تامي سيمون: تستمعون إلى برنامج "رؤى على الحافة". ضيفي اليوم هو جيم هنتر. جيم مؤلف كتابين من أكثر الكتب مبيعًا عالميًا: "الخادم: قصة بسيطة عن الجوهر الحقيقي للقيادة"، و

TS: نعم.

JH: إنهم يعرفون بالفعل. نتظاهر وكأن الناس لا يعرفون. إنهم يعرفون. يقضي الناس نصف ساعات يقظتهم في العمل. يقضون ساعات يقظتهم في المبنى أكثر مما يقضونه مع عائلاتهم. إنهم يدركون تمامًا ما يملكه الآخرون. هذا ليس لغزًا. لكن علينا أن نجعل الناس ينهضون ويبدأون بامتلاكها. لذا يجتمع الجميع حول الطاولة - يستغرق هذا ساعة، ولن يستغرق وقتًا طويلاً. سيستغرق الأمر ساعة. يتحدث الجميع عن شعورهم تجاه نتائجهم، وماذا سيفعلون حيالها، وكيف سيقيسونها تحديدًا. حسنًا؟

ولم ننتهِ بعد. الآن، بعد أسبوع، نطلب منهم الذهاب إلى قسمهم، أو أي قسم آخر يقودونه، والقيام بالشيء نفسه. "إذن، إليكم ما قلتموه. شكرًا على هذه الملاحظات. لديّ بعض الجوانب التي أحتاج إلى العمل عليها. إليكم ما سأفعله، وهذه هي كيفية قياسه. الآن، سأتواصل معكم بانتظام، ربما شهريًا أو كل شهرين، لأقدم لكم تحديثًا موجزًا ​​عن أدائي، وسأنتظر بعض الملاحظات منكم. سأبدأ العمل على أعمالي. هذا التزامي. لا يمكننا أن نطلب منكم أن تكونوا أفضل ما يمكن أن تكونوا عليه إذا لم نكن مستعدين لذلك. لذا يا أمي وأبي، نحن نعمل على أعمالنا."

ما يُحدثه هذا، وما لاحظته من خلال ممارستي لهذا العمل لحوالي ٢٠ عامًا، هو أن المجموعة ستبدأ ببناء مجتمع مترابط معًا. هذا يُجبرنا على التعمق أكثر. أعني، نحن نتحدث عن أمور عميقة الآن. تبدأ المجموعة ببناء مجتمع مترابط. وعندما تجلس في غرفة مع ٢٠ مجموعة من الأشخاص، وتلتزم تجاه المجموعة، فهذا يُعطيك قوة هائلة. قوة هائلة.

ما يفعله هو أنه يوصلك إلى نقطة يُترك فيها لك خيار. والحياة كلها خيارات. إنها ليست موتًا وضرائب، بل موتًا وخيارات. يُترك لك خيار، وهو: إما أن تشعر بعدم الارتياح لدرجة أنك ستضطر إلى الرحيل، أو أن تبدأ بفعل شيء ما يتعلق بالنمو والتحسين المستمر. عليك أن تبدأ في السعي وراء ما لديك. ستبدأ بتغيير ما تفعله.

إنها إذًا طريقة جذرية لمساعدة الناس على التغيير، بل مساعدتهم على ذلك. وقد وجدناها ناجحةً للغاية، خاصةً مع وجود رئيس تنفيذي ملتزم.

TS: هل لاحظت الفرق الآن، أننا لا نتحدث عن 10 في المائة، ولكن لدينا نوع آخر من عدد الأشخاص الذين يتحولون بالفعل إلى قادة خدم؟

JH: نعم. لا أستطيع تحديد رقم دقيق، لأن الأمر يعتمد كليًا على التزام الرئيس التنفيذي. كل ما أستطيع قوله هو: كلما زاد التزام الإدارة العليا، زاد نجاحنا.

إذا كان لديّ رئيس تنفيذي ملتزم - وأنا أتقنه الآن، وأستطيع تمييز ما إذا كان أحدهم ملتزمًا حقًا أم أنه يحاول القيام بأعمال روتينية. مؤسسة تسعى جاهدة للتغيير من أجل التحسين المستمر، أكثر من مجرد شعار، بل تسعى جاهدة للنمو. عندما يكون لديّ رئيس تنفيذي كهذا، تصبح مهمتي سهلة للغاية.

