Tami Simon : Vous écoutez Insights at the Edge. Aujourd'hui, Mon invité Est Jim Hunter. Jim Est l'auteur De Deux best-sellers internationaux : The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership Et The

L'ironie, c'est que les personnes autour de la table le savent déjà. Si vous pensez que vos collaborateurs ne le savent pas, Tami, ce sont eux qui vous ont donné leur avis.

TS : Oui.

JH : Ils le savent déjà. On fait comme si les gens ne le savaient pas. Ils le savent. Les gens passent la moitié de leur temps éveillé au travail. Ils passent plus de temps éveillés dans votre immeuble qu'avec leur famille. Ils sont très conscients de ce que sont les affaires des autres. Ce n'est pas un mystère. Mais il faut que les gens se mobilisent et commencent à s'approprier la situation. Alors, tout le monde se réunit autour d'une table : ça prend une heure, ça ne prend pas longtemps. Ça prendra une heure. Chacun parle de ce qu'il a ressenti par rapport à ses résultats, de ce qu'il va faire, de comment il va les mesurer concrètement. OK ?

Et ce n'est pas tout. Une semaine plus tard, nous leur demandons de se rendre dans leur service, ou là où ils sont en charge, et de faire la même chose. « Voici ce que vous avez dit. Merci pour vos commentaires. J'ai quelques points à améliorer. Voici ce que je vais faire et comment je vais le mesurer. Je vous recontacterai régulièrement, peut-être une fois par mois, voire deux fois par mois, pour vous donner un petit aperçu de mes progrès et je vais solliciter vos retours. Je vais commencer à travailler sur mes projets. C'est mon engagement. On ne peut pas vous demander de faire de votre mieux si nous ne sommes pas prêts à faire de notre mieux. Alors, papa et maman, on travaille sur nos projets. »

Ce que cela produit, et ce que j'ai constaté en faisant cela depuis une vingtaine d'années maintenant, c'est que le groupe commence à construire une communauté. Cela nous oblige à aller plus loin. On parle de choses profondes maintenant. Le groupe commence à construire une petite communauté. Et quand on est assis dans une pièce avec vingt paires d'yeux braqués sur soi et qu'on s'engage envers le groupe, cela a un pouvoir énorme. Un pouvoir énorme.

Cela vous amène à un point où vous avez le choix. Et la vie est faite de choix. Ce n'est pas la mort et les impôts, c'est la mort et les choix. Vous avez le choix, et ce choix est le suivant : soit vous vous sentez tellement mal à l'aise que vous devez partir, soit vous vous mettez à progresser et à vous améliorer continuellement. Vous devez vous investir pleinement dans vos projets. Vous devez commencer à changer vos habitudes.

C'est donc une façon radicale d'aider les gens à changer, de les aider à changer. Mais nous avons constaté une grande réussite, surtout avec un PDG engagé.

TS : Et avez-vous remarqué une différence maintenant, que nous ne parlons pas de 10 pour cent mais que nous avons un autre type de nombre de personnes qui deviennent réellement des leaders serviteurs ?

JH : Oui. Je ne peux pas vous donner de chiffre précis, car tout dépend de l'engagement du PDG. Tout ce que je peux vous dire, c'est que plus l'engagement est fort au sommet, plus nous réussissons.

Si j'ai un PDG engagé – et je commence à m'y connaître, je peux désormais distinguer s'il est vraiment impliqué ou s'il se contente de faire des bêtises. Une organisation qui souhaite vraiment évoluer pour s'améliorer continuellement, au-delà d'une simple phrase d'accroche, et qui souhaite vraiment, vraiment, se développer. Avec un PDG comme lui, mon travail est vraiment facile.

Car voilà le problème : une fois que tout le monde dans l'équipe comprend l'implication du PDG, je n'ai plus aucun endroit où me cacher. Où vais-je me cacher ? Je veux dire, le PDG est là, debout, à ouvrir son kimono, où vais-je me cacher ? Je dois commencer à prendre au sérieux la croissance et l'amélioration continue. Je dois commencer à m'occuper de mon comportement. Et au final, le leadership, c'est notre comportement. Par exemple, être gentil, dire la vérité, exiger des gens qu'ils atteignent l'excellence, les apprécier, instaurer la confiance. Bref, des choses fondamentales.

