태미 사이먼: Insights at the Edge를 듣고 계십니다. 오늘 게스트는 짐 헌터입니다. 짐은 두 권의 국제적인 베스트셀러, 『 The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership』 과 『The World's Most Powerful Leadership Principle: How to Become a Servant

TS: 네.

JH: 그들은 이미 알고 있어요. 우리는 사람들이 모르는 척합니다. 그들은 알고 있죠. 사람들은 깨어 있는 시간의 절반을 직장에서 보냅니다. 가족과 함께하는 시간보다 건물에서 보내는 시간이 더 많죠. 그들은 다른 사람들이 무엇을 하고 있는지 잘 알고 있습니다. 이건 미스터리가 아닙니다. 하지만 사람들이 일어나서 책임을 지도록 해야 합니다. 모두가 테이블 주위를 돌면서 "이건 한 시간 걸리고, 저건 오래 걸리지 않아요. 한 시간 정도 걸릴 거예요."라고 말합니다. 모두가 결과에 대해 어떻게 생각하는지, 어떻게 할 것인지, 구체적으로 어떻게 측정할 것인지 이야기합니다. 알겠죠?

아직 끝나지 않았습니다. 일주일 후, 저희는 그들에게 각자의 부서나 책임자가 있는 곳으로 가서 같은 작업을 하라고 요청합니다. "여러분의 의견은 다음과 같습니다. 피드백 감사합니다. 제가 개선해야 할 부분이 몇 가지 있습니다. 제가 할 일과 이를 측정하는 방법은 다음과 같습니다. 이제 정기적으로, 아마도 한 달에 한 번, 아니면 두 달에 한 번 정도 여러분께 연락을 드려 제가 어떻게 하고 있는지 간략하게 알려드리고 여러분의 피드백을 기다리겠습니다. 저는 제 할 일을 시작할 겁니다. 그것이 제 약속입니다. 저희가 최선을 다하지 않는다면, 여러분께 최선을 다하라고 요구할 수 없습니다. 그러니 엄마 아빠, 저희는 저희 일을 하고 있습니다."

그래서 제가 20년 동안 이 일을 하면서 깨달은 건, 이렇게 할 때 그룹이 함께 공동체를 만들어가기 시작한다는 겁니다. 더 깊은 차원으로 나아가도록 이끌어주는 거죠. 지금 좀 더 깊은 차원에 대해 이야기하고 있는 거죠. 그룹이 함께 작은 공동체를 만들어가기 시작하는 거죠. 그리고 스무 명의 시선이 당신을 지켜보는 방에 앉아 그룹에 헌신할 때, 거기에는 엄청난 힘이 있습니다. 정말 큰 힘이죠.

그게 하는 일은 선택의 기로에 서게 하는 겁니다. 인생은 선택의 연속입니다. 죽음과 세금이 아니라, 죽음과 선택의 연속입니다. 선택의 기로에 서게 되는데, 그 선택은 바로 이것입니다. 너무 불편해서 떠나야 할지, 아니면 성장과 지속적인 발전을 위해 무언가를 시작해야 할지. 하고 있는 일을 바꿔야 할 겁니다. 하고 있는 일을 바꿔야 할 겁니다.

사람들이 변화하도록 돕는, 사람들이 변화하도록 돕는 급진적인 방법입니다. 하지만 우리는 이 방법이, 특히 헌신적인 CEO가 있을 때, 매우 성공적이라는 것을 알게 되었습니다.

TS: 그리고 지금 차이점을 느끼셨나요? 우리가 말하는 것은 10%에 대한 것이 아니라, 실제로 봉사적 리더로 성장하고 있는 사람들의 숫자가 늘어났다는 점인가요?

JH: 네. 정확한 숫자를 말씀드릴 수는 없습니다. 모든 것은 CEO의 헌신에 달려 있기 때문입니다. 제가 말씀드릴 수 있는 것은 이것뿐입니다. 최고 경영진의 헌신이 클수록 성공 가능성도 커집니다.

제게 헌신적인 CEO가 있다면, 그리고 지금 꽤 능숙해져서, 누군가가 정말 열정적인지 아니면 그저 뻔한 짓만 하고 있는지 거의 알 수 있을 정도입니다. 지속적인 개선을 위해 진정한 변화를 추구하는 조직이라면, 그저 농담이 아닌, 진정으로 성장하고 싶어 하는 조직이라면 말이죠. 그런 CEO가 있다면 제 일은 정말 수월해집니다.

핵심은 이겁니다. 팀원 모두가 CEO의 존재를 이해하게 되면, 저는 숨을 곳이 없어집니다. 어디에 숨을까요? CEO가 저기 서서 기모노를 벗고 있는데, 저는 어디에 숨을까요? 성장과 지속적인 개선에 대해 진지하게 생각해야 합니다. 제 행동에 대해서도 신경 써야 합니다. 결국 리더십은 우리의 행동에 달려 있습니다. 친절하게 대하고, 진실을 말하고, 직원들이 최고가 되도록 책임지고, 서로에게 감사하고, 신뢰를 쌓는 것 같은 기본적인 것들 말입니다.

