7 שיעורים למנהיגים

העיקרון המנחה הראשון של המסגרת של המרכז לאקוליטאריות לחינוך לקיימות - Smart by Nature™ - הוא "הטבע הוא המורה שלנו".

לקחת את הטבע כמורה שלנו דורשת חשיבה במונחים של מערכות, אחת הדפוסים הבסיסיים של הטבע. מערכות יכולות להיות מורכבות להפליא, אבל הרעיון הוא די פשוט. האגודה האמריקאית לקידום המדע, למשל, מגדירה "מערכת" כ"כל אוסף של דברים שיש להם השפעה מסוימת זה על זה". דברים בודדים - כמו צמחים, אנשים, בתי ספר, קהילות ופרשת מים - הם כולם מערכות של אלמנטים הקשורים זה בזה. יחד עם זאת, לא ניתן להבין אותם במלואם מלבד המערכות הגדולות יותר שבהן הם קיימים.

למערכות חיות יש דינמיקה משלהן. התבוננות במערכות חושפת מאפיינים ותהליכים שחוזרים על עצמם. הם מתנגדים לשינוי, אבל הם גם מתפתחים, מסתגלים ומתפתחים. להבנה כיצד מערכות מקיימות את עצמן וכיצד הן משתנות יש השלכות מעשיות מאוד שנכנסות ללב החינוך לחיים בר קיימא. ניתן להתייחס לחלק ניכר מהעבודה של המרכז בשני העשורים האחרונים כעל חשיבה מערכתית יישומית. כהצעה למנהיגים העוסקים בשינוי מערכות, אנו מדווחים ביצירה זו על שבעה לקחים חשובים שלמדנו.

בעוד שעבודת המרכז הושפעה עמוקות מהתובנות של המייסד השותף שלנו, תיאורטיקן המערכות Fritjof Capra, כמו גם מהוגים בולטים אחרים, כולל מרגרט וויטלי, ג'ואנה מייסי ודונלה מדוז, ניגע כאן רק בקצרה בעבודתם התיאורטית החשובה. בסוף דו"ח זה, רשמנו כמה מקורות לקוראים שרוצים לקדם רעיונות אלה לעומק יותר.

שבעה שיעורים למנהיגים

למחנכים וסוכני שינוי המתמודדים עם האתגר של שינוי מערכות, חלקם מושרשים עמוק, אנו שמחים להציע שיעורים אלה, המבוססים על עבודתנו עם אלפי מנהיגים.

שיעור מס' 1: לקדם שינוי מערכות, לטפח קהילה ולטפח רשתות .

רוב התכונות של מערכת חיה, מציין Fritjof Capra, הן היבטים של דפוס רשת בסיסי אחד: הטבע מקיים חיים על ידי יצירה וטיפוח של קהילות. שינוי מתמשך דורש לעתים קרובות מסה קריטית או צפיפות של יחסי גומלין בתוך קהילה. לדוגמה, ראינו ממחקרים ומנסיוננו שחדשנות לימודית בבית ספר הופכת בדרך כלל לבר-קיימא רק כאשר לפחות שליש מהסגל מעורבים ומחויבים.

"אם שום דבר לא קיים במנותק", כותב המסאי הנודע וונדל ברי, "אז כל הבעיות הן נסיבתיות; שום בעיה לא שוכנת, או ניתנת לפתרון, במחלקה של אף אחד". גם אם בעיות מתנגדות לפתרון על ידי מחלקה אחת, מחוזות בתי הספר בנויים לעתים קרובות כך שהאחריות מוקצית לחטיבות מבודדות ולא קשורות. שירותי תזונה עשויים לדווח למנהל העסק, בעוד שהדאגות האקדמיות מצויות בתחום של מנהל תכנית הלימודים. כדי להשיג שינוי מערכות, מנהיגים חייבים לחצות את גבולות המחלקות ולהביא אנשים המטפלים בחלקים מהבעיה סביב אותו שולחן. לדוגמה, אנו מתאמים כעת מחקר היתכנות עם מחוז בית הספר המאוחד של אוקלנד (OUSD). זה מחייב להסתכל בו-זמנית על עשרה היבטים של פעולות האוכל בבית הספר (מהוראה ולמידה ועד למימון ומתקנים) שזוהו במסגרת ה-Rethinking School Lunch .

בדחיפה לקבל החלטות ולהפיק תוצאות במהירות, קל לעקוף אנשים - לעתים קרובות אותם אנשים, כמו צוות שירותי מזון ואפוטרופוסים, שתהיה להם המשימה ליישם שינויים וששיתוף הפעולה ביניהם הוא המפתח להצלחה. צריך להמשיך לשאול: "את מי משאירים בחוץ?" ו"מי צריך להיות בחדר?"

שיעור מס' 2: עבודה במספר רמות של קנה מידה.

