Tami Simon: Bạn đang Nghe Insights at the Edge. Khách mời của tôi hôm Nay là Jim Hunter. Jim là tác giả của Hai cuốn sách bán chạy nhất thế giới: The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership và The World

điều trớ trêu ở đây là những người ngồi quanh bàn đã biết rồi. Nếu bạn không nghĩ là mọi người biết, Tami, thì chính họ là những người đã phản hồi cho bạn.

TS: Vâng.

JH: Họ đã biết rồi. Chúng ta giả vờ như mọi người không biết. Họ biết. Mọi người dành một nửa thời gian thức của họ ở nơi làm việc. Họ dành nhiều thời gian thức trong tòa nhà của bạn hơn là với gia đình của họ. Họ rất nhận thức được những thứ của mọi người. Đây không phải là một bí ẩn. Nhưng chúng ta phải khiến mọi người đứng lên và bắt đầu sở hữu nó. Vì vậy, mọi người đi quanh bàn - việc này mất một giờ để làm điều này, không mất nhiều thời gian để làm điều này. Sẽ mất một giờ. Mọi người nói về cảm nhận của họ về kết quả của mình, những gì họ sẽ làm về nó, [cách] cụ thể họ sẽ đo lường nó. OK?

Và chúng tôi vẫn chưa xong. Bây giờ, một tuần sau đó, chúng tôi yêu cầu họ đến phòng ban của họ, hoặc bất cứ nơi nào họ lãnh đạo, và làm điều tương tự. “Đây là những gì mọi người phải nói. Cảm ơn vì phản hồi này. Tôi có một vài lĩnh vực cần phải làm việc. Đây là những gì tôi sẽ làm, và đây là cách tôi sẽ đo lường nó. Bây giờ, tôi sẽ liên lạc lại với mọi người thường xuyên, có thể là hàng tháng, có thể là hai tháng một lần, và cung cấp cho mọi người một chút thông tin cập nhật về tình hình của tôi và tôi sẽ tìm kiếm một số phản hồi từ mọi người. Tôi sẽ bắt đầu làm việc của mình. Đó là cam kết của tôi. Chúng tôi không thể yêu cầu mọi người trở thành người giỏi nhất có thể nếu chúng tôi không sẵn lòng trở thành người giỏi nhất có thể. Vì vậy, bố mẹ ơi—chúng ta đang làm việc của mình.”

Vậy thì điều đó có tác dụng gì, và điều tôi đã tìm thấy khi làm việc này trong khoảng 20 năm nay, là nhóm sẽ bắt đầu xây dựng một cộng đồng nào đó cùng nhau khi bạn làm điều này. Nó buộc chúng ta phải đi đến một số cấp độ sâu hơn. Ý tôi là, chúng ta đang nói về một số thứ sâu sắc ngay bây giờ. Nhóm bắt đầu xây dựng một cộng đồng nhỏ cùng nhau. Và khi bạn ngồi trong một căn phòng với 20 cặp mắt hướng về bạn, và bạn cam kết với nhóm, thì có rất nhiều sức mạnh trong đó. Có rất nhiều sức mạnh.

Điều nó làm là đưa bạn đến một điểm mà bạn còn lại một sự lựa chọn. Và cuộc sống là tất cả về những sự lựa chọn. Không phải là cái chết và thuế, mà là tất cả về cái chết và những sự lựa chọn. Bạn còn lại một sự lựa chọn, và sự lựa chọn là thế này: bạn sẽ trở nên khó chịu đến mức phải rời đi, hoặc bạn sẽ bắt đầu làm điều gì đó về sự phát triển và cải tiến liên tục. Bạn sẽ phải bắt đầu theo đuổi những thứ của mình. Bạn sẽ bắt đầu thay đổi những gì bạn đang làm.

Vì vậy, đó là một cách triệt để giúp mọi người thay đổi, giúp mọi người thay đổi. Nhưng chúng tôi thấy rằng nó thực sự thành công, đặc biệt là với một CEO tận tâm.

TS: Và bây giờ bạn có nhận thấy sự khác biệt không, rằng chúng ta không nói đến 10 phần trăm mà chúng ta có một số lượng người khác thực sự đang phát triển thành những nhà lãnh đạo phục vụ?

JH: Vâng. Tôi không thể đưa ra cho bạn một con số cụ thể, và đó là vì tất cả phụ thuộc vào cam kết của CEO. Tất cả những gì tôi có thể nói với bạn là: cam kết càng lớn ở cấp cao, chúng ta càng thành công.

Nếu tôi có một CEO tận tụy—và tôi đang khá giỏi trong việc này, và tôi có thể nói ngay rằng liệu ai đó thực sự tham gia hay họ chỉ đang cố gắng làm những việc tầm thường. Một tổ chức thực sự muốn thay đổi để cải tiến liên tục không chỉ là một câu đùa, nơi họ thực sự, thực sự muốn phát triển. Khi tôi có một CEO như vậy, công việc của tôi thực sự dễ dàng.