하지만 사람들이 그런 일을 하게 하려면, 그게 옳은 일이라는 데 동의할 겁니다. 하지만 공을 치고 연습하게 하려면, 농부들은 이 점을 아주 명확하게 알고 있죠. 살아있는 모든 것은 두 가지 상태 중 하나에 있습니다. 푸르고 자라고 있거나, 익어서 썩고 있거나 둘 중 하나죠. [ 웃음 ] 뭐, 하나만 고르세요. 솔직히 말해서 싫지만, 그게 진짜 사실이에요. 자라고 있거나, 한쪽 방향으로 움직이거나 둘 중 하나죠. C.S. 루이스는 "우주에는 중립 지대가 없다"고 했습니다. 빛을 향해 움직이거나, 어둠을 향해 움직이는 거죠.

그러니까 이 과정이 하는 일은 "있잖아? 우리는 성장해야 해. 이 조직의 리더가 되고, 깨어 있는 시간의 절반을 우리에게 맡겨진 사람들을 돌보려면"이라고 말하는 거예요. 리더가 된다는 것의 엄청난 책임감을 생각해 보세요. 사람들을 맡긴다는 건, 만약 내가 형편없는 상사를 만났고, 형편없는 직장에 다녔고, 당신은 내 인생을 망치고 있는 거예요. 형편없는 상사는 사람들의 삶을 망쳐놓죠. 타미, 당신은 형편없는 상사를 만난 적이 있는지 모르겠지만, 저는 그랬어요. 그리고 그건 당신의 저녁 식탁에 영향을 미치죠.

"우리 조직의 리더가 되려면 세계 최고의 리더가 되기를 바라는 게 아닙니다. 하지만 우리는 당신이 성장하기를 바랍니다. 북쪽으로 나아가기를 바랍니다. 우리는 성장을 원합니다."

제가 생각하는 지속적인 개선의 정의는 이렇습니다. "원하는 위치에 있지는 않지만, 예전보다 나아졌습니다. 3개월 전보다 나아졌습니다. 6개월 전보다 나아졌습니다. 더 잘 듣고 있습니다. 사람들에게 더 책임감을 갖게 되었습니다. 어제는 전에는 절대 하지 못했을 중요한 대화를 나눴는데, 드디어 그 대화를 할 수 있었습니다." 여러분은 공을 필드 위로 옮기고 계신가요?

이 과정은 환경에 적절한 긴장감을 조성하는 데 도움이 됩니다. 우리는 사람들이 성장하기를 바랍니다. 우리는 당신이 어떤 방향으로든 움직이고 있다는 것을 알고 있습니다. 아무것도 변하지 않습니다. 자신이 똑같다고 생각하는 사람이라면, 다시 말해 아무것도 변하지 않습니다. 아무것도 살아 있지 않습니다. 만약 당신이 6개월 전과 똑같다고 생각한다면, 요즘 세상은 너무나 빠른 속도로 돌아가고 있기 때문에, 당신은 당연히 퇴보하고 있는 것입니다.

변하지 않는 것은 없습니다. 당신은 어디로 향하고 있나요? 무엇이 되어 가고 있나요? 제 아내는 심리학자입니다. 예전에는 고객들에게 "인간은 없고, 오직 인간으로 되어 가는 것뿐이다"라고 말하곤 했습니다. 우리는 모두 매일 무언가가 되어 가고 있습니다. 더 나은 리더가 되거나, 더 나쁜 리더가 되거나, 더 성자가 되거나, 더 돼지가 되거나. 우리는 매일 무언가가 되어 가고 있습니다.

그래서 타미, CEO들은 "직원들을 독려해야 한다"는 것을 진정으로 이해해야 합니다. 바로 그것이 서번트 리더십의 핵심입니다. 직원들이 원하는 것이 아닐 수도 있고, 불편할 수도 있습니다. 우리가 원하는 것이 아닐 수도 있지만, 우리에게 절대적으로 필요한 것입니다. 서번트 리더가 하는 일이 바로 그것입니다. 직원들이 원하는 것이 아니라, 직원들이 필요로 하는 것에 관심을 갖습니다. "이 사람이 성장하는 데 무엇이 도움이 될까요?"

그리고 우리 대부분, 90%는, 타미, 우리에겐 마찰이 필요해요. 밀어주는 힘이 필요해요. 미친 세상이 우리를 덮쳐오잖아요. [ 웃음 ]

TS: 네.

