7 Oppituntia Johtajille

Ekologisen koulutuksen keskuksen kestävän kehityksen koulutuksen kehyksen – Smart by Nature™ – ensimmäinen ohjaava periaate on "luonto on opettajamme".

Luonnon ottaminen opettajaksemme vaatii ajattelua järjestelmissä, joka on yksi luonnon perusmalleista. Järjestelmät voivat olla uskomattoman monimutkaisia, mutta konsepti on melko yksinkertainen. Esimerkiksi American Association for the Advancement of Science määrittelee "järjestelmän" "kaikkiksi kokoelmaksi asioita, joilla on jokin vaikutus toisiinsa". Yksittäiset asiat – kuten kasvit, ihmiset, koulut, yhteisöt ja vesistöalueet – ovat kaikki toisiinsa liittyvien elementtien järjestelmiä. Samaan aikaan niitä ei voida täysin ymmärtää lukuun ottamatta suurempia järjestelmiä, joissa ne ovat.

Elävillä järjestelmillä on oma dynamiikkansa. Järjestelmien tarkkailu paljastaa toistuvia ominaisuuksia ja prosesseja. He vastustavat muutosta, mutta myös kehittyvät, mukautuvat ja kehittyvät. Ymmärryksellä, kuinka järjestelmät ylläpitävät itseään ja miten ne muuttuvat, on hyvin käytännöllisiä seurauksia, jotka kuuluvat kestävän elämän koulutuksen ytimeen. Suurin osa keskuksen työstä viimeisen kahden vuosikymmenen aikana voidaan ajatella soveltavana järjestelmäajatteluna. Tarjoamme tässä artikkelissa seitsemän tärkeää oppia, jotka olemme oppineet.

Vaikka keskuksen työhön ovat vaikuttaneet syvästi toinen perustajamme, järjestelmäteoreetikko Fritjof Capran sekä muiden merkittävien ajattelijoiden, kuten Margaret Wheatley, Joanna Macy ja Donella Meadows, näkemykset, käsittelemme tässä vain lyhyesti heidän tärkeää teoreettista työtään. Tämän raportin lopussa olemme listanneet muutamia lähteitä lukijoille, jotka haluavat toteuttaa näitä ideoita syvemmin.

Seitsemän oppituntia johtajille

Meillä on ilo tarjota näitä oppitunteja tuhansien johtajien kanssa tekemämme työn pohjalta opettajille ja muutosagenteille, jotka kohtaavat muuttuvien järjestelmien haasteen, joista osa on syvälle juurtunut.

Oppitunti #1: Edistää järjestelmien muutosta, edistää yhteisöä ja kehittää verkostoja .

Suurin osa elävän järjestelmän ominaisuuksista, toteaa Fritjof Capra, ovat osa yhtä perustavaa laatua olevaa verkostomallia: luonto ylläpitää elämää luomalla ja vaalimalla yhteisöjä. Pysyvä muutos vaatii usein kriittistä massaa tai vuorovaikutustiheyttä yhteisön sisällä. Olemme esimerkiksi tutkimuksen ja kokemuksemme perusteella nähneet, että koulun opetussuunnitelmainnovaatioista tulee yleensä kestävää vasta, kun vähintään kolmasosa tiedekunnasta on sitoutunut ja sitoutunut.

"Jos mitään ei ole olemassa eristyksissä", kirjoittaa kuuluisa esseisti Wendell Berry, "niin kaikki ongelmat ovat satunnaisia; mikään ongelma ei ole kenenkään osastolla eikä sitä voida ratkaista." Vaikka yksi osasto ei ratkaisisi ongelmat, koulupiirit on usein rakennettu siten, että vastuut jaetaan eristyneille ja toisistaan ​​riippumattomille jaostoille. Ravitsemuspalvelut voivat raportoida yritysjohtajalle, kun taas akateemiset huolenaiheet kuuluvat opetussuunnitelman johtajan toimivaltaan. Järjestelmän muutoksen saavuttamiseksi johtajien on ylitettävä osastojen rajat ja saatettava ongelman osia käsittelevät ihmiset saman pöydän ääreen. Esimerkiksi koordinoimme parhaillaan toteutettavuustutkimusta Oakland Unified School Districtin (OUSD) kanssa. Se edellyttää, että tarkastellaan samanaikaisesti kymmentä kouluruokailun toimintoa (opetuksesta ja oppimisesta rahoitukseen ja tiloihin), jotka on tunnistettu Rethinking School Lunch -kehyksessämme.

Päätösten ja tulosten nopean työnteossa on helppo ohittaa ihmiset – usein juuri ne ihmiset, kuten ruokapalveluhenkilöstö ja huoltajat, joiden tehtävänä on muutosten toteuttaminen ja joiden yhteistyö on menestyksen avain. On tarpeen kysyä jatkuvasti: "Kuka on jätetty ulkopuolelle?" ja "Kenen pitäisi olla huoneessa?"

