7 Lessen Voor Leiders

Het eerste leidende principe van het raamwerk voor duurzaam onderwijs van het Center for Ecoliteracy — Smart by Nature™ — is: "de natuur is onze leermeester."

De natuur als leermeester nemen, vereist denken in termen van systemen, een van de basispatronen van de natuur. Systemen kunnen ongelooflijk complex zijn, maar het concept is vrij eenvoudig. De American Association for the Advancement of Science definieert bijvoorbeeld een 'systeem' als 'elke verzameling dingen die elkaar beïnvloeden'. Individuele dingen – zoals planten, mensen, scholen, gemeenschappen en stroomgebieden – zijn allemaal systemen van onderling verbonden elementen. Tegelijkertijd kunnen ze niet volledig worden begrepen los van de grotere systemen waarin ze bestaan.

Levende systemen hebben hun eigen dynamiek. Het observeren van systemen onthult terugkerende eigenschappen en processen. Ze verzetten zich tegen verandering, maar ze ontwikkelen zich ook, passen zich aan en evolueren. Inzicht in hoe systemen zichzelf in stand houden en veranderen, heeft zeer praktische gevolgen die de kern raken van onderwijs voor duurzaam leven. Veel van het werk van het Centrum in de afgelopen twee decennia kan worden gezien als toegepast systeemdenken. Als een aanbod voor leiders die zich bezighouden met systeemverandering, rapporteren we in dit artikel over zeven belangrijke lessen die we hebben geleerd.

Hoewel het werk van het Centrum diepgaand is beïnvloed door de inzichten van onze medeoprichter, systeemtheoreticus Fritjof Capra, en door andere vooraanstaande denkers zoals Margaret Wheatley, Joanna Macy en Donella Meadows, zullen we hier slechts kort ingaan op hun belangrijke theoretische werk. Aan het einde van dit rapport hebben we een aantal bronnen vermeld voor lezers die deze ideeën verder willen onderzoeken.

Zeven lessen voor leiders

Voor docenten en veranderaars die de uitdaging van systeemverandering aangaan, waarvan sommigen al diepgeworteld zijn, bieden we graag deze lessen aan, gebaseerd op ons werk met duizenden leiders.

Les #1: Om systeemverandering te bevorderen, moet je gemeenschapszin koesteren en netwerken cultiveren .

De meeste kwaliteiten van een levend systeem, merkt Fritjof Capra op, zijn aspecten van één fundamenteel netwerkpatroon: de natuur ondersteunt het leven door gemeenschappen te creëren en te koesteren. Blijvende verandering vereist vaak een kritische massa of dichtheid van onderlinge relaties binnen een gemeenschap. Zo hebben we uit onderzoek en onze ervaring gezien dat curriculumvernieuwing op een school meestal pas duurzaam wordt als ten minste een derde van de docenten betrokken en toegewijd is.

"Als niets geïsoleerd bestaat," schrijft de beroemde essayist Wendell Berry, "dan zijn alle problemen indirect; geen enkel probleem bevindt zich, of kan worden opgelost, in iemands afdeling." Zelfs als problemen zich niet door één afdeling laten oplossen, zijn schooldistricten vaak zo gestructureerd dat verantwoordelijkheden worden toegewezen aan geïsoleerde en losstaande afdelingen. Voedingsdiensten rapporteren mogelijk aan de bedrijfsmanager, terwijl academische zaken binnen het domein van de curriculumdirecteur vallen. Om systeemverandering te bewerkstelligen, moeten leiders de afdelingsgrenzen overschrijden en mensen die zich met delen van het probleem bezighouden, aan dezelfde tafel krijgen. Zo coördineren we momenteel een haalbaarheidsstudie met het Oakland Unified School District (OUSD). Hiervoor moeten we gelijktijdig tien aspecten van de schoolmaaltijden (van lesgeven en leren tot financiën en faciliteiten) bekijken die zijn geïdentificeerd in ons Rethinking School Lunch -kader.

In de drang om snel beslissingen te nemen en resultaten te boeken, is het gemakkelijk om mensen te negeren – vaak juist de mensen, zoals horecapersoneel en conciërges, die de taak hebben om veranderingen door te voeren en wier medewerking cruciaal is voor succes. Het is noodzakelijk om jezelf steeds af te vragen: "Wie wordt er buitengesloten?" en "Wie hoort er in de ruimte te zijn?"

Les #2: Werk op meerdere schaalniveaus.

" Geneste systemen" is een ecologisch kernprincipe. Net als Russische matroesjka's die in elkaar passen, bevatten de meeste systemen andere systemen en zijn ze onderdeel van grotere systemen: cellen in organen binnen individuen binnen gemeenschappen; klassen binnen scholen binnen districten binnen provincies, staten en het land.