JH: 할 일이 산더미처럼 쌓여 있어요. 더 나은 리더가 되려면 파워포인트 자료나 책만으로는 부족해요. 제가 성장해야 한다는 걸 알고 있어요. 더 나은 아빠, 더 나은 남편, 더 나은 사람이 되어야 한다는 것도 알고 있어요. 성장해야 한다는 건 알지만, 도와주세요! 그렇게 할 수 있도록 도와주세요.

TS: 짐, 이제 "기모노를 여는" 동작이 궁금해요. 괜찮으시다면 짐 씨에 대해 좀 더 자세히 알고 싶어요. 그리고 삶에서 서번트 리더십을 구현하는 데 어떤 어려움이 있었는지, 그리고 시간이 지나면서 어떻게 발전했는지도 궁금합니다. 서번트 리더십의 어떤 측면이 짐 씨에게 가장 어려웠는지 말씀해 주시겠어요?

JH: 와. 몇 개나 먹었어. 세상에. 내 최신작인지, 아니면 내 인생작인지, 그게 중요한가?

TS: 무슨 일이 일어나든 상관없어요.

JH: 아시다시피, 어려운 점 중 하나는, 특히 남자들에게 이런 말을 하는 게 성차별적인 건 아니라고 생각해요. 많은 남자들이 이런 어려움을 겪는다고 생각하는데, 바로 우리가 가면을 쓰고 살아간다는 거예요. 특히 직장에서는요. 진솔하고, 취약한 모습을 보여주고, 진심으로 생각하고 느끼는 것을 기꺼이 이야기하고, 그 가면에서 벗어나는 게 저에게는 큰 도전이었어요.

80년대 중반, 스콧 펙의 지도 아래 커뮤니티 구축을 처음 공부하기 시작했을 때, 아내와 함께 그가 운영하는 커뮤니티 장려 재단에 다녔습니다. 커뮤니티 구축에 관한 강력한 단체였죠. 그런데 제가 깨달은 점 중 하나는 제 삶에서 커뮤니티가 제대로 형성되지 않았던 이유가 바로 가면을 쓰고 있었기 때문이라는 것이었습니다. 가면을 쓰고 있으면 효과적인 리더가 되기가 정말 어렵습니다.

요즘 떠오르는 젊은이들에게 이보다 더 절실한 적은 없습니다. 1980년대 이후에 태어난 이 젊은이들, 밀레니얼 세대는 가면을 좋아하지 않습니다. 그들은 코너 오피스에 감명받지 않고, 30년 경력에도 감명받지 않습니다. 그들은 진정성에 감명을 받습니다. 그들은 상대방의 눈을 똑바로 바라보며 당신이 하는 말이 진실이고 당신이 진정 누구인지 알고 싶어 합니다. 그들은 바로 그런 진정성에 훨씬 더 감명을 받습니다.

그래서 저는 지난 몇 년 동안 정말 많은 노력을 해왔고, 지금도 여전히 노력하고 있습니다. 제 삶의 그 부분, 즉 취약성과 진정성을 기르기 위해서요. 하지만 그 보상은 정말 엄청납니다. 그래서 저는 남자들에게 자주 이렇게 말합니다. "이게 바로 그거야. 진정성을 보이고 취약성을 드러내지 않으려 한다면, 삶에서 공동체를 거의 경험하지 못할 거야. 그리고 삶의 가장 달콤한 부분들을 놓치게 될 거야."

직장에서도 많은 공동체를 형성할 수 있습니다. 제가 여러 조직에서 하는 일 중 하나는 직원들 사이에 공동체를 형성하도록 돕는 것입니다. 우리는 깨어 있는 시간의 절반을 직장에서 보냅니다. 우리가 공동체가 되고 싶지 않을 이유가 있을까요? 서로에게 솔직할 수 있는 그런 곳이요. 가면을 벗고, 비밀 유지 같은 걱정이나 당신이 제 뒤에서 험담을 하지 않을 거라는 믿음 같은 걱정을 할 필요가 없습니다. 우리는 함께 모여 서로에게 솔직하게 이야기하고 기쁨, 꿈, 좌절, 슬픔, 생각에 대해 이야기할 수 있습니다. 함께 공동체를 만들어가는 것이죠.

리더십의 아주 중요한 부분입니다. 사실, 제 세 번째 책에서 이 주제에 대해 많이 다룰 예정입니다. 정말 훌륭한 서번트 리더들은 이 부분에 매우 능숙합니다. 그들은 훌륭한 리더일 뿐만 아니라, 사람들과 공동체를 형성하는 방법도 알고 있습니다. 신뢰를 쌓는 방법도 알고 있는데, 신뢰는 관계의 근간입니다. 또한 사람들이 회의에 참석하고 온전히 참여하도록 하는 방법도 알고 있습니다.

