7 Lecciones Para líderes

El primer principio rector del marco de escolarización para la sostenibilidad del Centro para la Ecoalfabetización —Smart by Nature™— es “la naturaleza es nuestra maestra”.

Tomar la naturaleza como nuestra maestra requiere pensar en términos de sistemas, uno de sus patrones básicos. Los sistemas pueden ser increíblemente complejos, pero el concepto es bastante sencillo. La Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, por ejemplo, define un "sistema" como "cualquier conjunto de cosas que se influyen mutuamente". Las cosas individuales —como las plantas, las personas, las escuelas, las comunidades y las cuencas hidrográficas— son sistemas de elementos interrelacionados. Al mismo tiempo, no pueden comprenderse plenamente al margen de los sistemas más amplios en los que existen.

Los sistemas vivos tienen su propia dinámica. Observarlos revela propiedades y procesos recurrentes. Se resisten al cambio, pero también se desarrollan, se adaptan y evolucionan. Comprender cómo se mantienen y cambian los sistemas tiene consecuencias prácticas fundamentales para la educación para una vida sostenible. Gran parte del trabajo del Centro durante las últimas dos décadas podría considerarse pensamiento sistémico aplicado. Como una propuesta para líderes comprometidos con el cambio sistémico, en este artículo informamos sobre siete lecciones importantes que hemos aprendido.

Si bien el trabajo del Centro se ha visto profundamente influenciado por las ideas de nuestro cofundador, el teórico de sistemas Fritjof Capra, así como por las de otros pensadores destacados, como Margaret Wheatley, Joanna Macy y Donella Meadows, aquí solo abordaremos brevemente su importante trabajo teórico. Al final de este informe, hemos incluido algunas fuentes para quienes deseen profundizar en estas ideas.

Siete lecciones para líderes

Para los educadores y agentes de cambio que están abordando el desafío de cambiar sistemas, algunos de ellos profundamente arraigados, nos complace ofrecer estas lecciones, basadas en nuestro trabajo con miles de líderes.

Lección #1: Promover el cambio de sistemas, fomentar la comunidad y cultivar redes .

La mayoría de las cualidades de un sistema vivo, señala Fritjof Capra, son aspectos de un único patrón de red fundamental: la naturaleza sustenta la vida creando y nutriendo comunidades. Un cambio duradero a menudo requiere una masa crítica o densidad de interrelaciones dentro de una comunidad. Por ejemplo, hemos visto, a partir de la investigación y nuestra experiencia, que la innovación curricular en una escuela suele ser sostenible solo cuando al menos un tercio del profesorado está comprometido.

"Si nada existe de forma aislada", escribe el famoso ensayista Wendell Berry, "entonces todos los problemas son circunstanciales; ningún problema reside, ni puede resolverse, en el departamento de nadie". Incluso si los problemas no pueden ser resueltos por un solo departamento, los distritos escolares suelen estar estructurados de tal manera que las responsabilidades se asignan a divisiones aisladas e inconexas. Los servicios de nutrición pueden reportar al gerente de operaciones, mientras que las preocupaciones académicas son competencia del director de currículo. Para lograr un cambio sistémico, los líderes deben trascender los límites departamentales y reunir en una misma mesa a quienes abordan partes del problema. Por ejemplo, actualmente estamos coordinando un estudio de viabilidad con el Distrito Escolar Unificado de Oakland (OUSD). Este estudio requiere analizar simultáneamente diez aspectos de las operaciones de alimentación escolar (desde la enseñanza y el aprendizaje hasta las finanzas y las instalaciones) identificados en nuestro marco "Replanteando el Almuerzo Escolar" .

En el afán por tomar decisiones y obtener resultados rápidamente, es fácil pasar por alto a las personas, a menudo precisamente a las personas, como el personal de servicio de alimentos y los conserjes, que tendrán la tarea de implementar los cambios y cuya cooperación es clave para el éxito. Es necesario preguntarse constantemente: "¿A quién se está dejando de lado?" y "¿Quién debería estar presente?".

Lección n.° 2: Trabajar en múltiples niveles de escala.