Bởi vì đây là thỏa thuận: một khi mọi người trong nhóm hiểu được CEO, tôi không còn nơi nào để trốn. Tôi sẽ trốn ở đâu? Ý tôi là, CEO đang đứng đó mở kimono của họ, tôi sẽ trốn ở đâu? Tôi phải bắt đầu nghiêm túc về sự phát triển và cải tiến liên tục. Tôi phải bắt đầu theo đuổi hành vi của mình. Và cuối cùng, lãnh đạo là về hành vi của chúng ta. Bạn biết đấy, giống như, hãy tử tế, nói sự thật, yêu cầu mọi người chịu trách nhiệm về sự xuất sắc, đánh giá cao mọi người, xây dựng lòng tin. Ý tôi là, những điều cơ bản.

Nhưng để khiến mọi người làm những việc đó, họ sẽ đồng ý rằng đó là điều đúng đắn cần làm, nhưng để khiến họ bắt đầu đánh bóng và luyện tập những việc đó—bạn biết đấy, những người nông dân rất rõ ràng về điều này. Bất cứ thứ gì còn sống, bạn đều ở một trong hai trạng thái. Bạn hoặc là xanh và đang phát triển, hoặc là chín và đang thối rữa. [ Cười ] Ý tôi là, hãy chọn một. Tôi ghét phải nói thẳng như vậy, nhưng đó thực sự là sự thật. Bạn hoặc là đang phát triển, bạn hoặc là đang di chuyển theo hướng này hoặc hướng khác. CS Lewis đã nói, "Không có vùng đất trung lập nào trong vũ trụ." Bạn đang tiến về phía ánh sáng hoặc bạn đang tiến về phía bóng tối.

Vậy thì quá trình này nói rằng, "Bạn biết không? Chúng ta phải bắt đầu phát triển. Nếu chúng ta sẽ trở thành những nhà lãnh đạo trong tổ chức này và có những con người được giao phó cho chúng ta chăm sóc trong một nửa thời gian thức của họ"—ý tôi là, hãy nghĩ đến trách nhiệm to lớn của việc trở thành một nhà lãnh đạo. Có những con người được giao phó—nếu tôi có một ông chủ tồi, tôi có một công việc tồi, và bạn đang làm hỏng cuộc sống của tôi. Ý tôi là, một ông chủ tồi sẽ làm hỏng cuộc sống của mọi người. Tôi không biết bạn đã từng có một ông chủ tồi chưa, Tami, nhưng tôi đã từng, và điều đó ảnh hưởng đến những gì diễn ra xung quanh bàn ăn của bạn.

Vì vậy, "Nếu bạn sẽ trở thành một nhà lãnh đạo trong tổ chức của chúng tôi, chúng tôi không mong đợi bạn trở thành nhà lãnh đạo giỏi nhất thế giới. Nhưng chúng tôi mong đợi bạn phát triển. Chúng tôi mong đợi bạn sẽ đưa đường dây về phía bắc. Chúng tôi muốn phát triển."

Định nghĩa của tôi về cải tiến liên tục là thế này: bạn có thể nói, "Tôi không ở nơi tôi muốn, nhưng tôi tốt hơn tôi đã từng. Tôi tốt hơn tôi của ba tháng trước. Tôi tốt hơn tôi của sáu tháng trước. Tôi lắng nghe tốt hơn. Tôi đang khiến mọi người có trách nhiệm hơn. Tôi đã có một cuộc trò chuyện quan trọng ngày hôm qua mà có lẽ tôi sẽ không bao giờ có trước đây, nhưng cuối cùng tôi đã có cuộc trò chuyện đó." Bạn có đang đưa bóng lên sân không?

Vì vậy, quá trình này đảm bảo rằng chúng ta có được sự căng thẳng phù hợp trong môi trường. Chúng tôi muốn mọi người phát triển. Chúng tôi biết bạn đang di chuyển theo cách này hay cách khác. Không có gì là không đổi. Bất kỳ ai nghĩ rằng họ vẫn vậy—ý tôi là, không có gì là không đổi. Không có gì là sống. Nếu bạn nghĩ rằng bạn vẫn như sáu tháng trước, thế giới đang chuyển động với tốc độ rất cao vào những ngày này, theo định nghĩa, bạn đang đi thụt lùi.

Không có gì là mãi mãi. Bạn đang hướng đến đâu? Bạn đang trở thành gì? Vợ tôi là một nhà tâm lý học; cô ấy từng thích nói với khách hàng của mình rằng, "Không có con người, chỉ có sự trở thành con người." Chúng ta đều đang trở thành một cái gì đó mỗi ngày. Một nhà lãnh đạo tốt hơn hoặc một nhà lãnh đạo tệ hơn. Một vị thánh hơn hoặc một con lợn hơn. Mỗi ngày chúng ta đang trở thành một cái gì đó.

Vì vậy, các CEO thực sự hiểu điều đó, Tami, thực sự hiểu điều đó, "Tôi phải thúc đẩy mọi người của mình"—và đó là bản chất của phong cách lãnh đạo phục vụ. Có thể đó không phải là điều họ muốn. Có thể không thoải mái. Có thể đó không phải là điều chúng ta muốn, nhưng đó hoàn toàn là điều chúng ta cần. Và đó là những gì các nhà lãnh đạo phục vụ làm. Họ không quan tâm đến điều mọi người muốn, họ quan tâm đến điều họ cần. "Điều gì sẽ giúp người này phát triển?"