لأن هذه هي الحقيقة: بمجرد أن يفهم كل فرد في الفريق أن الرئيس التنفيذي موجود، لن أجد مكانًا أختبئ فيه. أين سأختبئ؟ أعني، الرئيس التنفيذي واقف هناك يفتح كيمونو، أين سأختبئ؟ عليّ أن أبدأ بالجدية في النمو والتحسين المستمر. عليّ أن أبدأ بمراقبة سلوكي. وفي النهاية، القيادة تتعلق بسلوكنا. كما تعلمون، كن لطيفًا، قل الحقيقة، حاسب الناس على التميز، قدّر الناس، ابنِ الثقة. أعني، أمور أساسية.

لكن لجعل الناس يفعلون ذلك، سيوافقون على أنه الشيء الصحيح الذي يجب فعله، ولكن لجعلهم يبدأون بضرب الكرة والتدرب عليها - كما تعلمون، المزارعون واضحون جدًا بشأن هذا الأمر. أي شيء حي، أنت في إحدى حالتين. إما أن تكون أخضرًا وينمو، أو ناضجًا ويتحلل. [ يضحك ] أعني، اختر واحدة. أكره أن أكون صريحًا، لكن هذه هي الحقيقة. إما أن تنمو، أو إما أن تتحرك في اتجاه أو آخر. قال سي إس لويس: "لا توجد أرض محايدة في الكون". أنت تتحرك نحو النور أو تتحرك نحو الظلام.

ما تفعله هذه العملية هو أنها تقول: "أتعلم؟ علينا أن نبدأ بالنمو. إذا أردنا أن نكون قادة في هذه المنظمة ونُعهد إلى بشرٍ برعايتهم لنصف ساعات يقظتهم" - أعني، تخيّلوا المسؤولية الجسيمة للقائد. أن يُعهد إلى البشر - إذا كان لديّ مديرٌ سيء، ووظيفتي سيئة، وأنت تُفسد حياتي. أعني، المدير السيئ يُفسد حياة الناس. لا أعرف إن كان لديكِ مديرٌ سيئٌ يا تامي، لكنني مررتُ بمثله، وهذا يؤثر على ما يدور حول مائدة العشاء.

لذا، "إذا كنتَ قائدًا في مؤسستنا، فنحن لا نتوقع منك أن تكون أفضل قائد في العالم، بل نتوقع منك أن تنمو. نتوقع منك أن تُحسّن أدائك. نريد النمو."

تعريفي للتحسين المستمر هو: أن تقول: "لستُ حيثُ أُريد، لكنني أفضلُ مما كنتُ عليه. أنا أفضلُ مما كنتُ عليه قبل ثلاثة أشهر. أنا أفضلُ مما كنتُ عليه قبل ستة أشهر. أُنصتُّ بشكلٍ أفضل. أُحمّلُ الناسَ مسؤوليةً أكبر. خضتُ محادثةً حاسمةً بالأمس، ربما لم أكن لأُجريها من قبل، لكنني أخيرًا خضتُها." هل تُحرّكُ الكرةَ للأمام؟

لذا، تضمن هذه العملية وجود بيئة مناسبة. نريد أن ينمو الناس. نعلم أنكم تتحركون في اتجاه أو آخر. لا شيء يبقى على حاله. أي شخص يعتقد أنه على حاله - أعني، لا شيء يبقى على حاله. لا شيء حي. إذا كنت تعتقد أنك كما كنت قبل ستة أشهر، فإن العالم يتحرك بسرعة هائلة هذه الأيام، بحكم التعريف، أنت تسير إلى الوراء.

لا شيء يبقى على حاله. إلى أين تتجه؟ ماذا ستصبح؟ زوجتي طبيبة نفسية، وكانت تُحب أن تُخبر مرضاها: "لا وجود للبشر، بل للبشر فقط". كلنا نُصبح شيئًا جديدًا كل يوم. قائد أفضل أو قائد أسوأ. قديس أو خنزير أكثر. كل يوم نُصبح شيئًا جديدًا.

لذا، يا تامي، أيها الرؤساء التنفيذيون الذين يدركون تمامًا معنى "عليّ أن أدفع موظفيني للأمام"، فهذا هو جوهر القيادة الخدمية. قد لا يكون هذا ما يريدونه، وقد يكون مزعجًا. قد لا يكون ما نريده نحن، ولكنه ما نحتاجه تمامًا. وهذا ما يفعله القادة الخدميون. فهم لا يهتمون بما يريده الناس، بل بما يحتاجونه. "ما الذي سيساعد هذا الشخص على النمو؟"

وأغلبنا، 90% منا يا تامي، نحتاج إلى بعض الاحتكاك. نحتاج إلى بعض الدفع. أمامنا عالمٌ مجنونٌ قادمٌ نحونا. [ يضحك ]

TS: نعم.