미국에서 50년간 위대한 경영의 거장으로 활동했던 피터 드러커는 몇 년 전 세상을 떠났습니다. 그는 늘 "리더의 첫 번째 책임은 두려움을 몰아내는 것"이라고 말하곤 했습니다. 그곳은 안전한 곳인가요? 당신의 경영진은 안전한 곳인가요? 제가 정말 솔직하게 말할 수 있을까요? 제 생각을 솔직하게 말할 수 있을까요? 그리고 사람들로부터 솔직한 피드백을 받지 못한다면 큰 곤경에 처하게 될 것입니다.

진정성과 취약성, 그게 제게 중요한 부분이었습니다. 또 다른 부분은, 초기에는 책임감이었습니다. 많은 임원들이 이 부분에서 어려움을 겪는다는 것을 알게 되었습니다. 사실, 리더로서 사람들이 있어야 할 위치와 그들이 현재 어디에 있는지 사이의 가장 큰 격차는, 30년이 지난 지금, 가장 큰 격차는, [두 번째] 격차도 거의 없습니다. 저희는 오랫동안 리더십 역량 평가 결과를 분석해 왔습니다. 음, 여러분께 묻겠습니다. 여러분은 어떤 격차가 가장 클 것이라고 생각하십니까?

TS: 잘 모르겠지만, 제가 가장 큰 어려움으로 꼽은 것은 책임감이었습니다. 바로 사람들에게 책임감을 부여하는 것이었죠. 그래서 오늘 대화를 준비하면서 그 부분에 대해 깊이 생각해 봤습니다. 이 문제에 대해 어떻게 생각하시는지 듣고 싶습니다.

JH: 1위입니다. 2위도 거의 없고, 2위도 거의 없습니다. 가장 큰 격차는 바로 직원들에게 정해진 기준에 대한 책임을 묻지 않고, 발생하는 문제와 상황에 대해 직원들과 제대로 소통하지 못하는 것입니다. 훌륭한 임원, 훌륭한 사람들일지라도 어려운 대화를 피하는 경우가 많습니다. 우리에게는 호감받고 싶은 욕구, 긴장감을 피하고 싶은 욕구가 있기 때문입니다. 우리는 그런 것들을 피합니다.

그래서 그 부분은 제가 정말 일찍부터 노력해야 했던 부분이었습니다. 사람들이 저를 좋아해 주기를 바라는 경향이 있거든요. 그래서 사람들에게 진실을 말하려고 했는데, 그때 누군가 제 눈 앞에서 바로 그 사실을 지적해 줬고, 그 순간 저는 패러다임의 변화를 경험했습니다. 제 인생에서 가장 감정적으로 중요한 순간 ​​중 하나는, 제 인생에서 몇 번 겪었던 일 중 하나인데, 그 사람이 저를 보고 "짐, 있잖아. 직원들에게 최고를 향한 책임감을 요구하지 않으면, 넌 도둑이고 거짓말쟁이야."라고 말했던 것입니다.

제가 "음, 그건 좀 심하네요."라고 말했더니, 그가 "월급 받을 때마다 도둑질을 하는 거예요. 이 조직은 사람들에게 탁월함을 추구하도록 돈을 주니까요. 그리고 둘째, 당신은 기만적이고, 모든 게 괜찮은 척하면서 사실은 그렇지 않은 척하기 때문에 거짓말을 하고 있는 거예요. 그리고 아세요? 이 건물 안의 모든 사람들이 그걸 알고 있어요. 당신이 건물 안의 누군가를 속이고 있다고 생각하세요? 모두가 알고 있어요. 건물 안의 모든 사람들이 당신이 누구에게 책임을 묻고 누구에게 책임을 묻지 않는지 알고 있어요. 그러니까 당신은 기만적인 거예요. 당신은 섬기는 리더가 아니에요. 당신은 노예 같은 리더예요. 사람들이 필요로 하는 일을 하는 게 아니라, 사람들이 원하는 일을 하고 있어요."라고 말했습니다.

그리고 이제, 그게 제 마음속 깊이 스며들었어요. 저는 인격과 신뢰를 쌓는 걸 중요하게 생각하거든요. 그런데 이렇게 생각하게 됐어요. "세상에, 사람들에게 진실을 말하지 않으면 난 부정직한 사람이야. 내 주변 사람들과 진정한 관계를 맺지 못하는 거야. 괜찮은 척하면서 괜찮지 않은 척하는 거야. 그러니까 난 가짜야!" 그래서 그게 제 마음속 깊이 스며들었어요.

하지만 앞서 말씀드렸듯이, 고통스러운 것은 교훈을 줍니다. 그 고통에서 벗어나자마자 변화해야겠다는 강한 동기를 부여받았습니다. 그 이후로는 규율을 "세상에, 이 대결은 정말 힘든 회의가 될 거야"라고 생각하며 전날 밤까지 걱정하며 잠 못 이루는 그런 상황으로 보지 않게 되었으니까요.