Và hầu hết chúng ta, 90 phần trăm chúng ta, Tami, chúng ta cần một chút ma sát. Chúng ta cần một chút thúc đẩy. Chúng ta có một thế giới điên rồ đang lao vào chúng ta. [ Cười ]

TS: Vâng.

JH: Và chúng ta có rất nhiều thứ phải làm. Và tôi cần nhiều hơn một bài thuyết trình PowerPoint và một cuốn sách để trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn. Tôi biết tôi cần, tôi biết tôi cần phải trưởng thành, tôi biết tôi cần phải là một người cha tốt hơn, một người chồng tốt hơn, một—tôi biết tôi cần phải trưởng thành hơn, nhưng hãy giúp tôi! Hãy giúp tôi làm điều đó.

TS: Bây giờ, tôi tò mò, Jim, về động thái "mở kimono" này ở đây. Tôi tò mò muốn biết thêm một chút về anh, nếu được, và những thách thức của riêng anh trong việc thể hiện tinh thần lãnh đạo phục vụ trong cuộc sống của anh, và điều đó đã phát triển như thế nào đối với anh theo thời gian. Có lẽ một khía cạnh của tinh thần lãnh đạo phục vụ có lẽ là thách thức nhất đối với anh.

JH: Ôi trời. Tôi đã có nhiều rồi. Trời ạ. Cái mới nhất của tôi hay cái cũ của tôi, hay là nó quan trọng?

TS: Tùy bạn nghĩ sao cũng được.

JH: Bạn biết đấy, một trong những điều khó khăn—và tôi không nghĩ là phân biệt giới tính khi nói điều này, đặc biệt là với đàn ông, tôi nghĩ rằng rất nhiều người đàn ông trong chúng ta phải chịu đựng điều này—là chúng ta thích đeo mặt nạ, đặc biệt là ở nơi làm việc. Trở nên chân thực, dễ bị tổn thương, sẵn sàng nói về những gì chúng ta thực sự nghĩ và những gì chúng ta thực sự cảm thấy, và thoát khỏi chế độ mặt nạ đó là một thách thức lớn đối với tôi.

Quay trở lại thời điểm tôi bắt đầu học về xây dựng cộng đồng dưới sự hướng dẫn của Scott Peck vào giữa những năm 80, vợ tôi và tôi đã đến Quỹ khuyến khích cộng đồng của ông ấy, một tổ chức hùng mạnh về xây dựng cộng đồng. Và một trong những điều tôi tìm thấy là lý do tại sao tôi không có nhiều cộng đồng trong cuộc sống của mình là vì tôi đeo khẩu trang. Và thực sự rất khó để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả nếu bạn đeo khẩu trang.

Điều này chưa bao giờ đúng hơn với những người trẻ tuổi đang nổi lên ngày nay. Những người trẻ tuổi này, những người thuộc thế hệ Millennials đang nổi lên, sinh sau năm 1980, họ không thích đeo khẩu trang. Họ không ấn tượng với những văn phòng góc, họ không ấn tượng với 30 năm kinh nghiệm của bạn. Họ ấn tượng với tính xác thực. Họ muốn có thể nhìn vào mắt bạn và biết rằng những gì bạn đang nói là hiện thực và bạn thực sự là ai. Họ ấn tượng hơn nhiều với điều đó.

Vì vậy, tôi thực sự đã phải làm rất nhiều việc trong những năm qua—và tôi vẫn đang làm việc về điều đó—để làm việc trên khía cạnh đó của cuộc sống của tôi: sự dễ bị tổn thương và tính xác thực. Nhưng phần thưởng thì thật tuyệt vời. Vì vậy, tôi thường nói với đàn ông rằng, "Vấn đề là, nếu bạn không sẵn sàng để trở nên xác thực và bạn không sẵn sàng để trở nên dễ bị tổn thương, bạn sẽ không trải nghiệm được nhiều cộng đồng trong cuộc sống của mình. Và bạn sẽ bỏ lỡ một số phần ngọt ngào nhất của cuộc sống."

Và chúng ta có thể có nhiều cộng đồng tại nơi làm việc. Một trong những điều tôi làm với các tổ chức là giúp họ xây dựng cộng đồng trong đội ngũ nhân viên của họ. Chúng tôi dành một nửa thời gian thức ở đó. Tại sao chúng ta lại không muốn trở thành một cộng đồng? Một nơi mà chúng ta có thể trung thực với nhau. Chúng ta có thể tháo mặt nạ ra, chúng ta không phải lo lắng về những thứ như tính bảo mật và liệu tôi có thể tin tưởng bạn rằng bạn sẽ [không] nói xấu sau lưng tôi hay không. Chúng ta có thể đến và thực tế với nhau và nói về niềm vui, ước mơ, sự thất vọng, nỗi buồn, ý tưởng của chúng ta. Để cùng nhau xây dựng cộng đồng.

Đây là một phần rất lớn của lãnh đạo. Trên thực tế, tôi sẽ viết rất nhiều về điều này trong cuốn sách thứ ba của mình. Tôi thấy những nhà lãnh đạo phục vụ thực sự tuyệt vời khá thành thạo trong việc này. Họ không chỉ là những nhà lãnh đạo tuyệt vời, [mà] họ còn biết cách xây dựng cộng đồng với mọi người. Họ biết cách xây dựng lòng tin, và lòng tin là nền tảng của một mối quan hệ. Họ biết cách khiến mọi người đến dự một cuộc họp và thực sự có mặt đầy đủ.