JH: لدينا الكثير من المهام. وأحتاج لأكثر من عرض تقديمي وكتاب لأصبح قائدًا أفضل. أعلم أنني بحاجة لذلك، أعلم أنني بحاجة للنمو، أعلم أنني بحاجة لأن أصبح أبًا أفضل، وزوجًا أفضل، ورجلًا أفضل - أعلم أنني بحاجة للنمو، لكن ساعدوني! ساعدوني على ذلك.

TS: حسنًا، يا جيم، أنا فضولي بشأن هذه الخطوة "الجريئة". أرغب في معرفة المزيد عنك، إن لم يكن لديك مانع، وما هي التحديات التي واجهتها في تطبيق القيادة الخدمية في حياتك، وكيف تطورت مع مرور الوقت. ربما كان أحد جوانب القيادة الخدمية هو الأكثر تحديًا بالنسبة لك.

JH: يا إلهي. لديّ العديد منها. يا إلهي. هل هي أحدثها أم تلك التي في التاريخ، أم أن الأمر يهم؟

TS: كل ما يخطر ببالك.

JH: كما تعلم، من أصعب الأمور - ولا أعتقد أن قول هذا فيه تمييز جنسي، خاصةً مع الرجال، أعتقد أن الكثير منا يعاني من هذا - هو ميلنا إلى إخفاء هويتنا، خاصةً في العمل. كان التحلي بالصدق، والوضوح، والاستعداد للتحدث عما نفكر فيه ونشعر به حقًا، والتخلص من هذا التخفي تحديًا كبيرًا بالنسبة لي.

عندما بدأتُ دراسة بناء المجتمع على يد سكوت بيك في منتصف الثمانينيات، ذهبتُ أنا وزوجتي إلى مؤسسته لتشجيع المجتمع، وهي منظمة فعّالة تُعنى ببناء المجتمع. ومن الأمور التي اكتشفتُها أن سبب عدم تمتعي بروح مجتمعية واسعة في حياتي هو أنني كنتُ أرتدي قناعًا. ومن الصعب جدًا أن تكون قائدًا فعالًا وأنت ترتدي قناعًا.

لم يكن هذا يومًا أصدق من شباب هذه الأيام. هؤلاء الشباب، جيل الألفية، المولودون بعد عام ١٩٨٠، لا يُحبّون الأقنعة. لا تُعجبهم المكاتب الصغيرة، ولا تُعجبهم خبرتك الممتدة لثلاثين عامًا. بل تُعجبهم الأصالة. يريدون أن ينظروا إليك مباشرةً ليعرفوا أن ما تقوله هو الحقيقة وهويتك الحقيقية. هذا ما يُعجبهم أكثر بكثير.

لقد بذلتُ جهدًا كبيرًا على مر السنين - وما زلتُ أعمل عليه - لأُحسّن هذا الجانب من حياتي: الصدق والوضوح. لكن الثمار رائعة. لذلك أقول للرجال دائمًا: "المشكلة هي أنه إذا لم تكونوا مستعدين للصدق والوضوح، فلن تختبروا الكثير من الانتماء في حياتكم. وستفقدون بعضًا من أجمل جوانب الحياة".

ويمكننا أن نبني مجتمعًا قويًا في العمل. من بين ما أفعله مع المؤسسات مساعدتها على بناء مجتمعات بين موظفيها. نقضي نصف ساعات يقظتنا هناك. لماذا لا نرغب في أن نكون مجتمعًا؟ مكانًا نستطيع فيه أن نكون صادقين مع بعضنا البعض. يمكننا أن نتخلى عن أقنعتنا، ولا داعي للقلق بشأن أمور مثل السرية أو ما إذا كنت أستطيع الوثوق بك وأنك لن تتحدث من ورائي. يمكننا أن نلتقي ونتحدث بصراحة مع بعضنا البعض ونتحدث عن أفراحنا وأحلامنا وإحباطاتنا وأحزاننا وأفكارنا. لنبني مجتمعًا معًا.

