7 Lições Para Líderes

O primeiro princípio orientador da estrutura do Centro para a Alfabetização Ecológica para a educação para a sustentabilidade — Smart by Nature™ — é "a natureza é nossa professora".

Tomar a natureza como nossa mestra exige que pensemos em termos de sistemas, um dos padrões básicos da natureza. Os sistemas podem ser incrivelmente complexos, mas o conceito é bastante simples. A Associação Americana para o Avanço da Ciência, por exemplo, define um "sistema" como "qualquer conjunto de coisas que exercem alguma influência umas sobre as outras". Coisas individuais — como plantas, pessoas, escolas, comunidades e bacias hidrográficas — são todas sistemas de elementos inter-relacionados. Ao mesmo tempo, elas não podem ser totalmente compreendidas separadamente dos sistemas maiores nos quais existem.

Os sistemas vivos possuem dinâmicas próprias. A observação desses sistemas revela propriedades e processos recorrentes. Eles resistem à mudança, mas também se desenvolvem, se adaptam e evoluem. Compreender como os sistemas se mantêm e como se transformam tem consequências práticas que são essenciais para a educação para uma vida sustentável. Grande parte do trabalho do Centro nas últimas duas décadas pode ser considerada como pensamento sistêmico aplicado. Como uma contribuição para líderes engajados na transformação de sistemas, apresentamos neste artigo sete importantes lições que aprendemos.

Embora o trabalho do Centro tenha sido profundamente influenciado pelas ideias de nosso cofundador, o teórico de sistemas Fritjof Capra, bem como por outros pensadores notáveis, incluindo Margaret Wheatley, Joanna Macy e Donella Meadows, abordaremos aqui apenas brevemente seus importantes trabalhos teóricos. Ao final deste relatório, listamos algumas fontes para os leitores que desejarem aprofundar-se nesses temas.

Sete Lições para Líderes

Para educadores e agentes de mudança que enfrentam o desafio de transformar sistemas, alguns deles profundamente enraizados, temos o prazer de oferecer estas lições, baseadas em nosso trabalho com milhares de líderes.

Lição nº 1: Para promover mudanças sistêmicas, fomente a comunidade e cultive redes .

A maioria das qualidades de um sistema vivo, observa Fritjof Capra, são aspectos de um único padrão fundamental de rede: a natureza sustenta a vida criando e nutrindo comunidades. Mudanças duradouras frequentemente exigem uma massa crítica ou densidade de inter-relações dentro de uma comunidade. Por exemplo, vimos, por meio de pesquisas e de nossa experiência, que a inovação curricular em uma escola geralmente se torna sustentável apenas quando pelo menos um terço do corpo docente está engajado e comprometido.

"Se nada existe isoladamente", escreve o renomado ensaísta Wendell Berry, "então todos os problemas são circunstanciais; nenhum problema reside, ou pode ser resolvido, no departamento de alguém." Mesmo que os problemas não possam ser resolvidos por um único departamento, os distritos escolares são frequentemente estruturados de forma que as responsabilidades sejam atribuídas a divisões isoladas e desconectadas. Os serviços de nutrição podem se reportar ao gerente administrativo, enquanto as questões acadêmicas ficam sob a responsabilidade do diretor de currículo. Para alcançar uma mudança sistêmica, os líderes devem ultrapassar as fronteiras departamentais e reunir as pessoas que abordam partes do problema em torno de uma mesma mesa. Por exemplo, estamos atualmente coordenando um estudo de viabilidade com o Distrito Escolar Unificado de Oakland (OUSD). Ele exige a análise simultânea de dez aspectos das operações de alimentação escolar (do ensino e aprendizagem às finanças e instalações) identificados em nossa estrutura "Repensando a Merenda Escolar ".

Na pressa de tomar decisões e produzir resultados rapidamente, é fácil ignorar as pessoas — muitas vezes justamente aquelas, como os funcionários da cozinha e da limpeza, que terão a tarefa de implementar as mudanças e cuja cooperação é fundamental para o sucesso. É necessário continuar perguntando: "Quem está sendo deixado de fora?" e "Quem deveria estar presente?".

Lição nº 2: Trabalhe em vários níveis de escala.

