7 Pelajaran Bagi Para Pemimpin

Prinsip panduan pertama dari kerangka kerja Center for Ecoliteracy untuk sekolah berkelanjutan — Smart by Nature™ — adalah "alam adalah guru kita."

Mengambil alam sebagai guru kita memerlukan pemikiran dalam kerangka sistem, salah satu pola dasar alam. Sistem bisa sangat rumit, tetapi konsepnya cukup mudah. ​​Asosiasi Amerika untuk Kemajuan Ilmu Pengetahuan, misalnya, mendefinisikan "sistem" sebagai "sekumpulan hal yang memiliki pengaruh satu sama lain." Hal-hal individual — seperti tanaman, manusia, sekolah, masyarakat, dan daerah aliran sungai — semuanya merupakan sistem dari elemen yang saling terkait. Pada saat yang sama, mereka tidak dapat sepenuhnya dipahami terpisah dari sistem yang lebih besar di mana mereka berada.

Sistem kehidupan memiliki dinamikanya sendiri. Mengamati sistem mengungkap sifat dan proses yang berulang. Sistem menolak perubahan, tetapi juga berkembang, beradaptasi, dan berevolusi. Memahami bagaimana sistem mempertahankan diri dan bagaimana sistem berubah memiliki konsekuensi yang sangat praktis yang menjadi inti pendidikan untuk kehidupan berkelanjutan. Sebagian besar pekerjaan Pusat selama dua dekade terakhir dapat dianggap sebagai pemikiran sistem terapan. Sebagai persembahan bagi para pemimpin yang terlibat dalam perubahan sistem, kami melaporkan dalam artikel ini tentang tujuh pelajaran penting yang telah kami pelajari.

Meskipun karya Pusat ini sangat dipengaruhi oleh wawasan salah seorang pendiri kami, ahli teori sistem Fritjof Capra, serta pemikir terkemuka lainnya termasuk Margaret Wheatley, Joanna Macy, dan Donella Meadows, kami hanya akan membahas secara singkat karya teoritis penting mereka di sini. Di akhir laporan ini, kami telah mencantumkan beberapa sumber bagi pembaca yang ingin mendalami ide-ide ini lebih dalam.

Tujuh Pelajaran Bagi Pemimpin

Bagi para pendidik dan agen perubahan yang tengah menghadapi tantangan dalam mengubah sistem, beberapa di antaranya sudah sangat mengakar, kami dengan senang hati menawarkan pelajaran ini, berdasarkan pekerjaan kami dengan ribuan pemimpin.

Pelajaran #1: Untuk mendorong perubahan sistem, bina komunitas dan kembangkan jaringan .

Sebagian besar kualitas sistem kehidupan, catat Fritjof Capra, merupakan aspek dari satu pola jaringan fundamental: alam menopang kehidupan dengan menciptakan dan memelihara komunitas. Perubahan yang langgeng sering kali membutuhkan massa kritis atau kepadatan hubungan timbal balik dalam suatu komunitas. Misalnya, kami telah melihat dari penelitian dan pengalaman kami bahwa inovasi kurikulum di sekolah biasanya menjadi berkelanjutan hanya jika setidaknya sepertiga dari fakultas terlibat dan berkomitmen.

"Jika tidak ada yang berdiri sendiri," tulis penulis esai terkenal Wendell Berry, "maka semua masalah bersifat situasional; tidak ada masalah yang berada, atau dapat dipecahkan, di departemen mana pun." Bahkan jika masalah tidak dapat dipecahkan oleh satu departemen, distrik sekolah sering kali terstruktur sehingga tanggung jawab diberikan kepada divisi yang terisolasi dan tidak terhubung. Layanan gizi dapat melapor kepada manajer bisnis, sementara masalah akademis berada dalam ranah direktur kurikulum. Untuk mencapai perubahan sistem, para pemimpin harus melintasi batas departemen dan menyatukan orang-orang yang menangani bagian-bagian masalah di meja yang sama. Misalnya, saat ini kami sedang mengoordinasikan studi kelayakan dengan Oakland Unified School District (OUSD). Studi ini mengharuskan kami untuk melihat secara bersamaan sepuluh aspek operasi makanan sekolah (dari pengajaran dan pembelajaran hingga keuangan dan fasilitas) yang diidentifikasi dalam kerangka kerja Rethinking School Lunch kami.

Dalam upaya untuk membuat keputusan dan menghasilkan hasil dengan cepat, mudah untuk mengabaikan orang — sering kali orang-orang, seperti staf layanan makanan dan petugas kebersihan, yang akan bertugas menerapkan perubahan dan yang kerja samanya merupakan kunci keberhasilan. Kita perlu terus bertanya: "Siapa yang terabaikan?" dan "Siapa yang seharusnya ada di ruangan itu?"

Pelajaran #2: Bekerja pada berbagai tingkat skala.