إنه جزءٌ أساسيٌّ من القيادة. في الواقع، سأكتب عنه باستفاضة في كتابي الثالث. أجد أن القادة الخدميين المتميزين بارعون جدًا في هذا. فهم ليسوا قادةً عظماء فحسب، بل يعرفون أيضًا كيف يبنون مجتمعًا مع الناس. يعرفون كيف يبنون الثقة، والثقة أساس العلاقة. يعرفون كيف يجذبون الناس إلى اجتماعٍ ما ويكونون حاضرين فيه تمامًا.

كان بيتر دراكر، خبير الإدارة العظيم في أمريكا لخمسين عامًا - وقد توفي قبل بضع سنوات - يقول: "المسؤولية الأولى للقائد هي التخلص من الخوف". هل هذا مكان آمن؟ هل فريق إدارتك - هل هذا مكان آمن؟ هل يمكنني أن أكون صادقًا حقًا؟ هل يمكنني أن أخبرك بما أعتقد؟ وإذا لم تحصل على آراء صريحة من الناس، فستقع في ورطة كبيرة.

لطالما كان الأصالة والحساسية مجالًا مهمًا بالنسبة لي. ومن المجالات الأخرى، في بداياتي، المساءلة. وأجد أن العديد من المدراء التنفيذيين يجدون صعوبة في التعامل مع هذا المجال. في الواقع، الفجوة الأكبر التي نجدها بين ما ينبغي أن يكون عليه القادة وما هم عليه الآن - بعد 30 عامًا، الفجوة الأكبر، [لا يوجد] أدنى منها، وقد أجرينا هذه النتائج على جرد مهارات القيادة لسنوات طويلة - حسنًا، دعني أسألك، ما هي الفجوة الأكبر برأيك؟

TS: لست متأكدًا، لكن يمكنني أن أؤكد لك أن المساءلة كانت التحدي الذي حددته لنفسي بوضوح كأكبر صعوبة بالنسبة لي - محاسبة الناس. لذلك كنت أفكر مليًا في هذا الأمر استعدادًا لمحادثتنا اليوم. لذا، أنا متشوق لسماع رأيك في هذا الأمر.

JH: إنه رقم واحد. وليس هناك حتى رقم ثانٍ قريب. ولا حتى رقم ثانٍ قريب. الفجوة الأولى، بلا منازع، هي عدم محاسبة الناس على المعايير الموضوعة، وعدم مواجهة المشاكل والمواقف فور ظهورها. بل إن من يُعتبرون ببساطة مدراء تنفيذيين رائعين، أشخاصًا عظماء، يتجنبون المحادثات الصعبة. ولأننا نحتاج إلى أن نكون محبوبين، نحتاج إلى تجنب هذا التوتر. نحن ببساطة نتجنب هذه الأمور.

كان هذا مجالًا توجّب عليّ العمل عليه منذ البداية، لأنني أميل إلى نيل إعجاب الناس. ولأكون صريحًا معهم، واجهني أحدهم بالأمر مباشرةً، بين عينيّ، وتغيّرت نظرتي للأمور. ولعلّ حدثًا مؤثرًا، من بين المواقف القليلة التي مررت بها في حياتي، هو أنه نظر إليّ وقال: "أتعلم يا جيم، إليك المشكلة: إذا لم تُحمّل موظفيك مسؤولية التميز، فأنت لصٌّ وكاذب".

فقلتُ: "حسنًا، هذا مُبالغ فيه بعض الشيء". فقال: "في كل مرة تتقاضى فيها راتبًا، فأنت تسرق. لأن هذه المنظمة تدفع لك لمحاسبة الناس على التميز. وثانيًا، أنت مخادع، تكذب لأنك تتظاهر بأن كل شيء على ما يُرام، وهو ليس كذلك. وتخيل ماذا؟ الجميع في المبنى يعلم ذلك. هل تعتقد أنك تخدع أحدًا في المبنى؟ الجميع يعلم. الجميع في المبنى يعلم من تُحاسب ومن لا تُحاسب. لذا فأنت مخادع. أنت أبعد ما تكون عن أن تكون قائدًا خادمًا. أنت قائد مُستعبد. أنت لا تفعل ما يحتاجه الناس، بل تفعل ما يُريدونه."

والآن، هذا الأمر أثر بي بشدة، فأنا أهتم ببناء الشخصية وبناء الثقة، وأفكر: "يا رجل، إن لم أخبر الناس بالحقيقة، فأنا شخص غير أمين. ليست لديّ علاقة حقيقية مع أيٍّ من أصدقائي. أتظاهر بأن هذا مقبول، وهو ليس كذلك. لذا أنا مُدّعي!". هذا أثر بي بشدة.