Los " sistemas anidados" son un principio ecológico fundamental. Como las muñecas rusas "matrioskas" que encajan unas con otras, la mayoría de los sistemas contienen otros sistemas y están contenidos dentro de sistemas más amplios: células dentro de órganos, dentro de individuos, dentro de comunidades; clases dentro de escuelas, dentro de distritos, dentro de condados, estados y la nación.

Cambiar un sistema afecta tanto a los sistemas que lo conforman como a los que lo integran. El reto para los agentes de cambio reside en elegir el nivel o niveles de escala adecuados para los cambios que buscan. La respuesta suele ser trabajar a múltiples niveles: de arriba a abajo, de abajo a arriba, de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera.

El Centro para la Ecoalfabetización está aplicando esta estrategia en Oakland. Apoyamos a una escuela piloto, la Escuela Primaria Cleveland, en proyectos de huertos y aulas que pueden llevarse a cabo en un solo campus. Ayudamos a facilitar la Red Alimentaria de Oakland, una red de maestros, padres y personal de varias escuelas de Oakland, el servicio de alimentación del distrito y el Departamento de Salud Pública del Condado. Mientras tanto, el estudio de viabilidad del Distrito Escolar Unificado de Oakland (OUSD) está incorporando cambios que dependen de la administración centralizada, las instalaciones, las economías de escala y la coordinación, algo que solo es posible a nivel de distrito.

Lección #3: Hacer espacio para la autoorganización.

Fritjof Capra escribe: «Quizás el concepto central en la visión sistémica de la vida» es que el patrón que la vida favorece «es un patrón de red capaz de autoorganizarse». Y añade: «La vida busca constantemente la novedad, y esta propiedad de todos los sistemas vivos es el origen del desarrollo, el aprendizaje y la evolución».

Las redes capaces de generar cambios sistémicos a veces se autoorganizan si se crean las condiciones adecuadas. Nuestros seminarios e institutos están diseñados para equipos que representan a escuelas y distritos, no para individuos. Padres, maestros, administradores y voluntarios de la comunidad —a veces incluyendo a personas que no se conocían antes del seminario— se han organizado en colaboraciones continuas y eficaces, como la Red Alimentaria de Oakland, que aún continúa.

Lección n.° 4: Aprovechar las oportunidades innovadoras cuando surjan.

Los sistemas vivos generalmente se mantienen estables. Esto es positivo; de lo contrario, viviríamos en el caos. Pero también es la razón por la que el cambio sistémico puede ser tan difícil. Sin embargo, de vez en cuando, un sistema alcanza un punto de inestabilidad donde se enfrenta a nuevas circunstancias o información que no puede asimilar sin renunciar a algunas de sus antiguas estructuras, comportamientos o creencias. Esta inestabilidad puede precipitar un colapso o, debido a la capacidad de autoorganización de los sistemas, un avance hacia nuevas posibilidades.

Recuerden el dicho del exjefe de gabinete de la Casa Blanca (ahora alcalde de Chicago) Rahm Emanuel: "Nunca se debe desperdiciar una crisis grave " . Tomemos como ejemplo la epidemia de obesidad y enfermedades relacionadas con la nutrición. Se trata de una crisis grave que podría precipitar un colapso de la salud pública. Al mismo tiempo, las autoridades que antes consideraban la reforma de la alimentación escolar como un tema frívolo promovido por los amantes de la buena comida, ahora se han mostrado más dispuestas a analizar el papel que desempeña la alimentación escolar en una serie de problemas relacionados, que van desde el aumento de los costos de la atención médica hasta las disparidades en el rendimiento académico. Y esa disposición, a su vez, ha creado oportunidades para utilizar la comida como base para introducir diversos temas de sostenibilidad en el currículo, como abordamos en nuestro libro " Grandes Ideas: Vinculando la Alimentación, la Cultura, la Salud y el Medio Ambiente" .

Lección n.° 5: Facilitar el cambio, pero abandonando la ilusión de que puedes dirigirlo.

"Nunca logramos dirigir ni decirles a las personas cómo deben cambiar", observa Margaret Wheatley. "No lo logramos presentándoles un plan, ni acosándolas con nuestras interpretaciones, ni insistiendo sin descanso en nuestra agenda, creyendo que el volumen y la intensidad los convencerán de ver las cosas como las vemos".