Mais pour inciter les gens à faire ça, ils conviendront que c'est la bonne chose à faire, mais pour les inciter à frapper la balle et à pratiquer… vous savez, les agriculteurs sont très clairs là-dessus. Tout ce qui vit, vous êtes dans l'un des deux états suivants : soit vous êtes vert et en croissance, soit vous êtes mûr et pourrissant. [ Rires ] Enfin, choisissez-en un. Je déteste être aussi direct, mais c'est la vérité. Soit vous grandissez, soit vous avancez dans une direction, soit dans l'autre. C.S. Lewis a dit : « Il n'y a pas de terrain neutre dans l'univers. » Vous avancez vers la lumière ou vers l'obscurité.

Ce processus nous dit : « Vous savez quoi ? Il faut commencer à grandir. Si nous voulons être des leaders dans cette organisation et confier des personnes à nos soins la moitié de leur temps de veille », pensez à l'immense responsabilité d'être un leader. Avoir des personnes à nos côtés… si j'ai un patron nul, un travail nul, et que vous me gâchez la vie. Un patron nul gâche la vie des gens. Je ne sais pas si vous avez déjà eu un patron nul, Tami, mais moi oui, et cela affecte votre vie à table.

Donc, « Si vous voulez devenir un leader dans notre organisation, nous n'attendons pas de vous que vous soyez le meilleur leader du monde. Mais nous attendons de vous que vous progressiez. Nous attendons de vous que vous fassiez progresser l'entreprise. Nous voulons de la croissance. »

Ma définition de l'amélioration continue est la suivante : être capable de dire : « Je ne suis pas là où je voudrais être, mais je suis meilleur qu'avant. Je suis meilleur qu'il y a trois mois. Je suis meilleur qu'il y a six mois. J'écoute mieux. Je responsabilise davantage les autres. J'ai eu hier une conversation cruciale que je n'aurais probablement jamais eue auparavant, mais j'ai enfin eu cette conversation. » Êtes-vous en train de faire avancer les choses ?

Ce processus garantit donc une tension adéquate dans l'environnement. Nous souhaitons que les gens évoluent. Nous savons que vous évoluez dans un sens ou dans l'autre. Rien n'est immuable. Quiconque pense être le même… enfin, rien n'est immuable. Rien ne vit. Si vous pensez être le même qu'il y a six mois, le monde évolue à une telle vitesse que, par définition, vous reculez.

Rien n'est immuable. Où va-t-on ? Que devient-on ? Ma femme est psychologue ; elle aimait dire à ses clients : « Il n'y a pas d'êtres humains, seulement des êtres humains en devenir. » Nous devenons tous quelque chose chaque jour. Un meilleur leader ou un pire leader. Plus saint ou plus cochon. Chaque jour, nous devenons quelque chose.

Alors, les PDG qui comprennent vraiment ça, Tami, qui comprennent vraiment ça : « Je dois motiver mes équipes » – et c'est l'essence même du leadership serviteur. Ce n'est peut-être pas ce qu'ils veulent. Cela peut être inconfortable. Ce n'est peut-être pas ce que nous voulons, mais c'est absolument ce dont nous avons besoin. Et c'est ce que font les leaders serviteurs. Ils ne s'intéressent pas aux désirs des gens, mais à leurs besoins. « Qu'est-ce qui va aider cette personne à s'épanouir ? »

Et la plupart d'entre nous, 90 % d'entre nous, Tami, avons besoin de friction. Nous avons besoin d'un coup de pouce. Un monde de folie nous attend. [ Rires ]

TS : Oui.

JH : Et on a une tonne de choses à faire. Et j’ai besoin de plus qu’une présentation PowerPoint et un livre pour devenir un meilleur leader. Je sais que j’en ai besoin, je sais que j’ai besoin de grandir, je sais que j’ai besoin d’être un meilleur père, un meilleur mari, un meilleur… Je sais que j’ai besoin de grandir, mais aidez-moi ! Aidez-moi à y parvenir.

TS : Jim, je suis curieux de savoir ce que vous pensez de cette « ouverture du kimono ». J'aimerais en savoir un peu plus sur vous, si vous le souhaitez, et quels ont été vos propres défis pour incarner le leadership serviteur dans votre vie, et comment cela a évolué pour vous au fil du temps. Peut-être qu'un aspect du leadership serviteur a été le plus difficile pour vous.

JH : Oh là là. J'en ai eu plusieurs. Mon dernier ou mes plus anciens, ou est-ce important ?