لكن كما ذكرتُ سابقًا، الألم يُعلّم. بمجرد خروجي من كوخ الحطب، حفّزني ذلك على التغيير. لأنني حينها لم أكن أعتبر الانضباط أمرًا مُرهقًا، وكنتُ سأسهر الليلة السابقة قلقًا بشأنه.

لا، لستُ هنا لأؤدبك، بل لأرشدك نحو التميز. أنا هنا لأساعدك على أن تكون أفضل ما يمكنك. عندما لا أخبرك بالحقيقة عن أدائك، ستكون أسوأ مما كنت عليه عندما وصلت. أنا لا أخدمك، بل أنا هنا لأساعدك على النمو، وعندما أرى فرصة، عندما أرى فجوة بين ما يجب أن تكون عليه وما أنت عليه الآن، سنتحدث عن ذلك. لماذا؟ لأنني أهتم لأمرك. أريدك أن تنمو.

كما ترون، إليكم الأمر يا أمي، يا أبي، يا مديري: لا تخبروني بمدى اهتمامكم بي إن لم تكونوا مستعدين لإغضابي منكم لبضعة أيام. لا تجرؤوا على إخباري بذلك. لو كنتم تهتمون بي، لكنتم تضغطون عليّ بشدة وتتجاوزون مستوى أدائي كل يوم. قد لا يكون هذا ما أريده، لكنه ما أحتاجه تمامًا. ستضغطون عليّ بشدة وتتجاوزون مستوى أدائي حتى أكون أفضل بكثير مما كنت عليه عندما أغادر هنا.

لأني مثلك تمامًا، إما أن أكون ناضجًا أو متعفنًا، لذا إن تركتني أبدو عاديًا، إن لم تواجهني بأشيائي، ولم تُحاسبني على ما أفعله هنا، سأكون أسوأ عندما أتركك. لم تُحسن معاملتي. لا تُخبرني كم تهتم بي. أنت تهتم بنفسك. أنت لا تُحسن معاملتي، بل تُحسن معاملتك. ستتجنب المتاعب. الآن، عندما شرح لي أحدهم الأمر بهذه الطريقة يا تامي، حفّزني ذلك.

TS: ما يثير اهتمامي هو أنك في هذه المحادثة تشير حقًا إلى كيفية كون تلقي ردود الفعل - ردود الفعل المباشرة والبناءة والدقيقة - جزءًا مهمًا من عملية التغيير.

JH: هذا صحيح. أعني، سيقول لك رجال الأعمال إنه لا يمكننا اتخاذ قرارات إلا إذا كانت لدينا بيانات دقيقة. علينا أن نحصل على تغذية راجعة. علينا أن نفهم أداءنا. الفرق بين الحقيقة والرأي هو الدليل. ما هو الدليل؟

إذا كنا في موقع قيادي، فعلينا أن نُقدّم للناس ملاحظاتٍ دقيقة حول ما نلاحظه، وما نراه، وما نسمعه، وما نشمّه. نحن مدينون بذلك للناس. إذا أردنا لهم أن ينموا، فهم بحاجةٍ إلى ذلك. إنهم بحاجةٍ إلى هذا التوتر، وهذا الاحتكاك لمساعدتهم على النمو. مرّةً أخرى، قد لا يكون هذا ما يريدونه، ولكنه ما يحتاجونه تمامًا.

TS: الآن، أنا فضولي، هل مبادئ القيادة الخدمية مبنية على يسوع كمثال للقائد الخادم المثالي؟ هل من الإنصاف قول ذلك؟

JH: حسنًا، لا أعرف. يُطرح عليّ هذا السؤال كثيرًا، ولا أعتبر القيادة الخدمية أمرًا دينيًا، بل قاعدة ذهبية. لا أعتبرها مهمة عظيمة أبشر بها أحدًا.

لقد أشار يسوع إلى القيادة الخدمية. قال إن كل من أراد أن يكون قائدًا عليه أن يكون خادمًا أولًا. إذا أردت القيادة، فعليك أن تخدم. لكن قبله بألفي عام، قال لاو تزو في الصين الشيء نفسه تقريبًا. لذا لا أعتبرها مسألة دينية، بل أعتبرها قاعدة ذهبية. أعتبرها مجرد معاملة الناس كما تحب أن تُعامل.