Entonces, ¿qué puedes hacer? En la provocadora máxima de Humberto Maturana y Francisco Varela: «Nunca puedes dirigir un sistema vivo. Solo puedes perturbarlo». ¿Cómo se perturba un sistema? Introduciendo información que contradiga viejas suposiciones. Demostrando que las cosas que la gente cree que no puede hacer ya se están logrando en algún lugar (uno de los objetivos de nuestro libro «Inteligente por naturaleza: Escuela para la sostenibilidad »). Invitando a nuevas personas a la conversación. Reorganizando las estructuras para que las personas se relacionen de maneras a las que no están acostumbradas. Presentando los problemas desde diferentes perspectivas.

Mientras tanto, puede crear condiciones que aprovechen la capacidad del sistema para generar soluciones creativas. Fomente redes de conexión y comunicación, cree climas de confianza y apoyo mutuo, fomente el cuestionamiento y recompense la innovación. Los líderes eficaces reconocen la novedad emergente, la articulan y la incorporan al diseño de las organizaciones. A veces, los líderes lideran mejor cuando relajan el control y se arriesgan a dispersar la autoridad y la responsabilidad.

Lección n°6: Suponga que el cambio llevará tiempo.

"Las soluciones rápidas son una contradicción", afirma Margaret Wheatley. "Si algo han aprendido los líderes de los últimos años, es que no existen soluciones rápidas. Para la mayoría de las organizaciones, un cambio significativo es un proceso de al menos tres a cinco años, aunque parezca imposible. Sin embargo, los esfuerzos de cambio plurianuales son la dura realidad que debemos afrontar".

Prevea que necesitará tiempo para la educación y la capacitación necesarias para que las personas cambien de actitud, adopten nuevas prácticas o utilicen nuevas herramientas. Establezca metas altas, pero adopte pasos manejables. Busque logros intermedios que permitan a las personas experimentar y celebrar el éxito, y recibir reconocimiento en el camino hacia la meta final.

Dedicar tiempo a que las partes interesadas comprendan las preocupaciones de los demás y aprendan a confiar en sus motivaciones e intenciones puede ser un tiempo bien invertido. El Distrito Escolar Unificado de Oregón (OUSD) cuenta con una de las políticas de bienestar más completas que hemos visto. Su redacción comenzó con la reunión de decenas de miembros de la comunidad, en un proceso marcado por el debate y, a menudo, el desacuerdo. Sin embargo, cuando finalmente se formuló, la política obtuvo la aceptación de toda la comunidad.

Lección #7: Esté preparado para sorprenderse.

El cambio en los sistemas vivos no es lineal. A medida que se desarrollan y evolucionan, generan fenómenos que no son predecibles a partir de las propiedades de sus partes individuales, de forma similar a como la humedad del agua no puede predecirse sumando las propiedades del hidrógeno y el oxígeno. Los teóricos de sistemas las denominan "propiedades emergentes".

A finales de los 90, convocamos a una comunidad diversa de activistas con diversas quejas sobre las comidas escolares en Berkeley. Un año después, surgió la primera política de alimentación escolar distrital del país. La coherencia de la política, que ha tenido un impacto mundial, fue una expresión del grupo, más que la visión de un solo individuo.

El arte y la ciencia del cambio de sistemas evolucionan continuamente. Animamos a las personas a experimentar con estas siete lecciones y a esperar sorpresas. Con frecuencia, las consecuencias imprevistas son los resultados más gratificantes y efectivos de la inmersión en sistemas dinámicos.

Algunos buenos recursos:

Fritjof Capra, La red de la vida: una nueva comprensión científica de los sistemas vivos (Nueva York: Anchor Books, 1996); Las conexiones ocultas: una ciencia para una vida sostenible (Nueva York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Volviendo a la vida: prácticas para reconectarnos con nosotros mismos y con nuestro mundo (Isla Gabriola, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana y Francisco J. Varela, El árbol del conocimiento: las raíces biológicas del entendimiento humano (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Pensar en sistemas: una introducción (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Encontrar nuestro camino: liderazgo para tiempos inciertos (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Liderazgo y la nueva ciencia: descubrir el orden en un mundo caótico (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).