Oppitunti 2: Työskentele useilla mittakaavatasoilla.

" Sisäkkäiset järjestelmät" on ekologinen ydinperiaate. Kuten venäläiset "matryoshka"-nuket, jotka sopivat toisiinsa, useimmat järjestelmät sisältävät muita järjestelmiä ja ne sisältyvät suurempiin järjestelmiin: solut elimissä yksilöiden yhteisöissä; luokat kouluissa piirikuntien sisällä maakuntien, osavaltioiden ja kansakunnan sisällä.

Järjestelmän muuttaminen vaikuttaa sekä siinä oleviin järjestelmiin että järjestelmiin, joissa se on sisäkkäin. Muutosagenttien haasteena on valita oikea mittakaavataso tai -tasot etsimilleen muutoksille. Vastaus on usein työskentely useilla tasoilla: ylhäältä alas, alhaalta ylös, ulkopuolelta sisään ja sisältä ulos.

Centre for Ecoliteracy soveltaa tätä strategiaa Oaklandissa. Tuemme pilottikoulua, Cleveland Elementarya, puutarha- ja luokkahuoneprojekteissa, jotka voidaan toteuttaa yhdellä kampuksella. Autamme edistämään Oakland Food Webiä, joka on opettajien, vanhempien ja henkilökunnan jäsenten verkosto useista Oaklandin kouluista, piirin ruokapalvelusta ja County Department of Public Healthista. OUSD:n toteutettavuustutkimus puolestaan ​​ottaa muutoksia, jotka riippuvat keskitetystä hallinnosta, tiloista, mittakaavaeduista ja koordinaatiosta, joka on mahdollista vain piiritasolla.

Oppitunti 3: Tee tilaa itseorganisoitumiselle.

Fritjof Capra kirjoittaa: "Ehkä keskeinen käsite elämän systeeminäkemyksessä" on, että elämän suosima malli "on verkostomalli, joka kykenee organisoitumaan itse". Hän lisää: "Elämä ulottuu jatkuvasti uutuuksiin, ja tämä kaikkien elävien järjestelmien ominaisuus on kehityksen, oppimisen ja evoluution lähtökohta."

Verkot, jotka voivat vaikuttaa järjestelmien muutoksiin, järjestäytyvät joskus itsestään, jos asetat oikeat olosuhteet. Seminaarimme ja instituuttimme on suunniteltu kouluja ja alueita edustaville ryhmille eikä yksittäisille henkilöille. Vanhemmat, opettajat, ylläpitäjät ja yhteisön vapaaehtoiset – joskus myös ihmisiä, jotka eivät olleet tavanneet ennen seminaaria – ovat järjestäytyneet tehokkaaksi jatkuvaksi yhteistyöksi, kuten Oakland Food Web, joka jatkuu edelleen.

Oppitunti 4: Tartu läpimurtomahdollisuuksiin, kun niitä ilmaantuu.

Elävät järjestelmät pysyvät yleensä vakaassa tilassa. Se on hyvä asia; muuten eläisimme kaaoksessa. Mutta siksi järjestelmien muuttaminen voi olla niin vaikeaa. Ajoittain järjestelmä kuitenkin kohtaa epävakauden pisteen, jossa se kohtaa uusia olosuhteita tai tietoa, jota se ei pysty ottamaan vastaan ​​luopumatta joistakin vanhoista rakenteistaan, käyttäytymistään tai uskomuksistaan. Tämä epävakaus voi aiheuttaa joko hajoamisen tai – järjestelmien itseorganisoitumiskyvyn vuoksi – läpimurron uusiin mahdollisuuksiin.

Muista Valkoisen talon entisen kansliapäällikön (nykyisen Chicagon pormestari) Rahm Emanuelin sananlasku: "Et koskaan halua vakavan kriisin menevän hukkaan. " Ota liikalihavuuden ja ravitsemukseen liittyvien sairauksien epidemia. Se on vakava kriisi, joka voi aiheuttaa kansanterveyden romahduksen. Samaan aikaan viranomaiset, jotka pitivät kouluruokauudistusta kevyenä asiana, jota ruokailijat edistävät, ovat nyt halukkaampia tarkastelemaan kouluruoan roolia monissa asiaan liittyvissä ongelmissa aina nousevista terveydenhuoltokustannuksista akateemisten tulosten eroihin. Ja tämä halukkuus puolestaan ​​on luonut mahdollisuuksia käyttää ruokaa pääruokana erilaisten kestävän kehityksen aiheiden sisällyttämiseksi opetussuunnitelmaan, kuten käsittelimme kirjassamme Big Ideas: Linking Food, Culture, Health and Environment .

Oppitunti 5: Helpota – mutta luovu illuusiosta, jonka voit ohjata – muutosta.