كثيراً ما أقول للناس في ندواتي: "لستُ هنا لأُعلّمكم، بل لأُذكّركم. كل ما تحتاجون معرفته عن القيادة تعرفونه مُسبقاً. الأمر يتلخص في قاعدة بسيطة واحدة: عاملوا الناس كما تُحبّون أن يُعاملوكم. كُنوا المدير الذي تتمنّون أن يكون مديركم". هل تعرفون ذلك الشخص الذي تُريدون أن يكون مديركم؟ هو نفس الشخص الذي يُريده موظفوك.

كوني الأب الذي تتمني لو كان أبوك أكثر عطاءً لك. كوني الأم التي تتمني لو كانت أمك أكثر عطاءً لك. أعني، يا تامي، أن القيادة الخدمية هي تحديد احتياجات الناس المشروعة وتلبيتها، والسعي لتحقيق خيرهم الأعظم.

لذا، إذا كنتَ قائدًا خادمًا، فعليكَ إعداد قائمة صغيرة. ما الذي يحتاجه الناس؟ أقول للناس: "إذا واجهتَ صعوبةً في إنجاز قائمتك، فاسأل نفسك سؤالًا بسيطًا: ما الذي أحتاجه؟ هذا سيُعيدك إلى العمل. الاحترام، والتقدير، والتواصل، والإنصات، والمساءلة، وقواعد المنزل، والوضوح - أمورٌ أساسية يحتاجها الناس. ما الذي تحتاجه من قائدك؟ إذًا كن ذلك الشخص."

الأمر بسيطٌ حقًا. ليس تبسيطًا، ولكنه في الحقيقة بسيط. إنه أساسي. أُدرّس القيادة الخدمية للكشافة، والفتيات، والأشبال - إنهم يفهمون هذه الأمور. إنه ليس موضوعًا صعبًا. بعض الناس يريدون جعل القيادة موضوعًا صعبًا، [ولكن] ليس موضوعًا صعبًا. اخدم رعيتك. تدخّل وحدّد احتياجاتهم ولبّها. وفّر لهم ما يحتاجونه، ولديهم الكثير من الاحتياجات. لديهم أيضًا الكثير من الرغبات، لذلك علينا أحيانًا التمييز بين الاثنين. لكن تدخّل ولبّ الاحتياجات، وسيتجاوزون الحواجز من أجلك.

TS: الآن، هناك كلمة تتحدث عنها، كلمة تستخدمها بحرية، على الرغم من أنك تحددها بعناية، وهي جلب الحب إلى العمل.

JH: ما علاقة الحب بالأمر؟

TS: نعم! إذن، أخبرنا، نعم، ما علاقة الحب بالأمر؟

JH: [ يضحك ] يا رجل. كما تعلم، كان عليّ اتخاذ قرار. مرة أخرى، الأمر لا يتعلق بالموت والضرائب، بل بالخيارات - الموت والخيارات. كان عليّ اتخاذ قرار قبل حوالي ٢٥ عامًا. هل كنت سأُدخل الحب في ندواتي التجارية؟ كان هذا حتى قبل أن أكتب كتبًا عنه.

فكرتُ: "حسنًا، هذا سيكون محفوفًا بالمخاطر". أعني، عندما تبدأ بالحديث عن الحب أمام موظفي الموارد البشرية، تبدأ أعينهم بالتجمد. "سيد هانتر، نحن نحاول القضاء على التحرش الجنسي في المبنى. ما الذي تتحدث عنه عن الحب؟ أنت تقتلني!" تامي، إذا بدأت بالحديث عن الحب في الشركات الأمريكية، ثم أضفت لمسة من التفاؤل، ستخسر بعض العملاء. صدقني. سيكلفك ذلك غاليًا. لذلك كان عليّ اتخاذ قرار، وكدتُ أتراجع.

TS: حسنًا، أنا سعيد جدًا لأنك لم تفعل. للعلم فقط.

JH: [ يضحك ] شكرًا لك. كدتُ أتراجع. لكن في النهاية، السبب هو أنني لم أستطع أن أكون صادقًا فكريًا وأتجاهل الأمر. لم يكن ذلك بسبب شجاعتي، بل لأنني ببساطة لم أستطع أن أكون صادقًا فكريًا.