Peter Drucker, bậc thầy quản lý vĩ đại trong 50 năm ở Mỹ—ông đã qua đời cách đây vài năm—thường nói, “Trách nhiệm đầu tiên của một nhà lãnh đạo là xua tan nỗi sợ hãi.” Đó có phải là một nơi an toàn không? Đội ngũ quản lý của bạn—đó có phải là một nơi an toàn không? Tôi có thực sự có thể trung thực không? Tôi có thực sự có thể nói cho bạn biết tôi nghĩ gì không? Và nếu bạn không nhận được phản hồi thẳng thắn từ mọi người, bạn sẽ gặp rất nhiều rắc rối.

Vì vậy, tính xác thực và sự dễ bị tổn thương, đó là một lĩnh vực đối với tôi. Một lĩnh vực khác, ngay từ đầu, là trách nhiệm giải trình. Và tôi thấy rằng nhiều giám đốc điều hành phải vật lộn với điều này. Trên thực tế, khoảng cách số một mà chúng ta tìm thấy giữa nơi mọi người cần đến với tư cách là nhà lãnh đạo và nơi họ đang ở—sau 30 năm, khoảng cách số một, [thậm chí không có khoảng cách thứ hai nào gần bằng, và chúng tôi đã thực hiện những kết quả này trên các bản kiểm kê kỹ năng lãnh đạo này trong nhiều, nhiều năm—vâng, hãy để tôi hỏi bạn, bạn nghĩ khoảng cách số một sẽ là gì?

TS: Tôi không chắc, nhưng tôi có thể nói với bạn rằng trách nhiệm giải trình là thách thức mà tôi tự xác định rất rõ ràng là lĩnh vực khó khăn nhất đối với tôi—khiến mọi người phải chịu trách nhiệm. Vì vậy, tôi đã suy nghĩ rất sâu sắc về điều đó khi chuẩn bị cho cuộc trò chuyện của chúng ta hôm nay. Vì vậy, tôi rất muốn nghe bạn nói gì về vấn đề này.

JH: Đó là số một. Và thậm chí không có số hai nào gần bằng. Thậm chí không có số hai nào gần bằng. Xa hơn nữa, khoảng cách số một là không bắt mọi người chịu trách nhiệm về các tiêu chuẩn đã được đặt ra và không đối mặt với mọi người với các vấn đề và tình huống khi chúng phát sinh. Xa hơn nữa, những người vốn chỉ là những giám đốc điều hành tuyệt vời, những con người tuyệt vời, họ lại tránh xa những cuộc trò chuyện khó khăn. Bởi vì chúng ta có nhu cầu được yêu thích, chúng ta có nhu cầu tránh căng thẳng này. Chúng ta chỉ tránh những thứ đó.

Vì vậy, đó là một lĩnh vực mà tôi thực sự phải làm việc ngay từ đầu, vì tôi có xu hướng muốn mọi người thích mình. Và để nói sự thật với mọi người—nhưng sau đó tôi có người đối chất với tôi một cách thẳng thừng, ngay giữa hai mắt, và tôi đã có một sự thay đổi về mặt nhận thức. Có lẽ là một sự kiện cảm xúc quan trọng, một trong số ít sự kiện mà tôi đã có trong đời, là anh ấy nhìn tôi và nói, "Anh biết không, Jim, vấn đề là thế này. Nếu anh không bắt mọi người của mình phải chịu trách nhiệm về sự xuất sắc, anh là một tên trộm và một kẻ nói dối."

Và tôi nói, "Ồ, hơi quá đấy." Ông ấy nói, "Mỗi lần anh nhận lương, anh đang ăn cắp. Bởi vì tổ chức này trả lương cho anh để anh chịu trách nhiệm với sự xuất sắc. Và thứ hai, anh gian dối, anh nói dối vì anh giả vờ rằng mọi thứ đều ổn và thực tế thì không ổn. Và đoán xem sao? Mọi người trong tòa nhà đều biết điều đó. Anh nghĩ anh đang lừa dối bất kỳ ai trong tòa nhà sao? Họ đều biết. Mọi người trong tòa nhà đều biết anh đang bắt ai phải chịu trách nhiệm và ai không phải. Vì vậy, anh là kẻ gian dối. Anh không phải là một nhà lãnh đạo phục vụ. Anh là một nhà lãnh đạo nô lệ. Anh không làm những gì mọi người cần, anh đang làm những gì mọi người muốn."

Và giờ đây, điều đó đã đi sâu vào cốt lõi của tôi, bởi vì tôi quan tâm đến tính cách và xây dựng lòng tin, và tôi nghĩ rằng, "Trời ạ, nếu tôi không nói sự thật với mọi người, tôi là một người không trung thực. Tôi không có mối quan hệ thực sự chân thành với bất kỳ ai trong số những người của mình. Tôi giả vờ rằng mọi thứ đều ổn và không ổn. Vì vậy, tôi là một kẻ giả tạo!" Vì vậy, điều đó đã đi sâu vào cốt lõi của tôi.

