7 nodarbības vadītājiem

Pirmais Ekoliteratūras centra ilgtspējības izglītības sistēmas — Smart by Nature™ — pamatprincips ir "daba ir mūsu skolotājs".

Lai uzskatītu dabu par savu skolotāju, ir jādomā par sistēmām, kas ir viens no dabas pamatmodeļiem. Sistēmas var būt neticami sarežģītas, taču koncepcija ir diezgan vienkārša. Piemēram, Amerikas Zinātnes attīstības asociācija definē "sistēmu" kā "jebkuru lietu kopumu, kam ir kāda ietekme vienai uz otru". Atsevišķas lietas — piemēram, augi, cilvēki, skolas, kopienas un ūdensšķirtnes — visas ir savstarpēji saistītu elementu sistēmas. Tajā pašā laikā tos nevar pilnībā izprast, ja neskaita lielākās sistēmas, kurās tās pastāv.

Dzīvām sistēmām ir sava dinamika. Sistēmu novērošana atklāj atkārtotas īpašības un procesus. Viņi pretojas pārmaiņām, bet arī attīstās, pielāgojas un attīstās. Izpratnei par to, kā sistēmas uztur sevi un kā tās mainās, ir ļoti praktiskas sekas, kas ir ilgtspējīgas dzīves izglītības pamatā. Lielu daļu centra darbu pēdējo divu desmitgažu laikā varētu uzskatīt par lietišķo sistēmu domāšanu. Kā piedāvājums vadītājiem, kas nodarbojas ar sistēmu maiņu, šajā rakstā mēs ziņojam par septiņām svarīgām atziņām, ko esam guvuši.

Lai gan centra darbu ir būtiski ietekmējuši mūsu līdzdibinātāja, sistēmu teorētiķa Fritjofa Kapras, kā arī citu ievērojamu domātāju, tostarp Mārgaretas Vitlijas, Džoannas Meisijas un Donellas Mjūvsas, atziņas, mēs tikai īsi pieskarsimies viņu svarīgajam teorētiskajam darbam. Šī ziņojuma beigās esam uzskaitījuši dažus avotus lasītājiem, kuri vēlas dziļāk īstenot šīs idejas.

Septiņas nodarbības vadītājiem

Pedagogiem un pārmaiņu aģentiem, kuri risina izaicinājumu, kas saistīts ar sistēmu maiņu, daži no tiem ir dziļi iesakņojušies, mēs ar prieku piedāvājam šīs nodarbības, pamatojoties uz mūsu darbu ar tūkstošiem vadītāju.

1. nodarbība: veicināt sistēmu izmaiņas, veicināt kopienu un attīstīt tīklus .

Lielākā daļa dzīvās sistēmas īpašību, atzīmē Fritjofs Kapra, ir viena pamata tīkla modeļa aspekti: daba uztur dzīvību, veidojot un audzinot kopienas. Ilgstošām pārmaiņām bieži ir nepieciešama kritiskā masa vai savstarpējo attiecību blīvums kopienā. Piemēram, no pētījumiem un mūsu pieredzes esam redzējuši, ka mācību programmu inovācija skolā parasti kļūst ilgtspējīga tikai tad, ja vismaz trešā daļa mācībspēku ir iesaistīti un apņēmības pilni.

"Ja nekas neeksistē atsevišķi," raksta slavenais esejists Vendels Berijs, "tad visas problēmas ir netiešas; neviena problēma neatrodas un to nevar atrisināt neviena nodaļā." Pat ja problēmas nespēj atrisināt viens departaments, skolu rajoni bieži tiek strukturēti tā, ka pienākumi tiek uzticēti izolētām un nesaistītām nodaļām. Uztura pakalpojumi var ziņot uzņēmuma vadītājam, savukārt akadēmiskās problēmas ir mācību programmas direktora kompetencē. Lai panāktu sistēmas izmaiņas, vadītājiem ir jāpārvar nodaļu robežas un jāsaved pie viena galda cilvēki, kas risina problēmas. Piemēram, mēs pašlaik saskaņojam priekšizpēti ar Oklendas vienoto skolu rajonu (OUSD). Tas prasa vienlaikus aplūkot desmit skolas ēdināšanas darbību aspektus (no mācīšanas un mācīšanās līdz finansēm un iekārtām), kas ir identificēti mūsu skolas pusdienu pārdomāšanas sistēmā.

Cenšoties pieņemt lēmumus un ātri sasniegt rezultātus, ir viegli apiet cilvēkus — bieži vien tos pašus cilvēkus, piemēram, ēdināšanas darbiniekus un aizbildņus, kuriem būs uzdevums ieviest izmaiņas un kuru sadarbība ir panākumu atslēga. Ir jāturpina jautāt: "Kas tiek atstāts malā?" un "Kam vajadzētu būt istabā?"

2. nodarbība: strādājiet vairākos mēroga līmeņos.