"Emme koskaan onnistu ohjaamaan tai kertomaan ihmisille, kuinka heidän täytyy muuttua", huomauttaa Margaret Wheatley. "Emme onnistu antamalla heille suunnitelmaa tai kiusaamalla heitä tulkinnoillamme tai jatkamalla hellittämättä asialistaamme, uskoen, että volyymi ja intensiteetti saavat heidät näkemään sen meidän tavallamme."

Mitä voit tehdä? Humberto Maturanan ja Francisco Varelan provosoivassa maksiimissa "Et voi koskaan ohjata elävää järjestelmää. Voit vain häiritä sitä." Miten häirität järjestelmää? Esittelemällä tietoa, joka on ristiriidassa vanhojen oletusten kanssa. Osoittamalla, että asioita, joita ihmiset eivät usko voivansa tehdä, on jo saavutettu jossain (yksi kirjamme Smart by Nature: Schooling for Sustainability tavoitteista). Kutsumalla uusia ihmisiä keskusteluun. Järjestämällä rakenteita uudelleen niin, että ihmiset suhtautuvat toisiinsa tavoilla, joihin he eivät ole tottuneet. Esittelemällä asioita eri näkökulmista.

Sillä välin voit luoda olosuhteita, jotka hyödyntävät järjestelmän kykyä tuottaa luovia ratkaisuja. Vaadi yhteys- ja viestintäverkostoja, luo luottamuksen ja keskinäisen tuen ilmapiiriä, rohkaisee kyseenalaistamaan ja palkitse innovaatioita. Tehokkaat johtajat tunnistavat nousevan uutuuden, ilmaisevat sen ja sisällyttävät sen organisaatioiden suunnitelmiin. Johtajat johtavat joskus parhaiten, kun he löystävät hallinnan ja ottavat riskin hajottaa auktoriteettia ja vastuuta.

Oppitunti #6: Oletetaan, että muutos vie aikaa.

"Pikakorjaukset ovat oksymoronia", sanoo Margaret Wheatley. "Jos johtajat oppisivat jotain kuluneista vuosista, se johtuu siitä, että nopeita ratkaisuja ei ole. Useimmille organisaatioille mielekäs muutos on vähintään kolmesta viiteen vuotta kestävä prosessi - vaikka se näyttää mahdottoman pitkältä. Silti monivuotinen muutospyrkimys on kova todellisuus, joka meidän on kohdattava."

Odota, että tarvitset aikaa koulutukseen, jota ihmiset tarvitsevat muuttaakseen asenteita, omaksuakseen uusia käytäntöjä tai käyttääkseen uusia työkaluja. Aseta korkeat tavoitteet, mutta ota hallittavia askelia. Etsi keskitason saavutuksia, joiden avulla ihmiset voivat kokea – ja juhlia – menestystä ja saada tunnustusta matkalla kohti perimmäistä päämäärää.

Se voi olla hyvin käytettyä aikaa, kun sidosryhmät ymmärtävät toistensa huolenaiheet ja oppivat luottamaan toistensa motivaatioihin ja aikomuksiin. OUSD:llä on yksi kattavimmista hyvinvointikäytännöistä, joita olemme nähneet. Tämän politiikan kirjoittaminen alkoi monien yhteisön jäsenten tapaamisesta prosessissa, jota leimaavat keskustelu ja usein erimielisyydet. Kun politiikka lopulta muotoiltiin, se sai kuitenkin sisäänoston koko yhteisössä.

Oppitunti #7: Ole valmis yllättymään.

Elävien järjestelmien muutos on epälineaarinen. Elävät järjestelmät synnyttävät kehittyessään ja kehittyessään ilmiöitä, joita ei voida ennustaa niiden yksittäisten osien ominaisuuksien perusteella, samoin kuin veden kosteutta ei voida ennustaa laskemalla yhteen vedyn ja hapen ominaisuuksia. Systeemiteoreetikot kutsuvat näitä "nousevia ominaisuuksia".

1990-luvun lopulla kutsuimme koolle erilaisen aktivistiyhteisön, joka valitti Berkeleyn kouluaterioista. Vuotta myöhemmin syntyi maan ensimmäinen piirikouluruokapolitiikka. Maailmanlaajuisesti vaikuttaneen politiikan johdonmukaisuus oli pikemminkin ryhmän ilmaus kuin yksittäisen yksilön visio.

Järjestelmien muutoksen taide ja tiede kehittyvät jatkuvasti. Kannustamme ihmisiä kokeilemaan näitä seitsemää oppituntia – ja odottamaan yllätyksiä. Usein odottamattomat seuraukset ovat dynaamisiin järjestelmiin uppoamisen palkitsevimpia ja tehokkaimpia tuloksia.

Hyviä resursseja:

Fritjof Capra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (New York: Anchor Books, 1996); The Hidden Connections: A Science for Sustainable Living (New York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Coming Back to Life: Practices to Reconnect Yourselves, Our World (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana ja Francisco J. Varela, The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Thinking in Systems: A Primer (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Johtajuus ja uusi tiede: Järjestyksen löytäminen kaoottisessa maailmassa (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).