" Sistem yang bersarang" merupakan prinsip ekologi inti. Seperti boneka "matryoshka" Rusia yang saling melengkapi, sebagian besar sistem mengandung sistem lain dan terkandung dalam sistem yang lebih besar: sel dalam organ dalam individu dalam komunitas; kelas dalam sekolah dalam distrik dalam kabupaten, negara bagian, dan negara.

Mengubah suatu sistem akan memengaruhi sistem di dalamnya dan sistem tempat sistem itu berada. Tantangan bagi agen perubahan adalah memilih tingkat skala yang tepat untuk perubahan yang mereka cari. Jawabannya sering kali adalah bekerja pada beberapa tingkat: atas ke bawah, bawah ke atas, luar ke dalam, dan dalam ke luar.

Center for Ecoliteracy menerapkan strategi ini di Oakland. Kami mendukung sekolah percontohan, Cleveland Elementary, dalam proyek-proyek kebun dan ruang kelas yang dapat diselesaikan di satu kampus. Kami membantu memfasilitasi Oakland Food Web, yang merupakan jaringan guru, orang tua, dan anggota staf dari beberapa sekolah Oakland, layanan makanan distrik, dan Departemen Kesehatan Masyarakat Daerah. Sementara itu, studi kelayakan OUSD melakukan perubahan yang bergantung pada administrasi terpusat, fasilitas, skala ekonomi, dan koordinasi yang hanya mungkin dilakukan di tingkat distrik.

Pelajaran #3: Berikan ruang untuk pengorganisasian diri.

Fritjof Capra menulis, "Mungkin konsep utama dalam pandangan sistem kehidupan" adalah bahwa pola yang disukai oleh kehidupan "adalah pola jaringan yang mampu mengatur dirinya sendiri." Ia menambahkan, "Kehidupan terus-menerus mencari hal baru, dan sifat semua sistem kehidupan ini adalah asal mula perkembangan, pembelajaran, dan evolusi."

Jaringan yang dapat memengaruhi perubahan sistem terkadang akan terorganisasi sendiri jika Anda menyiapkan kondisi yang tepat. Seminar dan lembaga kami dirancang untuk tim yang mewakili sekolah dan distrik, bukan untuk individu. Orang tua, guru, administrator, dan relawan masyarakat — terkadang termasuk orang-orang yang belum pernah bertemu sebelum seminar — telah mengorganisasi diri mereka sendiri ke dalam kolaborasi berkelanjutan yang efektif, seperti Oakland Food Web, yang masih berlanjut.

Pelajaran #4: Raih peluang terobosan saat muncul.

Sistem kehidupan umumnya tetap dalam keadaan stabil. Itu hal yang baik; jika tidak, kita akan hidup dalam kekacauan. Namun, itulah juga sebabnya perubahan sistem bisa jadi sangat sulit. Namun, dari waktu ke waktu, suatu sistem menghadapi titik ketidakstabilan saat ia dihadapkan pada keadaan atau informasi baru yang tidak dapat diserapnya tanpa melepaskan beberapa struktur, perilaku, atau kepercayaan lamanya. Ketidakstabilan itu dapat memicu kerusakan atau — karena kapasitas sistem untuk mengatur diri sendiri — terobosan menuju kemungkinan baru.

Ingat pepatah mantan Kepala Staf Gedung Putih (sekarang Wali Kota Chicago) Rahm Emanuel: "Anda tidak ingin krisis serius terbuang sia-sia. " Ambil contoh epidemi obesitas dan penyakit terkait gizi. Ini adalah krisis serius yang dapat memicu gangguan kesehatan masyarakat. Pada saat yang sama, pihak berwenang yang dulunya memandang reformasi pangan sekolah sebagai isu remeh yang dipromosikan oleh para pecinta kuliner kini menjadi lebih bersedia untuk melihat peran pangan sekolah dalam serangkaian masalah terkait mulai dari meningkatnya biaya perawatan kesehatan hingga kesenjangan dalam prestasi akademik. Dan kemauan itu pada gilirannya telah menciptakan peluang untuk menggunakan pangan sebagai pintu masuk untuk memperkenalkan berbagai topik keberlanjutan ke dalam kurikulum, seperti yang kami bahas dalam buku kami Big Ideas: Linking Food, Culture, Health, and the Environment .

Pelajaran #5: Fasilitasi — tapi hilangkan ilusi bahwa Anda dapat mengarahkan — perubahan.

"Kita tidak pernah berhasil mengarahkan atau memberi tahu orang-orang bagaimana mereka harus berubah," kata Margaret Wheatley. "Kita tidak berhasil dengan memberi mereka rencana, atau mengganggu mereka dengan interpretasi kita, atau terus-menerus mendesak agenda kita, sambil percaya bahwa volume dan intensitas akan meyakinkan mereka untuk melihatnya dari sudut pandang kita."