" Sistemas aninhados" é um princípio ecológico fundamental. Assim como as bonecas russas "matrioska", que se encaixam umas dentro das outras, a maioria dos sistemas contém outros sistemas e está contida em sistemas maiores: células dentro de órgãos, dentro de indivíduos, dentro de comunidades; turmas dentro de escolas, dentro de distritos, dentro de condados, estados e da nação.

Alterar um sistema afeta tanto os sistemas internos quanto os sistemas nos quais ele está inserido. O desafio para os agentes de mudança é escolher o nível ou níveis de escala adequados para as mudanças que desejam implementar. A resposta geralmente reside em trabalhar em múltiplos níveis: de cima para baixo, de baixo para cima, de fora para dentro e de dentro para fora.

O Centro para a Alfabetização Ecológica está aplicando essa estratégia em Oakland. Estamos apoiando uma escola piloto, a Escola Primária Cleveland, em projetos de hortas e salas de aula que podem ser realizados em um único campus. Estamos ajudando a facilitar a Rede Alimentar de Oakland, que é uma rede de professores, pais e funcionários de várias escolas de Oakland, o serviço de alimentação do distrito e o Departamento de Saúde Pública do Condado. Enquanto isso, o estudo de viabilidade do Distrito Escolar Unificado de Oakland (OUSD) está implementando mudanças que dependem de administração centralizada, instalações, economias de escala e coordenação, possíveis apenas em nível distrital.

Lição nº 3: Crie espaço para a auto-organização.

Fritjof Capra escreve: "Talvez o conceito central na visão sistêmica da vida" seja que o padrão favorecido pela vida "é um padrão de rede capaz de auto-organização". Ele acrescenta: "A vida busca constantemente a novidade, e essa propriedade de todos os sistemas vivos é a origem do desenvolvimento, da aprendizagem e da evolução".

Redes capazes de gerar mudanças sistêmicas podem se auto-organizar se as condições adequadas forem criadas. Nossos seminários e institutos são voltados para equipes que representam escolas e distritos, e não para indivíduos. Pais, professores, administradores e voluntários da comunidade — incluindo, às vezes, pessoas que não se conheciam antes do seminário — se organizaram em colaborações eficazes e contínuas, como a Rede Alimentar de Oakland, que permanece ativa até hoje.

Lição nº 4: Aproveite as oportunidades decisivas quando elas surgirem.

Os sistemas vivos geralmente permanecem em um estado estável. Isso é bom; caso contrário, viveríamos no caos. Mas é também por isso que a mudança nos sistemas pode ser tão difícil. De tempos em tempos, no entanto, um sistema encontra um ponto de instabilidade onde se depara com novas circunstâncias ou informações que não consegue absorver sem abandonar algumas de suas antigas estruturas, comportamentos ou crenças. Essa instabilidade pode precipitar tanto um colapso quanto — devido à capacidade de auto-organização dos sistemas — uma descoberta que abre novas possibilidades.

Lembre-se do ditado do ex-chefe de gabinete da Casa Branca (agora prefeito de Chicago), Rahm Emanuel: "Você nunca deve desperdiçar uma crise grave " . Considere a epidemia de obesidade e doenças relacionadas à nutrição. É uma crise séria que pode precipitar um colapso da saúde pública. Ao mesmo tempo, autoridades que antes viam a reforma da alimentação escolar como uma questão frívola promovida por entusiastas da gastronomia agora estão mais dispostas a analisar o papel que a alimentação escolar desempenha em uma série de problemas relacionados, desde o aumento dos custos da saúde até as disparidades no desempenho acadêmico. E essa disposição, por sua vez, criou oportunidades para usar a alimentação como ponto de partida para introduzir diversos tópicos de sustentabilidade no currículo, como abordamos em nosso livro Grandes Ideias: Conectando Alimentação, Cultura, Saúde e Meio Ambiente .

Lição nº 5: Facilite — mas abandone a ilusão de que você pode dirigir — a mudança.

"Nunca conseguimos direcionar ou dizer às pessoas como elas devem mudar", observa Margaret Wheatley. "Não temos sucesso entregando-lhes um plano, importunando-as com nossas interpretações ou insistindo incessantemente em nossa agenda, acreditando que volume e intensidade as convencerão a ver as coisas do nosso jeito."