Het veranderen van een systeem heeft invloed op zowel de systemen erbinnen als de systemen waarin het is ingebed. De uitdaging voor veranderaars is het kiezen van het juiste schaalniveau of de juiste schaalniveaus voor de veranderingen die ze nastreven. Het antwoord is vaak werken op meerdere niveaus: top-down, bottom-up, outside-in en inside-out.

Het Center for Ecoliteracy past deze strategie toe in Oakland. We ondersteunen een pilotschool, Cleveland Elementary, met tuin- en klaslokaalprojecten die op één campus kunnen worden uitgevoerd. We helpen bij het faciliteren van het Oakland Food Web, een netwerk van leerkrachten, ouders en personeelsleden van verschillende scholen in Oakland, de voedselvoorziening van het district en de County Department of Public Health. De haalbaarheidsstudie van OUSD ondergaat ondertussen veranderingen die afhankelijk zijn van gecentraliseerd bestuur, faciliteiten, schaalvoordelen en coördinatie die alleen op districtsniveau mogelijk zijn.

Les #3: Maak ruimte voor zelf-organisatie.

Fritjof Capra schrijft: "Misschien is het centrale concept in de systeembenadering van het leven" dat het patroon dat het leven bevoordeelt "een netwerkpatroon is dat in staat is tot zelforganisatie." Hij voegt eraan toe: "Het leven streeft voortdurend naar vernieuwing, en deze eigenschap van alle levende systemen is de oorsprong van ontwikkeling, leren en evolutie."

Netwerken die systeemverandering teweeg kunnen brengen, organiseren zichzelf soms als je de juiste omstandigheden schept. Onze seminars en instituten zijn ontworpen voor teams die scholen en districten vertegenwoordigen, en niet voor individuen. Ouders, leerkrachten, bestuurders en vrijwilligers uit de gemeenschap – soms ook mensen die elkaar vóór het seminar nog niet kenden – hebben zich georganiseerd in effectieve, doorlopende samenwerkingsverbanden, zoals het Oakland Food Web, dat nog steeds bestaat.

Les #4: Grijp kansen om een ​​doorbraak te forceren wanneer deze zich voordoen.

Levende systemen blijven over het algemeen stabiel. Dat is maar goed ook; anders zouden we in chaos leven. Maar het is ook de reden waarom systeemverandering zo moeilijk kan zijn. Van tijd tot tijd bereikt een systeem echter een punt van instabiliteit, waarbij het wordt geconfronteerd met nieuwe omstandigheden of informatie die het niet kan absorberen zonder een deel van zijn oude structuren, gedragingen of overtuigingen op te geven. Die instabiliteit kan leiden tot een ineenstorting of – vanwege het zelforganiserend vermogen van systemen – tot een doorbraak naar nieuwe mogelijkheden.

Denk aan het gezegde van voormalig stafchef van het Witte Huis (nu burgemeester van Chicago) Rahm Emanuel: "Je wilt nooit dat een ernstige crisis verloren gaat. " Neem de epidemie van obesitas en voedingsgerelateerde ziekten. Het is een ernstige crisis die een ineenstorting van de volksgezondheid zou kunnen veroorzaken. Tegelijkertijd zijn autoriteiten die ooit de hervorming van schoolmaaltijden zagen als een frivole kwestie die door foodies werd gepromoot, nu bereidwilliger om te kijken naar de rol die schoolmaaltijden spelen in een reeks gerelateerde problemen, variërend van stijgende zorgkosten tot verschillen in schoolprestaties. En die bereidheid heeft op zijn beurt mogelijkheden gecreëerd om voedsel te gebruiken als basis voor de introductie van diverse duurzaamheidsthema's in het curriculum, zoals we bespraken in ons boek Big Ideas: Linking Food, Culture, Health, and the Environment .

Les #5: Faciliteer verandering, maar laat de illusie varen dat je verandering kunt sturen.

"We slagen er nooit in mensen te sturen of te vertellen hoe ze moeten veranderen", merkt Margaret Wheatley op. "We slagen er niet in door ze een plan voor te schotelen, ze lastig te vallen met onze interpretaties, of onze agenda meedogenloos door te drukken, in de overtuiging dat volume en intensiteit hen ervan zullen overtuigen het op onze manier te zien."

