7 Lecke vezetőknek

A Center for Ecoliteracy fenntarthatósági oktatási keretrendszerének – Smart by Nature™ – első vezérelve: „a természet a mi tanítónk”.

Ahhoz, hogy a természetet tanítónknak tekintsük, rendszerekben kell gondolkodni, ami a természet egyik alapvető mintája. A rendszerek hihetetlenül összetettek lehetnek, de a koncepció meglehetősen egyszerű. Az Amerikai Tudományos Fejlődési Szövetség például úgy definiálja a "rendszert", mint "olyan dolgok összességét, amelyek valamilyen módon befolyásolják egymást". Az egyéni dolgok – mint például a növények, az emberek, az iskolák, a közösségek és a vízgyűjtők – mind egymással összefüggő elemek rendszerei. Ugyanakkor nem érthetők meg teljesen a nagyobb rendszerektől eltekintve, amelyekben léteznek.

Az élő rendszereknek megvan a maguk dinamikája. A rendszerek megfigyelése ismétlődő tulajdonságokat és folyamatokat tár fel. Ellenállnak a változásnak, de fejlődnek, alkalmazkodnak és fejlődnek is. Annak megértése, hogy a rendszerek hogyan tartják fenn magukat és hogyan változnak, nagyon gyakorlati következményekkel járnak, amelyek a fenntartható életvitelre irányuló oktatás lényegét képezik. A Központ elmúlt két évtizedben végzett munkájának nagy része alkalmazott rendszergondolkodásnak tekinthető. A rendszerváltással foglalkozó vezetők számára kínálunk ajánlatot ebben a cikkben hét fontos tanulságról, amelyet megtanultunk.

Míg a Központ munkáját mélyen befolyásolták társalapítónk, Fritjof Capra rendszerelméleti szakértőnk, valamint más jelentős gondolkodók, köztük Margaret Wheatley, Joanna Macy és Donella Meadows meglátásai, itt csak röviden érintjük fontos elméleti munkájukat. A jelentés végén felsoroltunk néhány forrást azoknak az olvasóknak, akik mélyebben szeretnék foglalkozni ezekkel az ötletekkel.

Hét lecke vezetőknek

Azon oktatók és változási ügynökök számára, akik megküzdenek a változó rendszerek kihívásával, némelyikük mélyen beépült, örömmel ajánljuk fel ezeket a leckéket a több ezer vezetővel végzett munkánk alapján.

1. lecke: A rendszerváltás előmozdítása, a közösség támogatása és a hálózatok ápolása .

Fritjof Capra megjegyzi, hogy az élő rendszer legtöbb tulajdonsága egyetlen alapvető hálózati minta aspektusa: a természet közösségek létrehozásával és gondozásával tartja fenn az életet. A tartós változás gyakran megköveteli a közösségen belüli kapcsolatok kritikus tömegét vagy sűrűségét. Kutatásokból és tapasztalatainkból például azt láttuk, hogy az iskolai tantervi innováció általában csak akkor válik fenntarthatóvá, ha a tantestület legalább egyharmada elkötelezett és elkötelezett.

"Ha semmi sem létezik elszigetelten" - írja a híres esszéíró, Wendell Berry - "akkor minden probléma közvetett; semmilyen probléma nem lakik, és nem is lehet megoldani senki osztályán." Még akkor is, ha a problémákat egyetlen osztály nem tudja megoldani, az iskolakörzeteket gyakran úgy építik fel, hogy a felelősségeket elszigetelt és egymással nem összefüggő részlegekre osztják fel. A táplálkozási szolgáltatások beszámolhatnak az üzletvezetőnek, míg a tudományos aggályok a tanterv igazgatójának hatáskörébe tartoznak. A rendszerváltás eléréséhez a vezetőknek át kell lépniük a részleghatárokat, és egy asztalhoz kell hozniuk a probléma egyes részeivel foglalkozó embereket. Például jelenleg egy megvalósíthatósági tanulmányt koordinálunk az Oakland Egyesített Iskolai Kerülettel (OUSD). Ehhez egyszerre kell megvizsgálni az iskolai étkezési műveletek tíz szempontját (a tanítástól és a tanulástól a finanszírozásig és a létesítményekig), amelyeket a Rethinking School Lunch keretrendszerünkben azonosítottunk.

A döntések meghozatalára és a gyors eredmények elérésére való törekvésben könnyű megkerülni az embereket – gyakran éppen azokat az embereket, mint például a vendéglátó személyzet és a letétkezelők, akiknek a feladata lesz a változások végrehajtása, és akiknek együttműködése kulcsfontosságú a sikerhez. Folyamatosan fel kell kérdezni: "Kik maradnak ki?" és "Ki legyen a szobában?"