TS : Tout ce qui vous vient à l'esprit.

JH : Vous savez, l'un des problèmes les plus difficiles – et je ne pense pas que ce soit sexiste de le dire, surtout avec les hommes, je pense que beaucoup d'entre nous en souffrent – ​​c'est que nous aimons porter un masque, surtout au travail. Être authentique, vulnérable, être prêt à parler de ce que nous pensons et ressentons vraiment, et sortir de ce masque a été un grand défi pour moi.

Lorsque j'ai commencé à étudier le développement communautaire avec Scott Peck au milieu des années 80, ma femme et moi avons rejoint sa Fondation pour l'Encouragement Communautaire, une organisation puissante qui œuvre pour le développement communautaire. J'ai notamment découvert que si je n'avais pas beaucoup de communauté dans ma vie, c'était parce que je portais un masque. Or, il est très difficile d'être un leader efficace avec un masque.

Cela n'a jamais été aussi vrai qu'avec les jeunes d'aujourd'hui. Ces jeunes, ces Millennials, nés après 1980, n'aiment pas les masques. Ils ne sont pas impressionnés par les bureaux en angle, ni par vos 30 ans d'expérience. Ils sont impressionnés par l'authenticité. Ils veulent pouvoir vous regarder dans les yeux et savoir que ce que vous dites est la réalité et qui vous êtes vraiment. Cela les impressionne encore plus.

J'ai donc dû travailler dur au fil des ans – et j'y travaille encore – sur cet aspect de ma vie : la vulnérabilité et l'authenticité. Mais les récompenses sont incroyables. Je dis donc régulièrement aux hommes : « Voilà le problème : si vous n'êtes pas prêts à être authentiques et vulnérables, vous n'aurez pas beaucoup de vie en communauté. Et vous passerez à côté de certains des plus beaux moments de la vie. »

Et nous pouvons créer un véritable esprit communautaire au travail. J'aide notamment les organisations à créer des communautés au sein de leurs équipes. Nous y passons la moitié de notre temps. Pourquoi ne pas créer une communauté ? Un lieu où nous pouvons être honnêtes les uns envers les autres. Nous pouvons baisser le masque, sans nous soucier de choses comme la confidentialité et la confiance que nous avons. Nous pouvons nous retrouver et parler franchement de nos joies, de nos rêves, de nos frustrations, de nos peines, de nos idées. Pour construire ensemble une communauté.

C'est un aspect essentiel du leadership. D'ailleurs, je vais aborder ce sujet dans mon troisième livre. Je trouve que les grands leaders serviteurs sont plutôt doués pour cela. Non seulement ils sont d'excellents leaders, mais ils savent aussi créer une communauté. Ils savent instaurer la confiance, et la confiance est la base d'une relation. Ils savent comment inciter les gens à venir à une réunion et à y être pleinement présents.

Peter Drucker, le grand gourou du management américain pendant 50 ans – décédé il y a quelques années – disait : « La première responsabilité d'un leader est de chasser la peur. » Est-ce un endroit sûr ? Votre équipe de direction… est-elle un endroit sûr ? Puis-je vraiment être honnête ? Puis-je vraiment vous dire ce que je pense ? Et si vous n'obtenez pas de retours sincères de la part de vos collègues, vous allez avoir de gros ennuis.

L'authenticité et la vulnérabilité sont des aspects qui m'intéressent. Au début, la responsabilisation était un autre aspect important. Je constate que de nombreux dirigeants ont du mal à gérer ce problème. En fait, l'écart numéro un que nous constatons entre le niveau requis et le niveau actuel des dirigeants – après 30 ans, il est loin d'être le deuxième, et nous avons réalisé ces inventaires de compétences en leadership pendant de très nombreuses années –, eh bien, laissez-moi vous demander : quel serait, selon vous, cet écart numéro un ?

TS : Je n'en suis pas sûr, mais je peux vous dire que la responsabilité est le défi que j'ai clairement identifié comme étant le plus difficile pour moi : responsabiliser les gens. J'y ai donc réfléchi en profondeur en préparant notre conversation d'aujourd'hui. J'ai donc hâte d'entendre ce que vous avez à dire à ce sujet.