Então, o que você pode fazer? Na provocativa máxima de Humberto Maturana e Francisco Varela, "Você nunca pode dirigir um sistema vivo. Você só pode perturbá-lo." Como perturbar um sistema? Introduzindo informações que contradizem antigas suposições. Demonstrando que coisas que as pessoas acreditam não poder fazer já estão sendo realizadas em algum lugar (um dos objetivos do nosso livro Smart by Nature: Schooling for Sustainability ). Convidando novas pessoas para a conversa. Reorganizando estruturas para que as pessoas se relacionem de maneiras às quais não estão acostumadas. Apresentando questões sob diferentes perspectivas.

Enquanto isso, você pode criar condições que aproveitem a capacidade do sistema de gerar soluções criativas. Cultive redes de conexão e comunicação, crie ambientes de confiança e apoio mútuo, incentive o questionamento e recompense a inovação. Líderes eficazes reconhecem as novidades emergentes, articulam-nas e as incorporam aos projetos das organizações. Às vezes, os líderes lideram melhor quando afrouxam o controle e assumem o risco de dispersar a autoridade e a responsabilidade.

Lição nº 6: Parta do princípio de que a mudança levará tempo.

"Soluções rápidas são um paradoxo", afirma Margaret Wheatley. "Se os líderes aprenderam alguma coisa com os últimos anos, é que não existem soluções rápidas. Para a maioria das organizações, uma mudança significativa é um processo que leva pelo menos de três a cinco anos — embora isso pareça um período impossivelmente longo. No entanto, os esforços de mudança plurianuais são a dura realidade que precisamos encarar."

Antecipe que você precisará de tempo para a educação e o treinamento necessários para que as pessoas mudem suas atitudes, adotem novas práticas ou usem novas ferramentas. Estabeleça metas ambiciosas, mas dê passos gerenciáveis. Busque conquistas intermediárias que permitam às pessoas vivenciar — e celebrar — o sucesso e receber reconhecimento no caminho para o objetivo final.

Dedicar tempo para que as partes interessadas compreendam as preocupações umas das outras e aprendam a confiar nas motivações e intenções de cada um pode ser um investimento valioso. O Distrito Escolar Unificado de Oakland (OUSD) possui uma das políticas de bem-estar mais abrangentes que já vimos. A elaboração dessa política começou com a reunião de dezenas de membros da comunidade, num processo marcado por debates e, muitas vezes, discordâncias. No entanto, quando a política foi finalmente formulada, obteve a adesão de toda a comunidade.

Lição nº 7: Esteja preparado para ser surpreendido.

A mudança nos sistemas vivos não é linear. À medida que se desenvolvem e evoluem, os sistemas vivos geram fenômenos que não são previsíveis a partir das propriedades de suas partes individuais, assim como a umidade da água não pode ser prevista pela soma das propriedades do hidrogênio e do oxigênio. Os teóricos de sistemas chamam essas propriedades de "propriedades emergentes".

No final da década de 1990, reunimos uma comunidade heterogênea de ativistas com diversas queixas sobre a merenda escolar em Berkeley. Um ano depois, surgiu a primeira política distrital de alimentação escolar do país. A coerência dessa política, que teve impacto mundial, foi uma expressão do grupo, e não a visão de um único indivíduo.

A arte e a ciência da mudança de sistemas estão em constante evolução. Encorajamos as pessoas a experimentarem estas sete lições — e a esperarem surpresas. Frequentemente, são as consequências inesperadas que se revelam os resultados mais gratificantes e eficazes da imersão em sistemas dinâmicos.

Algumas boas fontes de informação:

Fritjof Capra, A Teia da Vida: Uma Nova Compreensão Científica dos Sistemas Vivos (Nova Iorque: Anchor Books, 1996); As Conexões Ocultas: Uma Ciência para a Vida Sustentável (Nova Iorque: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Retornando à Vida: Práticas para Reconectar a Nós Mesmos e ao Nosso Mundo (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana e Francisco J. Varela, A Árvore do Conhecimento: As Raízes Biológicas da Compreensão Humana (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Pensando em Sistemas: Uma Introdução (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Encontrando Nosso Caminho: Liderança em Tempos Incertos (São Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Liderança e a Nova Ciência: Descobrindo a Ordem em um Mundo Caótico (São Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2006).