" מערכות מקוננות" הוא עיקרון אקולוגי מרכזי. כמו בובות "מטריושקה" רוסיות שמתאימות אחת לשנייה, רוב המערכות מכילות מערכות אחרות ונכללות בתוך מערכות גדולות יותר: תאים בתוך איברים בתוך פרטים בתוך קהילות; כיתות בתוך בתי ספר בתוך מחוזות בתוך מחוזות, מדינות והמדינה.

שינוי מערכת משפיע הן על המערכות שבתוכה והן על המערכות שבהן היא מקוננת. האתגר של סוכני השינוי הוא בחירת הרמה הנכונה, או הרמות, של קנה מידה עבור השינויים שהם מחפשים. התשובה היא לעתים קרובות עבודה במספר רמות: מלמעלה למטה, מלמטה למעלה, בחוץ פנימה ובפנים החוצה.

המרכז לאקוליטיות מיישם אסטרטגיה זו באוקלנד. אנו תומכים בבית ספר ניסיוני, קליבלנד יסודי, בפרויקטים של גן וכיתות שניתן לבצע בקמפוס בודד. אנחנו עוזרים לקדם את רשת המזון של אוקלנד, שהיא רשת של מורים, הורים ואנשי צוות ממספר בתי ספר באוקלנד, שירות המזון של המחוז וממחלקת בריאות הציבור של המחוז. מחקר ההיתכנות של OUSD, בינתיים, מקבל שינויים התלויים בניהול ריכוזי, מתקנים, יתרונות לגודל ותיאום אפשריים רק ברמת המחוז.

שיעור מס' 3: פנה מקום לארגון עצמי.

פריטג'וף קפרה כותב, "אולי התפיסה המרכזית בתפיסת החיים המערכתית" היא שהדפוס המועדף על ידי החיים "הוא דפוס רשת המסוגל לארגון עצמי". הוא מוסיף, "החיים מושיטים יד כל הזמן לחידושים, והתכונה הזו של כל המערכות החיות היא המקור להתפתחות, למידה ואבולוציה."

רשתות שיכולות להשפיע על שינוי מערכות לפעמים מתארגנות בעצמן אם תגדיר את התנאים הנכונים. הסמינרים והמכונים שלנו מיועדים לצוותים המייצגים בתי ספר ומחוזות ולא ליחידים. הורים, מורים, מנהלים ומתנדבים בקהילה - לפעמים כולל אנשים שלא נפגשו לפני הסמינר - ארגנו את עצמם לשיתופי פעולה מתמשכים יעילים, כמו אוקלנד Food Web, שעדיין נמשכים.

שיעור מס' 4: נצל הזדמנויות פורצות דרך כשהן מתעוררות.

מערכות חיות בדרך כלל נשארות במצב יציב. זה דבר טוב; אחרת, היינו חיים בכאוס. אבל זו גם הסיבה ששינוי מערכות יכול להיות כל כך קשה. אולם מעת לעת, מערכת נתקלת בנקודה של חוסר יציבות שבה היא מתמודדת עם נסיבות חדשות או מידע שהיא לא יכולה לקלוט מבלי לוותר על חלק מהמבנים הישנים, התנהגויותיה או אמונותיה. חוסר היציבות הזה יכול לגרום להתמוטטות או - עקב יכולות הארגון העצמי של המערכות - פריצת דרך לאפשרויות חדשות.

זכרו את הפתגם של ראש הסגל לשעבר של הבית הלבן (כיום ראש עיריית שיקגו) רהם עמנואל: "אף פעם לא תרצו שמשבר רציני יתבזבז " . קח את מגפת ההשמנה ומחלות הקשורות לתזונה. זה משבר חמור שעלול לגרום להתמוטטות בריאות הציבור. במקביל, רשויות שראו בעבר את הרפורמה במזון בבית הספר כסוגיה קלת דעת המקודמת על ידי אוכלי אוכל, הפכו כעת יותר נכונות להסתכל על התפקיד שממלא האוכל בבית הספר בשורה של בעיות קשורות, החל מעליית עלויות שירותי הבריאות ועד פערים בהישגים אקדמיים. והנכונות הזו, בתורה, יצרה הזדמנויות להשתמש באוכל כמנה ראשונה להכנסת מגוון נושאי קיימות לתכנית הלימודים, כפי שהתייחסנו בספרנו ביג רעיונות: קישור מזון, תרבות, בריאות וסביבה .

שיעור מס' 5: להקל - אבל לוותר על האשליה שאתה יכול לכוון - לשנות.

"אנחנו אף פעם לא מצליחים לביים או לספר לאנשים איך הם חייבים להשתנות", מציינת מרגרט ויטלי. "אנחנו לא מצליחים בכך שאנחנו מוסרים להם תוכנית, או מציקים להם בפרשנויות שלנו, או לוחצים ללא הפוגה קדימה עם האג'נדה שלנו, מתוך אמונה שנפח ועוצמה ישכנעו אותם לראות זאת בדרך שלנו".