Jadi, apa yang dapat Anda lakukan? Dalam pepatah provokatif Humberto Maturana dan Francisco Varela, "Anda tidak akan pernah dapat mengarahkan sistem yang hidup. Anda hanya dapat mengganggunya." Bagaimana Anda mengganggu sistem? Dengan memperkenalkan informasi yang bertentangan dengan asumsi lama. Dengan menunjukkan bahwa hal-hal yang orang yakini tidak dapat mereka lakukan sebenarnya telah tercapai di suatu tempat (salah satu tujuan buku kami Smart by Nature: Schooling for Sustainability ). Dengan mengundang orang baru ke dalam percakapan. Dengan menata ulang struktur sehingga orang-orang berhubungan dengan cara yang tidak biasa mereka lakukan. Dengan menyajikan isu-isu dari berbagai perspektif.

Sementara itu, Anda dapat menciptakan kondisi yang memanfaatkan kapasitas sistem untuk menghasilkan solusi kreatif. Jalin jaringan koneksi dan komunikasi, ciptakan iklim kepercayaan dan saling mendukung, dorong pertanyaan, dan berikan penghargaan atas inovasi. Pemimpin yang efektif mengenali hal baru yang muncul, mengartikulasikannya, dan memasukkannya ke dalam desain organisasi. Pemimpin terkadang memimpin dengan baik saat mereka melonggarkan kendali dan mengambil risiko menyebarkan wewenang dan tanggung jawab.

Pelajaran #6: Asumsikan bahwa perubahan akan memakan waktu.

"Perbaikan cepat adalah kontradiksi," kata Margaret Wheatley. "Jika para pemimpin ingin belajar sesuatu dari beberapa tahun terakhir, itu adalah bahwa tidak ada perbaikan cepat. Bagi sebagian besar organisasi, perubahan yang berarti adalah proses yang memakan waktu setidaknya tiga hingga lima tahun — meskipun ini tampaknya sangat lama. Namun, upaya perubahan selama beberapa tahun adalah kenyataan pahit yang harus kita hadapi."

Antisipasi bahwa Anda akan membutuhkan waktu untuk pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan orang untuk mengubah sikap, mengadopsi praktik baru, atau menggunakan alat baru. Tetapkan tujuan yang tinggi, tetapi ambil langkah-langkah yang dapat dikelola. Carilah pencapaian sementara yang memungkinkan orang untuk mengalami — dan merayakan — kesuksesan dan menerima pengakuan dalam perjalanan menuju tujuan akhir.

Meluangkan waktu bagi para pemangku kepentingan untuk memahami kekhawatiran satu sama lain dan belajar untuk mempercayai motivasi dan niat satu sama lain dapat menjadi waktu yang bermanfaat. OUSD memiliki salah satu kebijakan kesehatan terlengkap yang pernah kami lihat. Penulisan kebijakan tersebut dimulai dengan sejumlah besar anggota masyarakat yang bertemu dalam suatu proses yang ditandai dengan perdebatan dan sering kali ketidaksetujuan. Namun, ketika kebijakan tersebut akhirnya dirumuskan, kebijakan tersebut mendapat dukungan dari seluruh masyarakat.

Pelajaran #7: Bersiaplah untuk terkejut.

Perubahan dalam sistem kehidupan bersifat nonlinier. Saat sistem tersebut berkembang dan berevolusi, sistem kehidupan menghasilkan fenomena yang tidak dapat diprediksi dari sifat-sifat masing-masing bagiannya, seperti halnya tingkat kebasahan air yang tidak dapat diperkirakan dengan menambahkan sifat-sifat hidrogen dan oksigen. Para ahli teori sistem menyebutnya "sifat-sifat yang muncul".

Pada akhir tahun 1990-an, kami mengumpulkan komunitas aktivis yang berbeda-beda dengan berbagai keluhan tentang makanan sekolah di Berkeley. Setahun kemudian, kebijakan makanan sekolah distrik pertama di negara itu muncul. Koherensi kebijakan tersebut, yang telah berdampak di seluruh dunia, merupakan ekspresi kelompok dan bukan visi individu mana pun.

Seni dan ilmu perubahan sistem terus berkembang. Kami mendorong orang untuk bereksperimen dengan tujuh pelajaran ini — dan mengharapkan kejutan. Sering kali konsekuensi yang tidak terduga adalah hasil yang paling bermanfaat dan efektif dari pendalaman sistem yang dinamis.

Beberapa sumber yang bagus:

Fritjof Capra, Jaring Kehidupan: Pemahaman Ilmiah Baru tentang Sistem Kehidupan (New York: Anchor Books, 1996); Hubungan Tersembunyi: Ilmu untuk Kehidupan Berkelanjutan (New York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Kembali ke Kehidupan: Praktik untuk Menyambung Kembali Diri Kita, Dunia Kita (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana dan Francisco J. Varela, Pohon Pengetahuan: Akar Biologis Pemahaman Manusia (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Berpikir dalam Sistem: Sebuah Pengantar (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Menemukan Jalan Kita: Kepemimpinan di Masa yang Tak Menentu (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Kepemimpinan dan Ilmu Pengetahuan Baru: Menemukan Keteraturan dalam Dunia yang Kacau (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).