JH : C'est la première. Et il n'y a même pas de deuxième. Même pas de deuxième, même de loin. Le principal problème réside, de loin, dans l'incapacité de responsabiliser les gens par rapport aux normes établies et dans l'incapacité de les confronter aux problèmes et aux situations qui se présentent. De loin, des gens qui sont par ailleurs de merveilleux dirigeants, des personnes formidables, évitent les conversations difficiles. Parce que nous avons besoin d'être appréciés, nous avons besoin d'éviter les tensions. Nous les évitons tout simplement.

C'était donc un aspect sur lequel j'ai dû travailler très tôt, car j'ai tendance à vouloir être apprécié. Pour être honnête, quelqu'un m'a confronté à cette réalité de manière directe, en plein dans les yeux, et j'ai vécu un changement radical. Un événement émotionnel important, probablement l'un des rares que j'ai vécus dans ma vie, c'est qu'il m'a regardé et m'a dit : « Tu sais, Jim, voilà le problème. Si tu ne demandes pas à tes collaborateurs d'atteindre l'excellence, tu es un voleur et un menteur. »

Et j'ai dit : « Eh bien, c'est un peu fort. » Il a répondu : « Chaque fois que vous prenez un salaire, vous volez. Parce que cette organisation vous paie pour demander des comptes à ses employés. Et deuxièmement, vous êtes trompeur, vous mentez parce que vous prétendez que tout va bien alors que ce n'est pas le cas. Et devinez quoi ? Tout le monde dans l'immeuble le sait. Vous pensez tromper qui que ce soit dans l'immeuble ? Ils le savent tous. Tout le monde dans l'immeuble sait qui vous demandez des comptes et qui vous n'êtes pas. Donc vous êtes trompeur. Vous êtes tout sauf un leader serviteur. Vous êtes un leader esclave. Vous ne faites pas ce dont les gens ont besoin, vous faites ce qu'ils veulent. »

Et là, ça m'a touché profondément, parce que je suis très attachée au caractère et à la confiance, et je me disais : « Si je ne dis pas la vérité, je suis malhonnête. Je n'ai pas de relation vraiment authentique avec mes proches. Je fais semblant que tout va bien, mais ce n'est pas le cas. Donc, je suis une imposture ! » Ça m'a touché profondément.

Mais comme je l'ai dit plus tôt, la douleur instruit. Une fois sortie de l'impasse, cela m'a vraiment motivée à changer. Parce qu'alors, je ne voyais plus la discipline comme un « Oh là là, cette confrontation, on doit avoir une réunion difficile », et je me réveillais la veille à m'en inquiéter.

Non, je ne suis pas là pour vous discipliner. Je suis là pour vous guider vers l'excellence. Je suis là pour vous aider à donner le meilleur de vous-même. Si je ne vous dis pas la vérité sur vos performances, vous finirez par être pire qu'à votre arrivée. Je ne suis pas là pour vous servir. Je suis là pour vous aider à grandir, et lorsque je vois une opportunité, lorsque je constate un écart entre vos objectifs et votre situation actuelle, nous en parlons. Pourquoi ? Parce que je tiens à vous. Je veux que vous progressiez.

Tu vois, maman, papa, patron, voilà le truc : ne me dis pas à quel point tu tiens à moi si tu ne veux pas que je t'en veuille pendant quelques jours. N'ose même pas me le dire. Si tu tenais à moi, tu me botterais les fesses tous les jours. Ce n'est peut-être pas ce que je veux, mais c'est absolument ce dont j'ai besoin. Tu me botterais les fesses pour que, quand je partirai d'ici, je sois bien meilleur qu'à mon arrivée.

Parce que, comme toi, je suis soit verte et en pleine croissance, soit mûre et pourrissante. Alors, si tu me laisses être médiocre, si tu ne me confrontes pas à mes problèmes, si tu ne me tiens pas responsable de ce que je fais ici, je serai encore pire quand je te quitterai. Tu ne m'as pas servie. Ne me dis pas à quel point tu tiens à moi. Tu te soucies de toi. Tu ne me sers pas, tu te sers toi-même. Tu évites les tracas. Quand on m'a expliqué les choses comme ça, Tami, ça m'a motivée.

TS : Ce qui m'intéresse, c'est que dans cette conversation, vous soulignez vraiment à quel point recevoir des commentaires - des commentaires précis, constructifs et pertinents - est une partie si importante du processus de changement.