لماذا؟ جميع القادة الخدميين العظماء في التاريخ تحدثوا عن الحب. جميعهم. يسوع - كان واحدًا منهم فقط. الأم تيريزا، إحدى أعظم القادة الخدميين على مر العصور. أعني، لقد ألفت أربعة كتب عن الحب. غاندي، مارتن لوثر كينغ، نيلسون مانديلا. هيرب كيليهر بنى شركة طيران على هذه الكلمة. في الواقع، إذا أردت البحث عن شركة ساوث ويست إيرلاينز في بورصة نيويورك، فإن رمزها المكون من ثلاثة أحرف هو LUV. "شركة الطيران التي بناها الحب". كان هذا شعارهم في الثمانينيات.

الفكرة هي أنني لم أستطع أن أكون صادقًا فكريًا وأستبعد الحب من الأمر. ببساطة، لم أستطع. المشكلة هي أن معظم الناس لديهم فكرة غريبة عن ماهية الحب. لقد شوّهت هوليوود الكلمة. التعريف التقليدي للحب ليس شعورًا، وليس اسمًا لما نشعر به. التعريف التقليدي للحب هو فعل. إنه يتعلق بما نفعله. أحبب جارك - الفعل في الجملة هو الحب. الأمر لا يتعلق بما نشعر به، بل بما نفعله.

لدى فينس لومباردي اقتباس رائع استخدمته في أحد كتبي، حيث كان المدرب العظيم يُخبر لاعبيه في كل تدريب ربيعي: "يا سيدات، اسمعوا. لستُ مُلزمًا بأن أُحبكم. لستم مُلزمين بأن تُحبوني. لكن بصفتي قائدة لكم، سأحبكم." وكان يقول: "حبي سيكون لا يلين." [ يضحك ] "سأحبكم حتى الموت."

ماذا يعني بذلك؟ "عندما تغادر فريقي، ستكون مطلوبًا في دوري كرة القدم الأمريكية. هل تريد أن تعرف مدى اهتمامي؟ راقب ما أفعله. سأجعلك عظيمًا." هذا هو التعريف الكلاسيكي للحب. هل تُقدّم نفسك لشخص ما، تُحدّد احتياجاته المشروعة وتُلبّيها، تسعى إلى تحقيق أقصى استفادة له، حتى يكون أفضل حالًا عند رحيله مما كان عليه عند وصوله؟

هذا هو الحب. الحب امتدادٌ لذاتك. هو استعدادٌ لبذل ذاتي من أجلك، وتلبية احتياجاتك، ومساعدتك على النمو. هذا هو الحب الحقيقي. مهما كانت مشاعرك، فأنت القائد. لقد سجَّلتَ نفسك للقيام بذلك. أقول للناس في ندوات الأعمال: "لا يهمني شعورك تجاه الناس. لا يهمني إن كنت تحبهم أم لا. أنا لا أطلب منك أن تحبهم، بل أطلب منك أن تحبهم. الحب امتدادٌ، هو استعدادك لبذل ذاتك من أجلهم. عانقهم حين يحتاجون. صفعهم حين يحتاجون. ساعدهم ليكونوا عظماء."

هناك أوقات لا تُحبني فيها زوجتي - زوجتي العزيزة التي أعرفها منذ الصف الأول الابتدائي، وقد تزوجنا لعقود. هل تُصدقين ذلك يا تامي؟

TS: أفعل.

JH: أعلم أن هذا أمر لا يصدق.

TS: أجل. أعلم أنك صادقٌ فكريًا عندما تقول ذلك.

JH: [ يضحك ] هذا صحيح. لا علاقة له بحبها لي، أو صبرها عليّ، أو لطفها، أو تسامحها - الحمد لله - التزامها. "ما زلتُ مُلتزمًا يا عزيزتي، حتى لو كنتِ تتصرفين بحماقة هذا الأسبوع، فأنا ما زلتُ مُلتزمًا." هذا هو التعريف الكلاسيكي للحب: استعدادٌ لبذل الجهد، التزامٌ، انخراطٌ كامل، بغض النظر عن شعوري هذا الأسبوع.

الحب، بتعريفه الكلاسيكي، هو الرغبة في الامتداد. أما حب هوليوود فهو عكس ذلك تمامًا تقريبًا. حب هوليوود هو الوقوع في الحب. الوقوع في الحب سهل. إنه تقريبًا عكس الحب الكلاسيكي الحقيقي. عندما كنت في الثامنة عشرة من عمري، كنت أقع في الحب خمس مرات في ليلة جمعة يا تامي. كلما شربت المزيد من البيرة، زاد عشقي. أعني، كان ذلك سهلًا. الوقوع في الحب سهل. ولا يتطلب أي التزام، إنه مجرد مشاعر.