아니요, 저는 당신을 훈육하기 위해 여기 온 게 아닙니다. 당신을 탁월하게 만들기 위해 제자 삼기 위해 여기 온 겁니다. 당신이 최고의 사람이 될 수 있도록 돕기 위해 여기 온 겁니다. 제가 당신의 성과에 대해 진실을 말하지 않으면, 당신은 여기 왔을 때보다 더 나쁜 결과를 맞이하게 될 겁니다. 저는 당신을 돕는 게 아닙니다. 저는 당신이 성장하도록 돕기 위해 여기 온 겁니다. 제가 기회를 발견할 때, 당신이 있어야 할 곳과 지금 있는 곳 사이에 간극이 보일 때, 우리는 그 점에 대해 이야기할 겁니다. 왜냐고요? 저는 당신을 소중히 여기기 때문입니다. 당신이 성장하기를 바랍니다.

있잖아요, 엄마, 아빠, 사장님, 중요한 건 이겁니다. 며칠 동안 제가 화를 내는 걸 원치 않는다면, 저를 얼마나 아끼는지 말하지 마세요. 감히 그런 말 하지 마세요. 저를 아낀다면, 매일 제 성과 기준을 깨부수실 거예요. 제가 원하는 건 아닐지 몰라도, 제게 꼭 필요한 거예요. 제가 여기를 떠날 때, 들어올 때보다 훨씬 나아지도록, 제 성과 기준을 깨부수실 거예요.

너처럼 나도 푸르고 자라고 있거나, 익어서 썩어가고 있을 뿐이야. 그러니 네가 날 평범한 나로 내버려 두고, 내 물건들을 가지고 나를 질책하지 않고, 내가 여기서 하는 일에 대해 책임을 묻지 않는다면, 널 떠날 때 더 나빠질 거야. 넌 날 섬기지 않았어. 날 얼마나 아끼는지 말하지 마. 넌 네 자신을 소중히 여기잖아. 날 섬기는 게 아니라, 네 자신을 섬기는 거야. 넌 번거로움을 피할 수 있어. 그런데 타미, 누군가가 그렇게 설명해 줬을 때, 그게 내게 동기를 부여했어.

TS: 제게 흥미로운 점은, 이 대화에서 피드백을 받는 것이 변화 과정에서 얼마나 중요한 부분인지를 지적하고 있다는 것입니다. 즉, 정확하고 건설적이며 적절한 피드백을 받는 것이 변화 과정에서 매우 중요한 부분이라는 것입니다.

JH: 정말 그렇습니다. 사업가들은 좋은 데이터가 없으면 결정을 내릴 수 없다고 말할 겁니다. 피드백이 필요하고, 우리가 어떻게 하고 있는지 이해해야 합니다. 사실과 의견의 차이는 바로 증거입니다. 그 증거는 무엇일까요?

우리가 리더 역할을 한다면, 우리가 관찰하고, 보고, 듣고, 냄새 맡는 것에 대해 사람들에게 정확한 피드백을 제공해야 합니다. 우리는 사람들에게 그렇게 해야 합니다. 그들이 성장하기를 바란다면, 그들에게는 그런 피드백이 필요합니다. 성장에 도움이 되는 긴장감과 마찰이 필요합니다. 다시 말하지만, 이것이 그들이 원하는 것은 아닐 수도 있지만, 그들에게 절대적으로 필요한 것은 바로 이것입니다.

TS: 이제 궁금한 게 있는데요, 서번트 리더십의 원칙이 궁극적인 서번트 리더의 본보기이신 예수님을 기반으로 하고 있는 건가요? 그렇게 말하는 게 타당할까요?

JH: 글쎄요, 잘 모르겠네요. 그런 질문을 많이 받는데, 저는 서번트 리더십을 종교적인 것으로 생각하지 않아요. 황금률 같은 거라고 생각해요. 누군가에게 복음을 전해야 하는 위대한 사명 같은 것도 아니고요.

예수님은 섬기는 리더십에 대해 분명히 말씀하셨습니다. 리더가 되고 싶은 사람은 누구든 먼저 섬기는 사람이 되어야 한다고 말씀하셨습니다. 리더가 되고 싶다면 섬겨야 합니다. 하지만 그보다 2천 년 전, 중국의 노자도 거의 같은 말씀을 하셨습니다. 그래서 저는 이것을 종교적인 것으로 보지 않습니다. 마치 황금률처럼 생각합니다. 자신이 대접받고 싶은 대로 남을 대접하는 것이라고 생각합니다.