Dus wat kun je doen? In de provocerende spreuk van Humberto Maturana en Francisco Varela: "Je kunt een levend systeem nooit sturen. Je kunt het alleen verstoren." Hoe verstoor je een systeem? Door informatie te introduceren die oude aannames tegenspreekt. Door aan te tonen dat dingen waarvan mensen denken dat ze ze niet kunnen, ergens al worden bereikt (een van de doelstellingen van ons boek Smart by Nature: Schooling for Sustainability ). Door nieuwe mensen uit te nodigen voor het gesprek. Door structuren te herschikken, zodat mensen zich op een manier tot elkaar verhouden die ze niet gewend zijn. Door kwesties vanuit verschillende perspectieven te presenteren.

Ondertussen kunt u omstandigheden creëren die gebruikmaken van het vermogen van het systeem om creatieve oplossingen te genereren. Koester netwerken van verbinding en communicatie, creëer een klimaat van vertrouwen en wederzijdse steun, moedig het stellen van vragen aan en beloon innovatie. Effectieve leiders herkennen opkomende vernieuwing, verwoorden deze en integreren deze in de ontwerpen van organisaties. Leiders leiden soms het beste wanneer ze de controle loslaten en het risico nemen om autoriteit en verantwoordelijkheid te verspreiden.

Les #6: Ga ervan uit dat verandering tijd kost.

"Snelle oplossingen zijn een contradictio in terminis", zegt Margaret Wheatley. "Als leiders één ding van de afgelopen jaren zouden leren, is het wel dat er geen snelle oplossingen bestaan. Voor de meeste organisaties is betekenisvolle verandering een proces van minstens drie tot vijf jaar – hoewel dit onmogelijk lang lijkt. Toch zijn veranderingen die meerdere jaren duren de harde realiteit waar we mee te maken hebben."

Houd er rekening mee dat je tijd nodig zult hebben voor de opleiding en training die nodig zijn om mensen te helpen hun houding te veranderen, nieuwe werkwijzen te implementeren of nieuwe tools te gebruiken. Stel hoge doelen, maar neem beheersbare stappen. Zoek naar tussenresultaten die mensen in staat stellen succes te ervaren – en te vieren – en erkenning te ontvangen op weg naar het uiteindelijke doel.

De tijd nemen om belanghebbenden elkaars zorgen te laten begrijpen en te leren vertrouwen op elkaars motivaties en intenties kan goed besteed zijn. OUSD heeft een van de meest uitgebreide welzijnsbeleidslijnen die we ooit hebben gezien. Het schrijven van dat beleid begon met tientallen leden van de gemeenschap die elkaar ontmoetten in een proces dat gekenmerkt werd door debat en vaak onenigheid. Toen het beleid uiteindelijk werd geformuleerd, kreeg het echter draagvlak binnen de hele gemeenschap.

Les #7: Wees voorbereid op verrassingen.

Verandering in levende systemen is niet-lineair. Naarmate ze zich ontwikkelen en evolueren, genereren levende systemen verschijnselen die niet te voorspellen zijn op basis van de eigenschappen van hun individuele onderdelen, net zoals de vochtigheid van water niet kan worden voorspeld door de eigenschappen van waterstof en zuurstof bij elkaar op te tellen. Systeemtheoretici noemen dit "emergente eigenschappen".

Eind jaren negentig brachten we een diverse groep activisten bijeen met uiteenlopende klachten over schoolmaaltijden in Berkeley. Een jaar later kwam het eerste landelijke schoolmaaltijdbeleid op de markt. De samenhang van het beleid, dat wereldwijd effect heeft gehad, was een uiting van de groep, en niet zozeer van de visie van één individu.

De kunst en wetenschap van systeemverandering zijn voortdurend in ontwikkeling. We moedigen mensen aan om met deze zeven lessen te experimenteren – en verrassingen te verwachten. Vaak zijn het de onverwachte gevolgen die de meest lonende en effectieve resultaten van onderdompeling in dynamische systemen opleveren.

Enkele goede bronnen:

Fritjof Capra, Het web van het leven: een nieuw wetenschappelijk begrip van levende systemen (New York: Anchor Books, 1996); De verborgen verbindingen: een wetenschap voor duurzaam leven (New York: Anchor Books, 2002).

Joanna Macy, Terug tot leven komen: oefeningen om onszelf en onze wereld weer in contact te brengen (Gabriola Island, BC: New Society Publishers, 1998).

Humberto M. Maturana en Francisco J. Varela, De boom der kennis: de biologische wortels van het menselijk begrip (Boston: Shambhala, 1992).

Donella Meadows, Denken in systemen: een inleiding (White River, Vermont: Chelsea Green Publishing, 2008).

Margaret Wheatley, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time (San Francisco: Barrett-Kohler Publishers, 2005, 2007); Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006).