JH : C’est tout à fait vrai. Les entrepreneurs vous le diront : on ne peut pas prendre de décisions sans données fiables. Il nous faut du feedback. Il nous faut comprendre nos performances. La différence entre un fait et une opinion, c’est la preuve. Quelles sont les preuves ?

Si nous occupons un poste de direction, nous devons fournir aux gens un retour précis sur ce que nous observons, voyons, entendons et percevons. Nous leur devons cela. Si nous voulons qu'ils évoluent, ils en ont besoin. Ils ont besoin de cette tension, de cette friction pour progresser. Encore une fois, ce n'est peut-être pas ce qu'ils souhaitent, mais c'est absolument ce dont ils ont besoin.

TS : Je suis curieux : les principes du leadership serviteur s’inspirent-ils de Jésus comme exemple du leader serviteur par excellence ? Est-ce juste ?

JH : Eh bien, je ne sais pas. On me pose souvent cette question, et je ne considère pas le leadership de service comme une question religieuse. Je le considère plutôt comme une règle d'or. Je ne le vois pas comme une grande mission d'évangélisation.

Jésus a bel et bien fait une déclaration sur le leadership de service. Il a dit que quiconque voulait être leader devait d'abord être serviteur. Si l'on veut diriger, il faut servir. Mais 2 000 ans avant lui, Lao Tseu, en Chine, disait à peu près la même chose. Je ne vois donc pas cela comme une question de religion. Je le vois plutôt comme une règle d'or. Il s'agit simplement de traiter les autres comme on aimerait être traité.

Je dis souvent aux participants de mes séminaires : « Je ne suis pas là pour vous instruire. Je suis là pour vous rappeler. Vous savez déjà tout ce que vous devez savoir sur le leadership. Tout se résume à une règle simple : traitez les autres comme vous aimeriez être traité. Soyez le patron que vous aimeriez que votre patron soit. » Vous savez, cette personne que vous aimeriez que votre patron soit ? La même que vos collaborateurs attendent de vous.

Soyez le père que vous auriez aimé que votre père soit plus pleinement pour vous. Soyez la mère que vous auriez aimé que votre mère soit plus pleinement pour vous. Tami, le leadership au service des autres consiste à identifier et à satisfaire les besoins légitimes des autres et à rechercher leur plus grand bien.

Donc, si vous voulez être un leader serviteur, oui, vous devez dresser une petite liste. De quoi les gens ont-ils besoin ? Et je dis aux gens : « Si jamais vous êtes bloqué sur votre liste, posez-vous simplement une question simple : De quoi ai-je besoin ? Cela vous remettra sur pied. Respect, reconnaissance, relationnel, écoute, responsabilité, règles de vie, clarté : des choses essentielles dont les gens ont besoin. De quoi avez-vous besoin de votre leader ? Alors, soyez cette personne. »

C'est vraiment simple. Ce n'est pas simpliste, mais c'est vraiment simple. C'est fondamental. J'enseigne le leadership de service aux scouts, aux éclaireuses et aux louveteaux ; ils comprennent. Ce n'est pas un sujet difficile. Certains aimeraient que le leadership soit un sujet difficile, mais ce n'est pas un sujet difficile. Servez vos collaborateurs. Impliquez-vous, identifiez et répondez à leurs besoins. Offrez-leur ce dont ils ont besoin, et ils en ont beaucoup. Ils ont aussi beaucoup de désirs, alors il faut parfois faire la différence. Mais impliquez-vous et répondez à leurs besoins, et ils franchiront les obstacles pour vous.

TS : Maintenant, il y a un mot dont vous parlez, un mot que vous utilisez généreusement, librement, bien que vous le définissiez avec soin, qui est d'apporter – et voilà – l'amour dans les affaires.

JH : Qu'est-ce que l'amour a à voir avec ça !

TS : Oui ! Et alors, dites-nous, oui, qu'est-ce que l'amour a à voir avec ça ?

JH : [ Rires ] Oh là là. Vous savez, j'ai dû faire un choix. Encore une fois, ce n'est pas la mort et les impôts, c'est une question de choix – la mort et les choix. J'ai dû faire un choix il y a environ 25 ans. Allais-je introduire l'amour dans mes séminaires d'affaires ? C'était avant même d'écrire des livres sur le sujet.