저는 세미나에서 종종 사람들에게 이렇게 말합니다. "저는 여러분에게 가르치려고 온 게 아닙니다. 다시 한번 상기시켜 드리려고 온 겁니다. 리더십에 대해 알아야 할 모든 것은 이미 여러분도 알고 계시죠. 결국 하나의 간단한 규칙으로 귀결됩니다. 남에게 대접받고 싶은 대로 남을 대접하세요. 상사가 되어 주었으면 하는 그런 상사가 되어 주세요." 상사가 어떤 사람이 되기를 바라는지 아십니까? 부하 직원들이 당신에게 바라는 바로 그 사람 말입니다.

아버지가 당신에게 더 온전히 되기를 바라는 그런 아버지가 되어 보세요. 어머니가 당신에게 더 온전히 되기를 바라는 그런 어머니가 되어 보세요. 제 말은, 모든 서번트 리더십은, 타미, 사람들의 정당한 욕구를 파악하고 충족시켜 주고 그들의 최대 이익을 추구하는 것입니다.

그러니 섬기는 리더가 되려면, 네, 간단한 목록을 만들어야 합니다. 사람들에게 무엇이 필요한가요? 저는 사람들에게 이렇게 말합니다. "목록을 정리하다가 막히면, 스스로에게 간단한 질문을 해보세요. '나에게 무엇이 필요한가?' 그러면 다시 시작할 수 있을 거예요. 존중, 감사, 관계, 경청, 책임감, 집안일 규칙, 명확성. 사람들에게 필요한 기본적인 것들이죠. 리더에게 무엇이 필요한가요? 그렇다면 바로 그 사람이 되세요."

정말 간단합니다. 단순하지는 않지만, 정말 간단합니다. 기본이죠. 저는 보이스카우트, 걸스카우트, 컵스카우트에게 섬김의 리더십을 가르칩니다. 그들은 이런 것들을 이해합니다. 어려운 주제가 아닙니다. 어떤 사람들은 리더십을 어려운 주제로 만들고 싶어 하지만, [하지만] 어려운 주제는 아닙니다. 사람들에게 봉사하세요. 그들의 필요를 파악하고 충족시켜 주세요. 그들에게 필요한 것을 제공하세요. 그들은 많은 것을 필요로 합니다. 또한 그들은 원하는 것도 많기 때문에, 때로는 이 둘을 구분해야 합니다. 하지만 그들의 필요를 충족시켜 주면, 그들은 당신을 위해 벽을 허물어 줄 것입니다.

TS: 이제 당신이 언급하는 단어가 있습니다. 당신이 자유롭게 사용하는 단어인데, 조심스럽게 정의하자면, 사랑을 사업에 가져오는 것입니다.

JH: 사랑이 무슨 상관이 있어요!

TS: 네! 그럼, 사랑이 무슨 상관이냐고요?

JH: [ 웃음 ] 아, 세상에. 있잖아요, 저는 선택을 해야 했어요. 다시 말하지만, 죽음과 세금 문제가 아니라 선택에 관한 문제예요. 죽음과 선택이죠. 25년 전쯤에 선택을 해야 했어요. 제 비즈니스 세미나에 사랑을 소개할 건가요? 사랑에 대한 책을 쓰기도 전이었어요.

"좋아, 이제 좀 위험하겠네."라고 생각했죠. 인사팀에서 사랑에 대해 이야기하기 시작하면 눈빛이 흐려지기 시작하더라고요. "헌터 씨, 저희는 성희롱을 건물 밖으로 몰아 내려고 노력하고 있습니다. 왜 사랑이라는 말을 쓰는 거죠? 정말 죽겠어요!" 타미, 미국 기업에서 사랑에 대해 이야기하면서 거기에 예수님 이야기를 조금 섞으면 고객을 몇 명 잃게 될 겁니다. 정말 큰 대가를 치르게 될 겁니다. 그래서 저는 선택을 해야 했고, 거의 겁먹을 뻔했습니다.

TS: 글쎄, 그러지 않아서 정말 다행이야. 기록으로 남겨두자면.

JH: [ 웃음 ] 고맙습니다. 거의 겁먹을 뻔했어요. 하지만 결국 그렇게 하지 않은 이유는 제가 지적으로 솔직하지 못하고 그걸 포기할 수 없었기 때문이에요. 제가 그렇게 용감했던 게 아니라, 그냥 지적으로 솔직하지 못했던 거예요.

왜 그럴까요? 역사상 위대한 봉사적 지도자들은 모두 사랑에 대해 이야기했습니다. 한 명도 빠짐없이요. 예수는 단 한 명뿐이었고, 테레사 수녀는 역사상 가장 위대한 봉사적 지도자 중 한 명이었습니다. 그녀는 사랑을 주제로 네 권의 책을 썼습니다. 간디, 마틴 루터 킹, 넬슨 만델라. 허브 켈러허는 "사랑"이라는 단어를 기반으로 항공사를 설립했습니다. 사실, 뉴욕 증권거래소에서 사우스웨스트 항공을 검색해 보면 세 글자로 된 티커 심볼이 LUV입니다. "사랑이 만든 항공사"라는 뜻이죠. 80년대 사우스웨스트 항공의 광고 문구였습니다.