Nhưng như tôi đã nói trước đó, những gì đau đớn thì dạy bảo. Khi tôi ra khỏi nhà kho, nó thực sự thúc đẩy tôi thay đổi. Bởi vì khi đó tôi không coi kỷ luật là, "Ôi trời, cuộc đối đầu này—chúng ta phải có một cuộc họp khó khăn," và tôi sẽ thức trắng đêm trước đó để lo lắng về nó.

Không, tôi không ở đây để kỷ luật bạn. Tôi ở đây để dạy bạn cách trở nên xuất sắc. Tôi ở đây để giúp bạn trở thành người giỏi nhất có thể. Khi tôi không nói sự thật về thành tích của bạn, bạn sẽ trở nên tệ hơn khi bạn đến đây. Tôi không phục vụ bạn. Tôi ở đây để giúp bạn phát triển, và khi tôi thấy một cơ hội, khi tôi thấy một khoảng cách giữa nơi bạn cần đến và nơi bạn đang ở, chúng ta sẽ nói về điều đó. Tại sao? Bởi vì tôi quan tâm đến bạn. Tôi muốn bạn phát triển.

Bạn thấy đấy, vấn đề là thế này, mẹ, bố, sếp: Đừng nói với con rằng các người quan tâm đến con nhiều thế nào nếu các người không muốn con giận các người trong vài ngày. Đừng bao giờ dám nói với con điều đó. Nếu các người quan tâm đến con, các người sẽ đá đít con lên và vượt qua cái thanh biểu diễn đó mỗi ngày. Có thể đó không phải là điều con muốn, [nhưng] đó hoàn toàn là điều con cần. Các người sẽ đá đít con lên và vượt qua cái thanh biểu diễn đó để khi con rời khỏi đây, con sẽ tốt hơn rất nhiều so với khi con mới đến đây.

Bởi vì giống như bạn, tôi hoặc là xanh tươi và đang phát triển hoặc chín muồi và đang thối rữa, vì vậy nếu bạn để tôi là một người tầm thường, nếu bạn không đối chất với tôi về những thứ của tôi, bạn không bắt tôi phải chịu trách nhiệm về những thứ tôi đang làm ở đây, tôi sẽ tệ hơn khi tôi rời xa bạn. Bạn chưa phục vụ tôi. Đừng nói với tôi rằng bạn quan tâm đến tôi nhiều như thế nào. Bạn chỉ quan tâm đến bản thân mình. Bạn không phục vụ tôi, bạn đang phục vụ chính mình. Bạn sẽ tránh được những rắc rối. Bây giờ, khi tôi có ai đó giải thích với tôi theo cách đó, Tami, điều đó đã thúc đẩy tôi.

TS: Điều thú vị với tôi là trong cuộc trò chuyện này, bạn thực sự chỉ ra rằng việc nhận được phản hồi - phản hồi mang tính xây dựng và đúng trọng tâm - là một phần quan trọng của quá trình thay đổi.

JH: Thực sự là vậy. Ý tôi là, những người kinh doanh sẽ nói với bạn rằng chúng ta không thể đưa ra quyết định nếu không có dữ liệu tốt. Chúng ta phải có phản hồi. Chúng ta phải hiểu mình đang làm như thế nào. Sự khác biệt giữa thực tế và ý kiến ​​là bằng chứng. Bằng chứng là gì?

Nếu chúng ta ở vị trí lãnh đạo, chúng ta phải cung cấp cho mọi người phản hồi cụ thể về những gì chúng ta đang quan sát, những gì chúng ta đang thấy, những gì chúng ta đang nghe, những gì chúng ta đang ngửi. Chúng ta nợ mọi người điều đó. Nếu chúng ta muốn họ phát triển, họ cần điều đó. Họ cần sự căng thẳng đó, họ cần sự ma sát đó để giúp họ phát triển. Một lần nữa, đây có thể không phải là điều họ muốn, nhưng đó hoàn toàn là điều họ cần.

TS: Bây giờ, tôi tò mò, các nguyên tắc của lãnh đạo phục vụ có dựa trên Chúa Jesus như một ví dụ về nhà lãnh đạo phục vụ tối thượng không? Có công bằng khi nói như vậy không?

JH: Vâng, tôi không biết. Tôi thường được hỏi như vậy, và tôi không nghĩ về sự lãnh đạo phục vụ như một điều tôn giáo. Tôi nghĩ về nó như một điều của Quy tắc vàng. Tôi không nghĩ về nó như một điều của một nhiệm vụ lớn lao mà tôi đang truyền bá phúc âm cho bất kỳ ai.

Chúa Jesus đã đưa ra một tuyên bố về sự lãnh đạo phục vụ. Ngài nói rằng bất kỳ ai muốn trở thành người lãnh đạo trước tiên phải là người phục vụ. Nếu bạn muốn lãnh đạo, bạn phải phục vụ. Nhưng 2.000 năm trước ngài, Lão Tử ở Trung Quốc cũng nói khá giống như vậy. Vì vậy, tôi không coi đó là một điều tôn giáo. Tôi coi đó là một điều gì đó theo kiểu Quy tắc vàng. Tôi coi đó chỉ là đối xử với mọi người theo cách bạn muốn được đối xử.