Je me suis dit : « Bon, là, ça va être risqué. » Tu commences à parler d'amour devant les RH, et leurs yeux commencent à se voiler. « Monsieur Hunter, on essaie de faire disparaître le harcèlement sexuel. Pourquoi parles-tu d'amour ? Tu me tues ! » Tami, si tu commences à parler d'amour dans les entreprises américaines et que tu y mets un peu de Jésus, tu vas perdre des clients. Crois-moi. Ça va te coûter cher. J'ai donc dû faire un choix, et j'ai failli me dégonfler.

TS : Eh bien, je suis si contente que tu ne l'aies pas fait. Juste pour info.

JH : [ Rires ] Merci. J'ai failli me dégonfler. Mais finalement, si je ne l'ai pas fait, c'est parce que je n'arrivais pas à être intellectuellement honnête et à laisser tomber. Ce n'était pas par courage, c'était juste parce que je n'arrivais pas à être intellectuellement honnête.

Pourquoi ? Tous les grands leaders serviteurs de l'histoire ont parlé d'amour. Chacun d'entre eux. Jésus, par exemple. Mère Teresa, l'une des plus grandes leaders serviteurs de tous les temps. Elle a écrit quatre livres sur l'amour. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher a bâti une compagnie aérienne sur ce mot. D'ailleurs, si vous cherchez Southwest Airlines à la Bourse de New York, son symbole boursier à trois lettres est LUV. « La compagnie aérienne que l'amour a bâtie. » C'était leur slogan dans les années 80.

Le problème, c'est que je ne pouvais pas être intellectuellement honnête et laisser l'amour de côté. Je ne pouvais tout simplement pas. Le problème, c'est que la plupart des gens ont une idée assez étrange de ce qu'est l'amour. Hollywood a massacré le mot. La définition classique de l'amour n'est pas un sentiment. Ce n'est pas un nom qui décrit ce que l'on ressent. La définition classique de l'amour est un verbe. Il s'agit de ce que l'on fait. Aime ton prochain – le verbe dans la phrase est aimer. Il s'agit non pas de ce que l'on ressent, mais de ce que l'on fait.

Vince Lombardi a une citation formidable que j'ai utilisée dans un de mes livres. À chaque entraînement de printemps, le grand entraîneur disait à ses joueuses : « Mesdames, écoutez bien. Je ne suis pas obligé de vous aimer. Vous n'êtes pas obligées de m'aimer. Mais en tant que leader, je vous aimerai. » Et il ajoutait : « Mon amour sera indéfectible. » [ Rires ] « Je vais vous aimer à en mourir. »

Que voulait-il dire par là ? « Quand tu quitteras mon équipe, tu seras très demandé en NFL. Tu veux savoir à quel point je tiens à toi ? Regarde ce que je fais. Je vais te rendre formidable. » C'est la définition classique de l'amour. Est-ce que tu te donnes à quelqu'un, est-ce que tu identifies et réponds à ses besoins légitimes, est-ce que tu recherches son plus grand bien, pour qu'il soit meilleur à son départ qu'à son arrivée ?

Voilà ce qu'est l'amour. L'amour est une extension de soi-même. C'est la volonté de se dépasser pour vous, de répondre à vos besoins, de vous aider à grandir. Voilà ce qu'est le véritable amour. Peu importe ce que vous ressentez, vous êtes le leader. Vous vous êtes engagé à le faire. Je dis aux gens lors de séminaires d'entreprise : « Peu importe ce que vous pensez de vos collaborateurs. Peu importe que vous les aimiez ou non. Je ne vous demande pas de les apprécier, je vous demande de les aimer. L'amour est une extension, votre volonté de vous dépasser pour eux. Prenez-les dans vos bras quand ils en ont besoin. Donnez-leur une fessée quand ils en ont besoin. Aidez-les à s'épanouir. »

Il y a des moments où ma femme – ma chère épouse que je connais depuis le CP, nous sommes mariés depuis plusieurs décennies – ne m'aime pas beaucoup. Tu crois ça, Tami ?

TS : Je le fais.

JH : Je sais que c'est incroyable.

TS : Je le fais. Je sais que tu es intellectuellement honnête quand tu dis ça.

JH : [ Rires ] C'est vrai. Ça n'a rien à voir avec le fait qu'elle m'aime ou non, qu'elle soit toujours patiente avec moi, toujours gentille, toujours indulgente – Dieu merci – toujours engagée. « Toujours dans le coup, chérie, même si tu te comportes comme une conne cette semaine, je suis toujours partant. » C'est la définition classique de l'amour : une volonté de se dépasser, d'être engagé, de se donner à fond, peu importe ce que je ressens cette semaine.