لكن الحب الحقيقي - أعني، ها هو ذا الآن، بعد عقود من الزواج، وتأليف كتابين عنه، وحديثي عنه لثلاثين عامًا - بدأتُ للتو أفهم عمق كلمة "الحب". لكن هناك أمر واحد أنا متأكدة منه تمامًا؟ إنه أكثر بكثير من مجرد شعور. المشاعر تأتي وتذهب بناءً على ما إذا كنتُ قد تناولتُ البيتزا الليلة الماضية أم لا.

هذا ما عليّ فعله في الندوات. عليّ أن أشرح للناس تعريفات الحب. عندما نتحدث عن الحب، لا نتحدث عن مشاعرك، بل عن أفعالك.

TS: وفيما يتعلق بالمنظمة - أنت تعمل مع منظمة - كيف يمكنك أن تعرف ما إذا كان هناك قدر كبير من الحب موجودًا في تلك المنظمة مقابل "لا، هذه منظمة غير محبة"؟

JH: حسنًا، على الرغم من كثرة المنظمات التي عملت بها حتى الآن - آخر إحصاء، أكثر بقليل من 700. لقد زرت أماكن كثيرة. وصلتُ الآن إلى مرحلة أستطيع فيها تمييز ذلك تقريبًا في أول ست دقائق تقريبًا. إنه شعور ملموس في أي منظمة. إنه شعور ملموس. أسميه روح الجماعة. يمكنك الشعور به منذ اللحظة الأولى، من خلال طريقة معاملتك، وتفاعل الناس معك، ونظراتهم المباشرة إليك.

هناك شيءٌ ما في البيئة التي يتواجد فيها الحب والمجتمع، وهو - مرةً أخرى، أفضل وصفٍ له هو "ملموس". وهو أمرٌ نادرٌ جدًا. لا أراه كثيرًا. لكنني رأيته في بعض الأماكن، وهو أمرٌ رائعٌ أن تُختبره.

TS: ماذا تقول لقائد يرغب في تعزيز روح المحبة في مؤسسته؟ كيف ترشده ليتمكن فورًا من إحداث تغيير في هذا الصدد؟

JH: حسنًا، أولًا، عليك أن تكون التغيير الذي تطمح إليه في العالم. كما قال غاندي، عليك أن تكون التغيير الذي تطمح إليه في العالم. لأن أول ما يريده الجميع هو إلقاء اللوم على الآخرين، أليس كذلك؟ "المشكلة هي مديري، المشكلة هي زوجتي، المشكلة هي شخص ما في الخارج."

كما تعلمون، ما أقوله لهم هو أن بعضًا من أعظم القادة الخدميين الذين عملت معهم على مدار الثلاثين عامًا الماضية يعملون لدى رؤساء سيئين، يعملون لدى أغبياء لا يفهمون. قادة نازيون سيئون، يعتمدون على القيادة والسيطرة، على غرار الغيستابو، لا يفهمون. لكنهم اتخذوا قرارًا في حياتهم. لا يمكنهم التحكم في أفعال رؤسائهم، لكنهم يستطيعون التحكم في أفعالهم وكيفية تعاملهم مع موظفيهم.

لذا، أول ما أنصح به الناس هو التوقف عن توجيه أصابع الاتهام والقلق بشأن الآخرين. ابدأوا بالقلق بشأن ما ستفعلونه. ما الذي ستغيرونه لتصبحوا قادةً عظماء؟ من هنا يبدأ كل شيء. ما الذي ستفعلونه [بشكل مختلف]؟

كما تعلمون، عندما نتغير - وهي عبارة مبتذلة، وأنا متأكد من أنكم تستمعون إليها في العديد من تسجيلاتكم في Sounds True - يتغير عالمنا. قد يبدو الأمر مبتذلاً، لكنه حقيقي. عندما ننطلق بصدق ونبدأ بتطوير أنفسنا، ونبدأ في العمل على كيفية محبتنا للآخرين - هل نكون صبورين؟ هل نكون لطفاء؟ هل نكون متواضعين؟ هل نكون محترمين؟ هل نكون غير أنانيين؟ هل نخبر الناس بالحقيقة بشأن أدائهم؟ هل نواجههم بأمور؟ هل نحن صادقون وأصيلون حقًا؟ هل نحن ملتزمون بالتميز؟

عندما نبدأ بالعمل على أمورنا وحياتنا، يتغير العالم. يتفاعل الناس معنا بشكل مختلف، ويهاجمنا العالم.