Tôi thường nói với mọi người trong các buổi hội thảo của mình rằng, "Tôi không ở đây để hướng dẫn bạn. Tôi ở đây để nhắc nhở bạn. Mọi thứ bạn cần biết về lãnh đạo thì bạn đã biết rồi. Tất cả đều quy về một quy tắc đơn giản: đối xử với mọi người theo cách bạn muốn được đối xử. Hãy trở thành ông chủ mà bạn muốn ông chủ của mình trở thành." Bạn biết người mà bạn muốn ông chủ của mình trở thành không? Cũng chính là người mà nhân viên của bạn muốn bạn trở thành.

Hãy là người cha mà bạn mong muốn cha mình đã từng là trọn vẹn hơn cho bạn. Hãy là người mẹ mà bạn mong muốn mẹ mình đã từng là trọn vẹn hơn cho bạn. Ý tôi là, tất cả sự lãnh đạo phục vụ, Tami, là xác định và đáp ứng những nhu cầu chính đáng của mọi người [và] tìm kiếm điều tốt đẹp nhất cho họ.

Vậy nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo phục vụ, vâng, bạn phải lập một danh sách nhỏ. Mọi người cần gì? Và tôi nói với mọi người, "Nếu bạn bị kẹt trong danh sách của mình, hãy tự hỏi bản thân một câu hỏi đơn giản: Tôi cần gì? Điều đó sẽ giúp bạn tiếp tục. Sự tôn trọng, sự đánh giá cao, mối quan hệ, sự lắng nghe, trách nhiệm, các quy tắc của ngôi nhà, sự rõ ràng—những điều cơ bản mà mọi người cần. Bạn cần gì từ nhà lãnh đạo của mình? Vậy thì hãy trở thành người đó."

Nó thực sự đơn giản. Nó không giản đơn, nhưng nó thực sự đơn giản. Nó cơ bản. Tôi dạy về lãnh đạo phục vụ cho Hướng đạo sinh nam, Hướng đạo sinh nữ, Hướng đạo sinh Ấu sinh—họ hiểu điều này. Đó không phải là một chủ đề khó. Một số người muốn biến lãnh đạo thành một chủ đề khó, [nhưng] nó không phải là một chủ đề khó. Phục vụ mọi người của bạn. Hãy vào đó và xác định và đáp ứng nhu cầu của họ. Hãy cung cấp cho họ những thứ họ cần, và họ có rất nhiều nhu cầu. Họ cũng có rất nhiều mong muốn, vì vậy đôi khi chúng ta phải phân biệt giữa hai điều này. Nhưng hãy vào đó và đáp ứng nhu cầu, và họ sẽ vượt qua những bức tường vì bạn.

TS: Bây giờ, có một từ mà anh đang nói đến, một từ mà anh sử dụng một cách thoải mái, tự do, mặc dù anh định nghĩa nó một cách cẩn thận, đó là mang—đây rồi—tình yêu vào kinh doanh.

JH: Tình yêu thì liên quan gì ở đây!

TS: Vâng! Và vì vậy, hãy cho chúng tôi biết, vâng, tình yêu có liên quan gì đến điều đó?

JH: [ Cười ] Ôi trời. Bạn biết đấy, tôi phải đưa ra lựa chọn. Một lần nữa, không phải là cái chết và thuế, mà là tất cả về sự lựa chọn—cái chết và sự lựa chọn. Tôi đã phải đưa ra lựa chọn cách đây khoảng 25 năm. Tôi có định đưa tình yêu vào các buổi hội thảo kinh doanh của mình không? Thậm chí là trước khi tôi viết sách về nó.

Tôi nghĩ, "Được rồi, giờ thì sẽ mạo hiểm đây." Ý tôi là, bạn bắt đầu nói về tình yêu xung quanh những người làm HR, và mắt họ bắt đầu đờ đẫn. "Ông Hunter, chúng ta đang cố gắng loại bỏ quấy rối tình dục ra khỏi tòa nhà. Ông đang nói về tình yêu để làm gì? Ông đang giết tôi đấy!" Tami, ông bắt đầu nói về tình yêu trong các công ty Mỹ và rắc một chút Chúa Jesus vào đó, ông sẽ mất một số khách hàng. Tin tôi đi. Ông sẽ phải trả giá đắt. Vì vậy, tôi đã phải đưa ra lựa chọn, và tôi gần như đã hèn nhát.

TS: Ồ, tôi rất mừng là bạn không làm vậy. Chỉ để ghi lại thôi.

JH: [ Cười ] Cảm ơn. Tôi gần như đã bỏ cuộc. Nhưng cuối cùng, lý do tôi không làm vậy là vì tôi không thể trung thực về mặt trí tuệ và bỏ qua nó. Không phải vì tôi quá can đảm, mà chỉ là tôi không thể trung thực về mặt trí tuệ.

