludziom doświadczyć — i świętować — sukces oraz otrzymać uznanie w drodze do ostatecznego celu.

Poświęcenie czasu na zrozumienie obaw innych interesariuszy i nauczenie się ufania motywacjom i intencjom innych może być czasem dobrze spędzonym. OUSD ma jedną z najbardziej kompleksowych polityk dobrego samopoczucia, jakie widzieliśmy. Pisanie tej polityki rozpoczęło się od spotkania się wielu członków społeczności w procesie naznaczonym debatą i często brakiem porozumienia. Kiedy jednak polityka została ostatecznie sformułowana, zyskała akceptację całej społeczności.

Lekcja nr 7: Bądź przygotowany na niespodzianki.

Zmiana w systemach żywych jest nieliniowa. W miarę rozwoju i ewolucji systemy żywe generują zjawiska, których nie da się przewidzieć na podstawie właściwości ich poszczególnych części, podobnie jak wilgotności wody nie da się przewidzieć, sumując właściwości wodoru i tlenu. Teoretycy systemów nazywają je „właściwościami emergentnymi”.

Pod koniec lat 90. zwołaliśmy zróżnicowaną społeczność aktywistów z różnymi skargami na posiłki szkolne w Berkeley. Rok później pojawiła się pierwsza w kraju polityka żywnościowa szkół okręgowych. Spójność polityki, która miała wpływ na cały świat, była wyrazem grupy, a nie wizji pojedynczej osoby.

Sztuka i nauka zmian systemowych nieustannie ewoluują. Zachęcamy ludzi do eksperymentowania z tymi siedmioma lekcjami — i do oczekiwania niespodzianek. Często to nieoczekiwane konsekwencje są najbardziej satysfakcjonującymi i skutecznymi rezultatami zanurzenia się w dynamicznych systemach.

Kilka przydatnych źródeł:

Fritjof Capra, Sieć życia. Nowe naukowe spojrzenie na systemy żywe (Nowy Jork: Anchor Books, 1996); Ukryte powiązania. Nauka o zrównoważonym życiu (Nowy Jork: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Powrót do życia. Praktyki ponownego połączenia siebie i naszego świata (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana i Francisco J. Varela, Drzewo wiedzy. Biologiczne korzenie ludzkiego zrozumienia (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Myślenie systemowe. Podręcznik (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).