" Lietotās sistēmas" ir ekoloģiskais pamatprincips. Tāpat kā krievu "matrjoškas" lelles, kas iederas viena otrā, lielākā daļa sistēmu satur citas sistēmas un ir ietvertas lielākās sistēmās: šūnas orgānos indivīdos kopienās; klases skolās apgabalos, štatos un nācijā.

Sistēmas maiņa ietekmē gan tajā esošās sistēmas, gan sistēmas, kurās tā ir ligzdota. Izaicinājums izmaiņu aģentiem ir izvēlēties pareizo līmeni vai līmeņus, lai veiktu izmaiņas, ko viņi meklē. Atbilde bieži vien ir darbs vairākos līmeņos: no augšas uz leju, no apakšas uz augšu, no ārpuses un iekšpuses.

Ekoliteratūras centrs izmanto šo stratēģiju Oklendā. Mēs atbalstām izmēģinājuma skolu Klīvlendas pamatskolu dārza un klases projektos, kurus var īstenot vienā universitātes pilsētiņā. Mēs palīdzam veicināt Oakland Food Web, kas ir skolotāju, vecāku un darbinieku tīkls no vairākām Oklendas skolām, rajona ēdināšanas dienesta un apgabala Sabiedrības veselības departamenta. Tikmēr OUSD priekšizpētē tiek veiktas izmaiņas, kas ir atkarīgas no centralizētas administrācijas, iekārtām, apjomradītiem ietaupījumiem un koordinācijas, kas iespējama tikai rajona līmenī.

3. nodarbība: Atbrīvojiet vietu pašorganizācijai.

Fritjofs Kapra raksta: "Iespējams, galvenais jēdziens sistēmas dzīves skatījumā" ir tāds, ka dzīves modelis "ir tīkla modelis, kas spēj pašorganizēties". Viņš piebilst: "Dzīve pastāvīgi sniedzas līdz jaunumam, un šī visu dzīvo sistēmu īpašība ir attīstības, mācīšanās un evolūcijas izcelsme."

Tīkli, kas var ietekmēt sistēmu izmaiņas, dažkārt paši organizēsies, ja iestatīsit pareizos apstākļus. Mūsu semināri un institūti ir paredzēti komandām, kas pārstāv skolas un rajonus, nevis indivīdiem. Vecāki, skolotāji, administratori un kopienas brīvprātīgie — dažkārt arī cilvēki, kuri nebija tikušies pirms semināra — ir organizējuši efektīvu pastāvīgu sadarbību, piemēram, Oakland Food Web, kas joprojām turpinās.

4. nodarbība: izmantojiet izrāviena iespējas, kad tās rodas.

Dzīvās sistēmas parasti paliek stabilā stāvoklī. Tā ir laba lieta; pretējā gadījumā mēs dzīvotu haosā. Bet tas ir arī iemesls, kāpēc sistēmu maiņa var būt tik sarežģīta. Tomēr laiku pa laikam sistēma saskaras ar nestabilitātes punktu, kad tā saskaras ar jauniem apstākļiem vai informāciju, ko tā nevar absorbēt, neatsakoties no dažām savām vecajām struktūrām, uzvedības veidiem vai uzskatiem. Šī nestabilitāte var izraisīt vai nu sabrukumu, vai — sistēmu pašorganizēšanās spēju dēļ — izrāvienu uz jaunām iespējām.

Atcerieties bijušā Baltā nama štāba priekšnieka (tagad Čikāgas mēra) Rahma Emanuela sakāmvārdu: "Jūs nekad nevēlaties, lai nopietna krīze izietu velti. " Pieņemiet aptaukošanās un ar uzturu saistītu slimību epidēmiju. Tā ir nopietna krīze, kas var izraisīt sabiedrības veselības sabrukumu. Tajā pašā laikā varas iestādes, kuras savulaik uzskatīja, ka skolu ēdināšanas reforma ir vieglprātīgs jautājums, ko popularizē gardumi, tagad ir kļuvušas vairāk gatavas aplūkot skolas pārtikas lomu daudzās saistītās problēmās, sākot no pieaugošām veselības aprūpes izmaksām līdz akadēmisko sasniegumu atšķirībām. Un šī vēlme, savukārt, ir radījusi iespējas izmantot pārtiku kā ēdienu, lai mācību programmā iekļautu dažādas ilgtspējības tēmas, kā mēs aplūkojām mūsu grāmatā Lielās idejas: pārtikas, kultūras, veselības un vides sasaiste .

5. nodarbība: veiciniet izmaiņas, bet atsakieties no ilūzijas, ko varat virzīt.

"Mums nekad neizdodas virzīt vai pateikt cilvēkiem, kā viņiem jāmainās," atzīmē Mārgareta Vitlija. "Mums neizdodas, iedodot viņiem plānu vai apgrūtinot viņus ar savām interpretācijām vai nerimstoši virzoties uz priekšu mūsu darba kārtībā, ticot, ka apjoms un intensitāte pārliecinās viņus redzēt to mūsu veidā."