2. lecke: Dolgozzon több szinten.

A „ beágyazott rendszerek” egy ökológiai alapelv. Az orosz „matrjoska” babákhoz hasonlóan, amelyek egymásba illeszkednek, a legtöbb rendszer más rendszereket is tartalmaz, és nagyobb rendszerekben találhatók: sejtek a szerveken belül az egyéneken belül a közösségeken belül; osztályok az iskolákon belül a megyéken, államokon és az országon belüli körzeteken belül.

A rendszer megváltoztatása a benne lévő rendszereket és azokat a rendszereket is érinti, amelyekbe be van ágyazva. A változást előidézők számára a kihívás a megfelelő szint vagy szint kiválasztása a kívánt változtatásokhoz. A válasz gyakran több szinten működik: fentről lefelé, alulról felfelé, kívülről befelé és belülről kifelé.

A Center for Ecoliteracy ezt a stratégiát alkalmazza Oaklandben. Támogatunk egy kísérleti iskolát, a Cleveland Elementary-t olyan kerti és tantermi projektekben, amelyeket egyetlen egyetemen lehet megvalósítani. Segítünk az Oakland Food Web létrehozásában, amely több oaklandi iskola tanáraiból, szüleiből és munkatársaiból álló hálózat, a körzet élelmezési szolgálata és a megyei közegészségügyi osztály. Az OUSD megvalósíthatósági tanulmánya eközben olyan változásokat hajt végre, amelyek a központosított adminisztrációtól, a létesítményektől, a méretgazdaságosságtól és a csak kerületi szinten lehetséges koordinációtól függenek.

3. lecke: Adj teret az önszerveződésnek.

Fritjof Capra azt írja: „Talán az élet rendszerszemléletének központi fogalma az, hogy az élet által kedvelt minta „egy önszerveződésre képes hálózati minta”. Hozzáteszi: "Az élet folyamatosan az újdonság felé nyúlik, és minden élő rendszernek ez a tulajdonsága a fejlődés, a tanulás és az evolúció eredete."

A rendszerváltozásokat befolyásoló hálózatok néha önszerveződnek, ha megfelelő feltételeket állít be. Szemináriumainkat és intézményeinket inkább iskolákat és körzeteket képviselő csapatok számára tervezték, nem pedig egyének számára. Szülők, tanárok, adminisztrátorok és közösségi önkéntesek – néha olyanok is, akik nem találkoztak a szeminárium előtt – hatékony, folyamatos együttműködésekbe szerveződtek, mint például az Oakland Food Web, amely még mindig tart.

4. lecke: Ragadja meg az áttörési lehetőségeket, amikor felmerülnek.

Az élő rendszerek általában stabil állapotban maradnak. Ez jó dolog; különben káoszban élnénk. De ezért is lehet olyan nehéz a rendszerváltás. Időről időre azonban egy rendszer instabilitásba ütközik, amikor olyan új körülményekkel vagy információkkal szembesül, amelyeket nem tud befogadni anélkül, hogy feladna néhány régi struktúráját, viselkedését vagy hiedelmét. Ez az instabilitás akár meghibásodást, akár – a rendszerek önszerveződési képessége miatt – áttörést okozhat az új lehetőségek felé.

Emlékezzen Rahm Emanuel, a Fehér Ház volt vezérkari főnökének (jelenleg Chicago polgármesterének) mondandójára: "Soha nem akarja, hogy egy súlyos válság tönkremenjen. " Vegyük az elhízás és a táplálkozással összefüggő betegségek járványát. Ez egy súlyos válság, amely közegészségügyi összeomlást idézhet elő. Ugyanakkor azok a hatóságok, akik egykor az iskolai élelmezési reformot az élelmesek által népszerűsített komolytalan kérdésnek tekintették, mostanra hajlandóbbak lettek megvizsgálni az iskolai étkezés szerepét egy sor kapcsolódó problémában, kezdve az emelkedő egészségügyi költségektől a tanulmányi eredmények közötti különbségekig. Ez a hajlandóság pedig lehetőséget teremtett arra, hogy az élelmiszert főételként használhassuk fel a különféle fenntarthatósági témakörök tantervbe való beillesztésére, ahogyan azt a Big Ideas: Linking Food, Culture, Health and the Environment című könyvünkben is kifejtettük.

5. lecke: Könnyítsd meg a változást – de add fel az illúziót, amelyet irányíthatsz.

„Sosem sikerül irányítani vagy elmondani az embereknek, hogyan kell változniuk” – jegyzi meg Margaret Wheatley. "Nem járunk sikerrel, ha átadunk nekik egy tervet, vagy zaklatjuk őket az értelmezéseinkkel, vagy könyörtelenül haladunk előre a napirendünkkel, abban a hitben, hogy a mennyiség és az intenzitás meggyőzi őket, hogy a mi módon nézzenek bele."