Tại sao? Tất cả những nhà lãnh đạo phục vụ vĩ đại trong lịch sử đều nói về tình yêu. Mỗi người trong số họ. Chúa Jesus—ông chỉ là một. Mẹ Teresa, một trong những nhà lãnh đạo phục vụ vĩ đại nhất mọi thời đại. Ý tôi là, bà đã viết bốn cuốn sách về chủ đề tình yêu. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher đã xây dựng một hãng hàng không dựa trên từ đó. Trên thực tế, nếu bạn muốn tra cứu Southwest Airlines trên Sàn giao dịch chứng khoán New York, biểu tượng chứng khoán gồm ba chữ cái là LUV. “Hãng hàng không được xây dựng bằng tình yêu”. Đó là câu khẩu hiệu của họ vào những năm 80.

Vấn đề là—tôi không thể trung thực về mặt trí tuệ và loại bỏ tình yêu ra khỏi câu chuyện. Tôi không thể làm vậy. Vấn đề là hầu hết mọi người đều có một ý tưởng khá kỳ lạ về tình yêu là gì. Hollywood đã bóp méo từ này. Định nghĩa kinh điển của tình yêu không phải là một cảm giác. Nó không phải là danh từ về những gì chúng ta cảm thấy. Định nghĩa kinh điển của tình yêu là một động từ. Nó là về những gì chúng ta làm. Yêu người hàng xóm của bạn—động từ trong câu là tình yêu. Nó không phải về những gì chúng ta cảm thấy, mà là về những gì chúng ta làm.

Vince Lombardi có một câu trích dẫn tuyệt vời mà tôi đã sử dụng trong một trong những cuốn sách của mình, trong đó vị huấn luyện viên vĩ đại này đã từng nói với các cầu thủ của mình, mỗi lần tập huấn mùa xuân, ông ấy thường nói thế này: "Các cô gái, hãy lắng nghe. Tôi không cần phải thích các bạn. Các bạn không cần phải thích tôi. Nhưng với tư cách là người lãnh đạo của các bạn, tôi sẽ yêu các bạn." Và ông ấy đã nói, "Tình yêu của tôi sẽ không ngừng nghỉ." [ Cười ] "Tôi sẽ yêu các bạn đến chết."

Vậy anh ấy có ý gì khi nói thế? "Khi anh rời khỏi đội của tôi, anh sẽ được săn đón ở NFL. Anh muốn biết tôi quan tâm đến anh nhiều thế nào không? Hãy xem tôi làm gì. Tôi sẽ giúp anh trở nên tuyệt vời". Đó là định nghĩa cổ điển của tình yêu. Bạn có đang mở rộng bản thân vì ai đó, xác định và đáp ứng những nhu cầu chính đáng của họ, tìm kiếm điều tốt đẹp nhất cho họ, để họ sẽ tốt hơn khi họ rời đi so với khi họ đến đó không?

Đó chính là tình yêu. Tình yêu là sự mở rộng của chính bạn. Đó là sự sẵn lòng mở rộng bản thân vì bạn, đáp ứng nhu cầu của bạn, giúp bạn trưởng thành. Đó chính là tình yêu đích thực. Bất kể bạn cảm thấy thế nào, bạn vẫn là người lãnh đạo. Bạn đã đăng ký để làm điều này. Tôi nói với mọi người trong các hội thảo kinh doanh rằng, “Tôi không quan tâm bạn cảm thấy thế nào về mọi người. Tôi không quan tâm bạn có thích họ hay không. Tôi không yêu cầu bạn phải thích họ, tôi yêu cầu bạn phải yêu họ. Tình yêu là sự mở rộng, là sự sẵn lòng mở rộng bản thân vì họ. Hãy ôm họ khi họ cần được ôm. Hãy đánh đòn họ khi họ cần bị đánh đòn. Hãy giúp họ trở nên tuyệt vời.”

Có những lúc vợ tôi—người vợ thân yêu của tôi [người] mà tôi đã biết từ hồi lớp một, [chúng tôi] đã kết hôn được vài thập kỷ—không thích tôi lắm. Bạn có tin điều đó không, Tami?

TS: Tôi có.

JH: Tôi biết điều đó thật khó tin.

TS: Đúng vậy. Tôi biết anh đang thành thật về mặt trí tuệ khi nói điều đó.

JH: [ Cười ] Đúng vậy. Không liên quan gì đến việc cô ấy có yêu tôi hay không, cô ấy có còn kiên nhẫn với tôi, vẫn tử tế, vẫn tha thứ cho tôi hay không—cảm ơn Chúa—vẫn tận tụy, “Vẫn trong cuộc chơi, em yêu, ngay cả khi tuần này em cư xử như một thằng ngốc, anh vẫn trong cuộc chơi.” Đó là định nghĩa cổ điển của tình yêu: sự sẵn lòng mở rộng bản thân, tận tụy, hết mình, bất kể tuần này tôi tình cờ cảm thấy thế nào.

Vậy tình yêu, theo định nghĩa cổ điển, là sự sẵn lòng mở rộng. Tình yêu Hollywood gần như hoàn toàn ngược lại. Tình yêu Hollywood là phải lòng. Phải lòng là điều dễ dàng. Nó gần như trái ngược với tình yêu cổ điển thực sự. Khi tôi 18 tuổi, tôi có thể phải lòng năm lần trong một đêm thứ sáu, Tami. Càng uống nhiều bia, tôi càng yêu nhiều hơn. Ý tôi là, điều đó thật dễ dàng. Phải lòng là điều dễ dàng. Và không có cam kết nào liên quan, nó chỉ dựa trên cảm xúc.