אז מה אתה יכול לעשות? במשפט הפרובוקטיבי של הומברטו מאטורנה ופרנסיסקו וארלה, "אתה אף פעם לא יכול לביים מערכת חיה. אתה יכול רק להפריע לה." איך מפריעים למערכת? על ידי הכנסת מידע שסותר הנחות ישנות. על ידי הדגמה שדברים שאנשים מאמינים שהם לא יכולים לעשות כבר מושגים איפשהו (אחת המטרות של הספר שלנו "חכם בטבע: לימודים לקיימות "). על ידי הזמנת אנשים חדשים לשיחה. על ידי ארגון מחדש של מבנים כך שאנשים מתייחסים בדרכים שהם לא רגילים אליהם. על ידי הצגת נושאים מנקודות מבט שונות.

בינתיים, ניתן ליצור תנאים המנצלים את יכולת המערכת להפקת פתרונות יצירתיים. לטפח רשתות של חיבור ותקשורת, ליצור אקלים של אמון ותמיכה הדדית, לעודד שאלות ולתגמל חדשנות. מנהיגים אפקטיביים מזהים חידוש מתהווה, מבטאים אותו ומשלבים אותו בעיצובים של ארגונים. מנהיגים לפעמים מובילים בצורה הטובה ביותר כשהם משחררים את השליטה ולוקחים את הסיכון בפיזור סמכות ואחריות.

שיעור מס' 6: נניח שהשינוי ייקח זמן.

"תיקונים מהירים הם אוקסימורון", אומרת מרגרט וויטלי. "אם מנהיגים ילמדו משהו מהשנים הרבות האחרונות, זה שאין תיקונים מהירים. עבור רוב הארגונים, שינוי משמעותי הוא לפחות תהליך של שלוש עד חמש שנים - אם כי זה נראה ארוך עד בלתי אפשרי. עם זאת מאמצי שינוי רב-שנתיים הם המציאות הקשה שאנו חייבים להתמודד איתה".

צפו שתזדקקו לזמן לחינוך ולהכשרה הנדרשים כדי שאנשים ישנו גישות, יאמצו שיטות עבודה חדשות או ישתמשו בכלים חדשים. הציבו יעדים גבוהים, אך נקטו בצעדים ניתנים לניהול. חפשו הישגי ביניים המאפשרים לאנשים לחוות - ולחגוג - הצלחה ולקבל הכרה בדרך אל המטרה הסופית.

הקדשת זמן לבעלי עניין להבין את דאגותיו של זה וללמוד לסמוך על המניעים והכוונות של זה יכול להיות זמן מושקע. ל-OUSD יש את אחת ממדיניות הבריאות המקיפה ביותר שראינו. כתיבת מדיניות זו החלה עם עשרות חברי קהילה שנפגשו בתהליך המסומן על ידי ויכוחים ולעתים קרובות אי הסכמה. עם זאת, כאשר המדיניות גובשה לבסוף, היא קיבלה רכישה בכל הקהילה.

שיעור מס' 7: היו מוכנים להיות מופתעים.

השינוי במערכות החיים אינו ליניארי. ככל שהן מתפתחות ומתפתחות, מערכות חיות יוצרות תופעות שאינן ניתנות לחיזוי מתכונותיהם של חלקיהן, כמו שלא ניתן לחזות את רטיבות המים על ידי חיבור של תכונות המימן והחמצן. תיאורטיקנים של מערכות מכנים את אלה "מאפיינים מתעוררים".

בסוף שנות ה-90, כינסנו קהילה שונה של פעילים עם מגוון תלונות על ארוחות בית ספר בברקלי. שנה לאחר מכן, הופיעה מדיניות המזון הראשונה של בתי הספר המחוזיים במדינה. הקוהרנטיות של המדיניות, שהייתה לה השפעה עולמית, הייתה ביטוי לקבוצה ולא לחזון של כל אדם בודד.

האמנות והמדע של שינוי מערכות מתפתחים ללא הרף. אנו מעודדים אנשים להתנסות בשבעת השיעורים הללו - ולצפות להפתעות. לעתים קרובות, ההשלכות הבלתי צפויות הן התוצאות המתגמלות והיעילות ביותר של טבילה במערכות דינמיות.

כמה משאבים טובים:

Fritjof Capra, The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems (ניו יורק: Anchor Books, 1996); הקשרים הנסתרים: מדע לחיים בר קיימא (ניו יורק: Anchor Books, 2002).

ג'ואנה מייסי, חוזרים לחיים: שיטות לחיבור מחדש של עצמנו, העולם שלנו (האי גבריולה, לפני הספירה: מוציאים לאור של החברה החדשה, 1998).

Humberto M. Maturana ופרנסיסקו J. Varela, עץ הידע: השורשים הביולוגיים של ההבנה האנושית (בוסטון: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Thinking in Systems: A Primer (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

מרגרט וויטלי, למצוא את הדרך שלנו: מנהיגות לתקופה לא ברורה (סן פרנסיסקו: בארט-קוהלר מוציאים לאור, 2005, 2007); מנהיגות והמדע החדש: גילוי סדר בעולם כאוטי (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).