L'amour, selon la définition classique, c'est la volonté de s'ouvrir. L'amour hollywoodien, c'est presque l'exact opposé. L'amour hollywoodien, c'est tomber amoureux. Tomber amoureux est facile. C'est presque l'opposé du véritable amour classique. À 18 ans, je pouvais tomber amoureux cinq fois en un vendredi soir, Tami. Plus je buvais de bière, plus j'étais amoureux. C'était facile. Tomber amoureux est facile. Et il n'y a aucun engagement, c'est juste une question de sentiments.

Mais le véritable amour – enfin, le voilà maintenant, après plusieurs décennies de mariage, après avoir écrit quelques livres sur le sujet, après 30 ans de discussion – je commence tout juste à comprendre la profondeur de ce mot, « amour ». Mais une chose est sûre : c’est bien plus qu’un simple sentiment. Les sentiments vont et viennent, selon que j’ai mangé ou non une pizza hier soir.

C'est donc ce que je dois faire lors des séminaires. Je dois faire comprendre les définitions. Quand on parle d'amour, on ne parle pas de ce qu'on ressent. On parle de ce qu'on fait.

TS : Et en termes d’organisation – vous travaillez avec une organisation – comment sauriez-vous s’il y a beaucoup d’amour présent dans cette organisation ou si vous vous dites : « Non, c’est une organisation sans amour » ?

JH : Eh bien, j'ai travaillé dans un grand nombre d'organisations jusqu'à présent – ​​au dernier décompte, un peu plus de 700. J'ai donc été dans beaucoup d'endroits. J'en suis arrivé au point où je peux presque le constater en six minutes. C'est palpable dans une organisation. C'est palpable. J'appelle ça l'esprit communautaire. On le ressent dès qu'on franchit la porte, rien qu'à la façon dont on est accueilli, à la façon dont on s'engage, à la façon dont on nous regarde dans les yeux.

Il y a quelque chose de palpable dans un environnement où l'amour et la communauté sont présents. C'est une chose assez rare. Je ne le vois pas souvent. Mais je l'ai constaté à certains endroits, et c'est une expérience merveilleuse.

TS : Que diriez-vous à un dirigeant qui souhaite apporter plus d'amour dans son organisation ? Comment lui proposeriez-vous de mettre en œuvre immédiatement des changements dans ce sens ?

JH : Eh bien, la première chose, c'est d'être le changement que vous voulez voir dans le monde. Comme le disait Gandhi. Vous devez être le changement que vous voulez voir dans le monde. Parce que la première chose que tout le monde veut faire, c'est rejeter la faute sur quelqu'un d'autre, n'est-ce pas ? « Le problème, c'est mon patron, c'est mon conjoint, c'est quelqu'un d'autre. »

Vous savez, ce que je leur dis, c'est que certains des grands leaders serviteurs avec lesquels j'ai travaillé ces 30 dernières années travaillent pour des patrons épouvantables, des idiots qui ne comprennent rien. De terribles dirigeants nazis, autoritaires, de type Gestapo, qui ne comprennent rien. Mais ils ont pris une décision dans leur vie. Ils ne peuvent pas contrôler ce que fait leur patron, mais ils peuvent contrôler ce qu'il fait et comment il traite ses collaborateurs.

Alors, la première chose que je dis aux gens, c'est d'arrêter de se pointer du doigt et de se soucier des autres. Commencez à vous préoccuper de ce que vous allez faire. Qu'allez-vous changer pour être un grand leader ? C'est là que tout commence. Qu'allez-vous faire [différemment] ?

Vous savez, quand on change – et c'est un vieux cliché, et je suis sûr que vous l'avez dans beaucoup de vos enregistrements Sounds True – notre monde change. Ça peut paraître banal, mais c'est tellement vrai. Quand on prend vraiment la parole et qu'on commence à travailler sur soi-même, et à aimer les autres, est-on patient ? Bienveillant ? Humble ? Respectueux ? Altruiste ? Dis-on la vérité aux gens sur leurs performances ? Les confrontons-nous ? Sommes-nous vraiment honnêtes et authentiques ? Avons-nous à cœur l'excellence ?

Quand on commence à travailler sur nos affaires et sur nos vies, le monde change. Les gens réagissent différemment à notre égard, et le monde nous attaque.