Tātad, ko jūs varat darīt? Humberto Maturanas un Fransisko Varela provokatīvajā maksimumā: "Jūs nekad nevarat vadīt dzīvu sistēmu. Jūs varat to tikai traucēt." Kā jūs traucējat sistēmu? Ieviešot informāciju, kas ir pretrunā ar veciem pieņēmumiem. Pierādot, ka lietas, kuras cilvēki uzskata, ka viņi nevar darīt, kaut kur jau tiek paveiktas (viens no mūsu grāmatas Smart by Nature: Schooling for Sustainability mērķiem). Uzaicinot uz sarunu jaunus cilvēkus. Pārkārtojot struktūras, lai cilvēki sazinātos tādā veidā, pie kā viņi nav pieraduši. Prezentējot problēmas no dažādām perspektīvām.

Tikmēr jūs varat izveidot apstākļus, kas izmanto sistēmas iespējas radošu risinājumu ģenerēšanai. Veicināt sakaru un saziņas tīklus, radīt uzticības un savstarpēja atbalsta gaisotni, veicināt apšaubīšanu un atalgot inovāciju. Efektīvi vadītāji atzīst jaunumus, formulē to un iekļauj to organizācijas plānos. Līderi dažkārt vislabāk vada, ja viņi atslābina kontroli un uzņemas risku izkliedēt varu un atbildību.

6. nodarbība: pieņemsim, ka pārmaiņām būs vajadzīgs laiks.

"Ātrie labojumi ir oksimorons," saka Mārgareta Vitlija. "Ja vadītāji kaut ko mācītos no daudzajiem pēdējiem gadiem, tas ir tas, ka nav ātru risinājumu. Lielākajai daļai organizāciju nozīmīgas pārmaiņas ir vismaz trīs līdz piecu gadu process, lai gan tas šķiet neiespējami ilgs. Tomēr daudzgadu pārmaiņu centieni ir smagā realitāte, ar kuru mums jāsaskaras."

Paredziet, ka jums būs nepieciešams laiks izglītībai un apmācībai, kas nepieciešama, lai cilvēki mainītu attieksmi, pieņemtu jaunu praksi vai izmantotu jaunus rīkus. Izvirziet augstus mērķus, bet veiciet pārvaldāmus soļus. Meklējiet starpposma sasniegumus, kas ļauj cilvēkiem piedzīvot un svinēt panākumus un saņemt atzinību ceļā uz galveno mērķi.

Atvēlot laiku, lai ieinteresētās personas saprastu viena otras bažas un iemācītos uzticēties viena otras motivācijai un nodomiem, var būt labi pavadīts laiks. OUSD ir viena no visaptverošākajām labsajūtas politikām, ko esam redzējuši. Šīs politikas rakstīšana sākās ar daudzu kopienas locekļu tikšanos procesā, ko iezīmēja debates un bieži vien nesaskaņas. Tomēr, kad politika beidzot tika formulēta, tā saņēma dalību visā sabiedrībā.

7. nodarbība: esiet gatavi pārsteigt.

Izmaiņas dzīvajās sistēmās ir nelineāras. Attīstoties un attīstoties, dzīvās sistēmas rada parādības, kuras nav paredzamas pēc to atsevišķo daļu īpašībām, tāpat kā ūdens mitrumu nevar prognozēt, saskaitot kopā ūdeņraža un skābekļa īpašības. Sistēmu teorētiķi tos sauc par "pastāvošām īpašībām".

Deviņdesmito gadu beigās mēs sasaucām atšķirīgu aktīvistu kopienu ar dažādām sūdzībām par skolas ēdināšanu Bērklijā. Gadu vēlāk parādījās pirmā rajona skolu ēdināšanas politika valstī. Politikas saskaņotība, kurai ir bijusi ietekme visā pasaulē, bija grupas izpausme, nevis kāda atsevišķa indivīda redzējums.

Māksla un zinātne par sistēmu izmaiņām nepārtraukti attīstās. Mēs mudinām cilvēkus eksperimentēt ar šīm septiņām nodarbībām un sagaidīt pārsteigumus. Bieži vien neparedzētās sekas ir vislieliskākie un efektīvākie rezultāti, iegremdējot dinamiskās sistēmās.

Daži labi resursi:

Fritjofs Kapra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (Ņujorka: Anchor Books, 1996); The Hidden Connections: A Science for Sustainable Living (Ņujorka: Anchor Books, 2002).

Džoanna Meisija, Atgriešanās dzīvē: prakse, lai atjaunotu saikni ar mūsu pasauli (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana un Francisco J. Varela, The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Thinking in Systems: A Primer (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Mārgareta Vitlija, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (Sanfrancisko: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Līderība un jaunā zinātne: kārtības atklāšana haotiskā pasaulē (Sanfrancisko: Berrett-Koehler Publishers, 2006).