요점은, 제가 지적으로 솔직하게 말해서 사랑을 빼놓을 수 없었다는 겁니다. 그냥 그럴 수가 없었죠. 문제는 대부분의 사람들이 사랑이 무엇인지에 대해 꽤 이상한 생각을 가지고 있다는 겁니다. 할리우드가 그 단어를 엉망으로 만들어 버렸죠. 사랑의 고전적인 정의는 감정이 아닙니다. 우리가 느끼는 것에 대한 명사도 아닙니다. 사랑의 고전적인 정의는 동사입니다. 우리가 하는 일에 대한 것이죠. "네 이웃을 사랑하라"라는 문장에서 동사는 사랑입니다. 우리가 느끼는 것에 대한 것이 아니라, 우리가 하는 일에 대한 것입니다.

빈스 롬바르디 감독의 명언을 제 책에 인용했는데, 그 위대한 감독은 스프링 트레이닝 때마다 선수들에게 이렇게 말하곤 했습니다. "여러분, 잘 들어보세요. 제가 여러분을 좋아할 필요는 없습니다. 여러분도 저를 좋아할 필요는 없습니다. 하지만 여러분의 리더로서 저는 여러분을 사랑할 겁니다." 그리고 그는 이렇게 말했습니다. "제 사랑은 끝이 없을 겁니다." [ 웃음 ] "죽도록 사랑할 겁니다."

그가 무슨 뜻으로 그렇게 말했을까요? "네가 내 팀을 떠나면 NFL에서 인기 있는 선수가 될 거야. 내가 얼마나 널 아끼는지 알고 싶니? 내가 하는 걸 봐. 널 더 위대하게 만들어 줄게." 이게 바로 사랑의 고전적인 정의입니다. 당신은 누군가를 위해 자신을 내어주고, 그들의 정당한 욕구를 파악하고 충족시켜 주고, 그들의 최대 이익을 추구해서, 그들이 팀을 떠났을 때 도착했을 때보다 더 나아지도록 하는 건가요?

사랑이란 바로 그런 것입니다. 사랑은 당신 자신의 확장입니다. 당신을 위해 기꺼이 자신을 내어주고, 당신의 필요를 채워주고, 당신이 성장하도록 돕는 것입니다. 진정한 사랑이란 바로 그것입니다. 당신의 감정이 어떻든, 당신은 리더입니다. 당신은 이미 그렇게 하기로 결심했습니다. 저는 비즈니스 세미나에서 사람들에게 이렇게 말합니다. "당신이 당신의 사람들에 대해 어떻게 생각하든 상관없습니다. 당신이 그들을 좋아하든 싫어하든 상관없습니다. 저는 당신에게 그들을 좋아하라고 말하는 것이 아니라, 그들을 사랑하라고 말하는 것입니다. 사랑은 확장입니다. 그들을 위해 기꺼이 자신을 내어주는 것입니다. 그들이 포옹이 필요할 때 포옹해 주세요. 때려주고 싶을 때 때려주세요. 그들이 위대한 사람이 되도록 도와주세요."

가끔 제 아내가, 초등학교 1학년 때부터 알고 지낸, 수십 년째 결혼 생활을 이어온 사랑하는 아내가 저를 별로 좋아하지 않을 때가 있어요. 타미, 그렇게 생각하세요?

TS: 그렇죠.

JH: 믿을 수 없다는 건 알아요.

TS: 그렇죠. 당신이 그렇게 말할 때 지적으로 솔직하다는 걸 알아요.

JH: [ 웃음 ] 맞아요. 그녀가 저를 사랑하는지, 저를 여전히 참을성 있게 대해주는지, 친절하고 관대한지, 다행히도 용서하는지, 그리고 여전히 헌신적인지와는 아무 상관이 없어요. "여전히 게임에 참여하고 있어, 자기야. 이번 주에 네가 좀 엉뚱한 짓을 해도 난 여전히 참여하고 있어." 이게 바로 사랑의 고전적인 정의죠. 이번 주에 내 기분이 어떻든 간에, 기꺼이 자신을 내어주고, 헌신하고, 모든 걸 쏟아붓는 것.

그러니까 사랑이라는 고전적인 정의는 기꺼이 확장하려는 의지입니다. 할리우드식 사랑은 거의 정반대죠. 할리우드식 사랑은 사랑에 빠지는 겁니다. 사랑에 빠지는 건 어렵지 않아요. 진정한 고전적인 사랑과는 거의 정반대죠. 제가 18살이었을 때, 금요일 밤에 다섯 번이나 사랑에 빠졌었어요, 타미. 맥주를 더 많이 마실수록 더 사랑에 빠졌죠. 뭐, 쉬운 일이었지만요. 사랑에 빠지는 건 어렵지 않아요. 그리고 어떤 의무도 없고, 그저 감정에 기반한 거예요.