Szóval mit tehetsz? Humberto Maturana és Francisco Varela provokatív maximájában: "Soha nem irányíthatsz élő rendszert. Csak zavarhatod." Hogyan zavarja meg a rendszert? Olyan információk bevezetésével, amelyek ellentmondanak a régi feltételezéseknek. Azzal, hogy bebizonyítjuk, hogy az emberek azt hiszik, hogy nem tudják megtenni, valahol már megvalósulnak ( a Természet szerint intelligens: A fenntarthatóság oktatása című könyvünk egyik célkitűzése). Új emberek meghívásával a beszélgetésbe. A struktúrák átrendezésével, hogy az emberek a megszokott módon viszonyuljanak egymáshoz. A problémák különböző nézőpontból való bemutatásával.

Eközben olyan feltételeket teremthet, amelyek kihasználják a rendszer kreatív megoldások generálási képességét. Tápláld a kapcsolati és kommunikációs hálózatokat, teremtsd meg a bizalom és a kölcsönös támogatás légkörét, bátorítsd a kérdéseket, és jutalmazd az innovációt. A hatékony vezetők felismerik a megjelenő újdonságokat, megfogalmazzák és beépítik a szervezetek terveibe. A vezetők néha akkor vezetnek a legjobban, ha meglazítják az irányítást, és vállalják a hatalom és a felelősség szétszóródásának kockázatát.

6. lecke: Tegyük fel, hogy a változáshoz idő kell.

„A gyorsjavítás oximoron” – mondja Margaret Wheatley. "Ha a vezetők tanulnának valamit az elmúlt évekből, az az, hogy nincsenek gyors megoldások. A legtöbb szervezet számára az érdemi változás legalább három-öt éves folyamat – bár ez hihetetlenül hosszúnak tűnik. Mégis, a többéves változtatási erőfeszítések jelentik azt a kemény valóságot, amellyel szembe kell néznünk."

Számítson rá, hogy időre lesz szüksége az oktatáshoz és képzéshez, amely ahhoz szükséges, hogy az emberek megváltoztassák a hozzáállásukat, új gyakorlatokat alkalmazzanak vagy új eszközöket alkalmazzanak. Tűzz ki magas célokat, de tegyél kezelhető lépéseket. Keressen olyan köztes eredményeket, amelyek lehetővé teszik az emberek számára, hogy megtapasztalják – és ünnepeljék – a sikert, és elismerésben részesüljenek a végső cél felé vezető úton.

Jól eltöltött idő lehet, ha időt szakítunk arra, hogy az érdekeltek megértsék egymás aggályait, és megtanuljanak bízni egymás motivációiban és szándékaiban. Az OUSD az egyik legátfogóbb wellness-szabályzattal rendelkezik. Ennek az irányelvnek a megírása azzal kezdődött, hogy a közösség számos tagja találkozott egy folyamatban, amelyet vita és gyakran nézeteltérés jellemez. Amikor azonban a szabályzatot végül megfogalmazták, az egész közösség bekerült rá.

7. lecke: Készülj fel a meglepetésre.

Az élő rendszerek változása nemlineáris. Fejlődésük és fejlődésük során az élő rendszerek olyan jelenségeket hoznak létre, amelyek az egyes részeik tulajdonságaiból nem jelezhetők előre, ahogyan a víz nedvessége sem jelezhető előre a hidrogén és az oxigén tulajdonságainak összeadásával. A rendszerteoretikusok ezeket "emergens tulajdonságoknak" nevezik.

Az 1990-es évek végén összehívtuk az aktivisták eltérő közösségét, különféle panaszokkal a berkeleyi iskolai étkezéssel kapcsolatban. Egy évvel később megjelent az országban az első körzeti iskolai élelmezési politika. A politika koherenciája, amely világszerte hatást gyakorolt, inkább a csoport kifejeződése volt, semmint egyetlen egyén elképzelése.

A rendszerváltás művészete és tudománya folyamatosan fejlődik. Arra biztatjuk az embereket, hogy kísérletezzenek ezzel a hét leckével – és számítsanak meglepetésekre. Gyakran a váratlan következmények azok, amelyek a dinamikus rendszerekben való elmerülés legkifizetődőbb és leghatékonyabb eredményei.

Néhány jó forrás:

Fritjof Capra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (New York: Anchor Books, 1996); The Hidden Connections: A Science for Sustainable Living (New York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Coming Back to Life: Practices to Reconnect Yourselves, Our World (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana és Francisco J. Varela, The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Thinking in Systems: A Primer (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); A vezetés és az új tudomány: A rend felfedezése kaotikus világban (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).