Nhưng tình yêu đích thực—ý tôi là, giờ thì nó ở đây, sau nhiều thập kỷ kết hôn, đã viết một vài cuốn sách về chủ đề này, đã nói về nó trong 30 năm—tôi mới bắt đầu hiểu được chiều sâu của từ "tình yêu". Nhưng có một điều tôi thực sự rõ ràng? Nó còn hơn cả cảm xúc. Cảm xúc đến rồi đi tùy thuộc vào việc tôi có ăn pizza tối qua hay không.

Vì vậy, đó là những gì tôi phải làm trong các buổi hội thảo. Tôi phải khiến mọi người hiểu được các định nghĩa. Khi chúng ta nói về tình yêu, chúng ta không nói về cảm giác của bạn. Chúng ta nói về những gì bạn làm.

TS: Và xét về một tổ chức—bạn đang làm việc với một tổ chức—làm sao bạn biết được liệu có nhiều tình yêu thương hiện diện trong tổ chức đó so với, “Không, đây là một tổ chức thiếu tình yêu thương”?

JH: Vâng, với nhiều tổ chức như tôi đã từng tham gia cho đến nay—lần cuối cùng đếm, hơn 700 một chút. Vì vậy, tôi đã đến rất nhiều nơi. Đến mức bây giờ tôi có thể nói khá rõ trong khoảng sáu phút đầu tiên. Nó có thể cảm nhận được trong một tổ chức. Nó có thể cảm nhận được. Tôi gọi đó là tinh thần cộng đồng. Bạn có thể cảm nhận được điều đó khi bước vào cửa, chỉ bằng cách bạn được đối xử, cách mọi người giao tiếp với bạn, cách mọi người nhìn vào mắt bạn.

Có điều gì đó về môi trường nơi tình yêu hiện diện và nơi cộng đồng hiện diện, đó là—một lần nữa, từ tốt nhất tôi có thể dùng cho nó là “rõ ràng”. Và đó là một điều khá hiếm. Tôi không thấy điều đó nhiều. Nhưng tôi đã thấy nó ở một số nơi, và đó là một điều tuyệt vời để trải nghiệm.

TS: Bạn sẽ nói gì với một nhà lãnh đạo muốn mang nhiều tình yêu thương hơn vào tổ chức của họ? Bạn sẽ hướng dẫn họ như thế nào để có thể ngay lập tức tạo ra sự thay đổi về mặt đó?

JH: Vâng, điều đầu tiên là, bạn phải là sự thay đổi mà bạn muốn thấy trên thế giới. Giống như Gandhi đã nói. Bạn phải là sự thay đổi mà bạn muốn thấy trên thế giới. Bởi vì điều đầu tiên mà mọi người muốn làm là đổ lỗi cho người khác, đúng không? "Vấn đề là sếp của tôi, vấn đề là vợ tôi, vấn đề là ai đó ngoài kia."

Bạn biết đấy, những gì tôi nói với họ là một số nhà lãnh đạo phục vụ tuyệt vời mà tôi đã làm việc cùng trong 30 năm qua làm việc cho những ông chủ tồi tệ, làm việc cho những kẻ ngốc không hiểu được điều đó. Những nhà lãnh đạo Đức Quốc xã tồi tệ, chỉ huy và kiểm soát, kiểu Gestapo không hiểu được điều đó. Nhưng họ đã đưa ra quyết định trong cuộc đời mình. Họ không thể kiểm soát những gì ông chủ của họ làm, nhưng họ có thể kiểm soát những gì họ làm và cách họ đối xử với mọi người.

Vậy nên điều đầu tiên tôi muốn nói với mọi người là hãy ngừng chỉ trích và lo lắng về mọi người khác. Hãy bắt đầu lo lắng về những gì bạn sẽ làm. Bạn sẽ thay đổi điều gì để trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại? Đó là nơi mọi thứ bắt đầu. Bạn sẽ làm gì [khác biệt]?

Bạn biết đấy, khi chúng ta thay đổi—và đó là một câu sáo rỗng cũ và tôi chắc rằng bạn có nó trong rất nhiều băng của mình xung quanh Sounds True—thế giới của chúng ta thay đổi. Và nghe có vẻ sáo rỗng, nhưng nó rất đúng. Khi chúng ta thực sự bước ra ngoài và bắt đầu làm việc trên chính mình, và bắt đầu làm việc về cách chúng ta yêu thương mọi người—chúng ta có kiên nhẫn không? Chúng ta có tử tế không? Chúng ta có khiêm tốn không? Chúng ta có tôn trọng không? Chúng ta có vị tha không? Chúng ta có nói với mọi người sự thật về hiệu suất của họ không? Chúng ta có đối đầu với mọi người bằng mọi thứ không? Chúng ta có thực sự là những người trung thực và chân thành không? Chúng ta có cam kết với sự xuất sắc không?

Khi chúng ta bắt đầu làm việc và bắt đầu làm việc cho cuộc sống của mình, thế giới sẽ thay đổi. Mọi người phản ứng khác nhau với chúng ta, thế giới sẽ đến với chúng ta