하지만 진정한 사랑, 아니, 지금 생각해 보면 수십 년간의 결혼 생활, 그 주제에 대한 책 두 권, 그리고 30년 동안 이야기해 온 지금, 저는 이제야 "사랑"이라는 단어의 깊이를 이해하기 시작했습니다. 하지만 한 가지 확실한 게 있다면, 그건 감정 그 이상의 무언가라는 겁니다. 감정은 어젯밤에 피자를 먹었는지 안 먹었는지에 따라 왔다 갔다 한다는 거죠.

세미나에서 제가 해야 할 일이 바로 그것입니다. 사람들이 사랑의 정의를 이해하도록 해야 하죠. 우리가 사랑에 대해 이야기할 때, 우리는 당신의 감정이 아니라 당신이 무엇을 하는지에 대해 이야기하는 겁니다.

TS: 그리고 조직에 관해서 말하자면, 여러분이 어떤 조직과 함께 일한다면, 그 조직에 사랑이 넘치는지, 아니면 "아니요, 이 조직은 사랑이 없습니다"라고 말하는지 어떻게 알 수 있나요?

JH: 음, 지금까지 제가 몸담았던 조직은 700개가 조금 넘습니다. 정말 많은 곳을 다녀봤죠. 이제는 거의 6분 만에 알 수 있을 정도입니다. 조직에서 느낄 수 있는 감정이죠. 촉각적으로 느껴질 정도입니다. 저는 그것을 공동체 정신이라고 부릅니다. 문을 열고 들어서는 순간, 사람들이 당신을 어떻게 대하는지, 어떻게 소통하는지, 어떻게 눈을 마주치는지 등에서 느낄 수 있습니다.

사랑이 존재하고 공동체가 존재하는 환경에는 뭔가 특별한 것이 있습니다. 다시 한번 말씀드리지만, 제가 표현할 수 있는 가장 적절한 단어는 "만져질 수 있는" 것입니다. 그리고 이는 꽤 드문 현상입니다. 저는 이런 현상을 자주 보지 못하지만, 몇몇 곳에서는 목격했고, 경험하기에 정말 놀라운 경험이었습니다.

TS: 조직에 더 많은 사랑을 불어넣고 싶어 하는 리더에게 무슨 말을 해주고 싶으신가요? 그런 면에서 즉시 변화를 만들어낼 수 있도록 어떻게 지도해 주시겠어요?

JH: 음, 가장 중요한 건, 세상에서 보고 싶은 변화를 스스로 만들어내야 한다는 거예요. 간디가 말했듯이요. 세상에서 보고 싶은 변화를 스스로 만들어내야 해요. 모두가 가장 먼저 하는 일은 남 탓을 하는 거잖아요, 그렇죠? "문제는 내 상사, 내 배우자, 그리고 누군가의 문제입니다."

제가 그들에게 하는 말은, 지난 30년 동안 함께 일해 온 훌륭한 섬김형 리더들 중 일부는 형편없는 상사 밑에서, 제대로 이해하지 못하는 얼간이 밑에서 일한다는 것입니다. 마치 끔찍한 나치, 지휘통제, 게슈타포 같은, 제대로 이해하지 못하는 리더들 말입니다. 하지만 그들은 인생에서 결정을 내렸습니다. 상사의 행동은 통제할 수 없지만, 상사의 행동과 직원을 대하는 방식은 통제할 수 있습니다.

그래서 제가 사람들에게 가장 먼저 하는 말은, 남을 탓하고 걱정하는 건 그만하라는 겁니다. 뭘 할지 고민하기 시작하세요. 훌륭한 리더가 되기 위해 무엇을 바꿀 건가요? 바로 거기서 모든 게 시작되죠. 뭘 [다르게] 할 건가요?

아시죠, 우리가 변하면 – 오래된 진부한 표현이지만, Sounds True에서 많이 쓰셨을 거예요 – 세상이 변합니다. 진부하게 들리겠지만 정말 사실이에요. 우리가 진정으로 자신을 가꾸고, 다른 사람들을 사랑하는 방법을 찾기 시작할 때, 우리는 인내심을 갖고 있나요? 친절한가요? 겸손한가요? 존중하는가요? 사심 없는가요? 사람들에게 그들의 성과에 대해 진실을 말하고 있나요? 사람들에게 문제를 제기하고 있나요? 우리는 진정으로 정직하고 진실한 사람인가요? 완벽을 위해 헌신하는 사람인가요?

우리가 우리 일에 집중하고 우리 삶에 집중하기 시작하면 세상이 변합니다. 사람들이 우리에게 다르게 반응하고, 세상이 우리에게 달려듭니다.