Tami Simon: Du Lyssnar på Insights at the Edge. Idag är Min gäst Jim Hunter. Jim är författare Till två Internationellt bästsäljande böcker: The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership, Och The World

TS: Ja.

JH: De vet redan. Vi låtsas som att folk inte vet. De vet. Människor tillbringar halva sin vakna tid på jobbet. De tillbringar fler vakna timmar i din byggnad än de gör med sina familjer. De är mycket medvetna om vad folk har för saker. Det här är inget mysterium. Men vi måste få folk att stå upp och börja äga det. Så alla går runt bordet – det här tar en timme att göra det här, det tar inte lång tid att göra det här. Det tar en timme. Alla pratar om hur de kände om sina resultat, vad de kommer att göra åt det, [hur] specifikt de ska mäta det. OK?

Och vi är inte klara än. Nu, en vecka efter det, ber vi dem att gå till sin avdelning, eller vart de nu leder, och göra samma sak. "Så här är vad ni hade att säga. Tack för den här feedbacken. Jag har ett par områden jag behöver arbeta med. Det här är vad jag ska göra, och så här ska jag mäta det. Nu kommer jag att återkomma till dig regelbundet, kanske en gång i månaden, kanske varannan månad, och ge dig en liten uppdatering om hur jag kommer att göra och jag kommer att leta efter lite feedback från folk till att börja. jobbar på mina grejer. Det är mitt engagemang. Vi kan inte be er att vara så bra som ni kan vara. Så mamma och pappa – vi jobbar på våra grejer.

Så vad det gör, och vad jag har funnit i att göra det här i ungefär 20 år nu, är att gruppen kommer att börja bygga en gemenskap tillsammans när ni gör det här. Det tvingar oss att gå till några djupare nivåer. Jag menar, vi pratar om några djupa saker nu. Gruppen börjar bygga en liten gemenskap tillsammans. Och när du sitter i ett rum med 20 uppsättningar ögonglober på dig, och du engagerar dig för gruppen, finns det mycket kraft i det. Det finns mycket kraft.

Vad den gör är att den får dig till en punkt där du har ett val. Och livet handlar om val. Det är inte döden och skatter, det handlar om döden och val. Du har ett val, och valet är detta: antingen kommer du att bli så obekväm att du måste lämna, eller så kommer du att börja göra något åt ​​tillväxt och ständiga förbättringar. Du måste börja leta efter dina grejer. Du kommer att börja förändra vad du gör.

Så det är ett radikalt sätt att hjälpa människor att förändras, hjälpa människor att förändras. Men vi har tyckt att det är mycket framgångsrikt, särskilt med en engagerad VD.

TS: Och har du märkt en skillnad nu, att vi inte pratar om 10 procent utan vi har någon annan typ av antal människor som faktiskt verkligen växer till tjänande ledare?

JH: Ja. Jag kan inte ge dig en hård siffra, och det beror på att allt beror på VD:ns engagemang. Allt jag kan säga er detta: ju större engagemang det är på toppen, desto större framgång har vi.

Om jag har en engagerad VD – och jag börjar bli ganska bra på det nu, och jag kan ganska mycket säga nu om någon verkligen är med i det eller om de bara försöker göra hund-och-ponny-grejer. En organisation som verkligen vill förändras för ständig förbättring som mer än bara en punch line, där de verkligen, verkligen vill växa. När jag har en sådan VD är mitt jobb väldigt enkelt.

För här är affären: när alla i teamet förstår att vd:n är med, har jag ingenstans att gömma mig. Var ska jag gömma mig? Jag menar, VD:n står där uppe och öppnar sin kimono, var ska jag gömma mig? Jag måste börja bli seriös när det gäller tillväxt och ständiga förbättringar. Jag måste börja gå efter mitt beteende. Och i slutändan handlar ledarskap om vårt beteende. Du vet, som, var snäll, berätta sanningen, ställ människor till svars för excellens, uppskatta människor, bygg förtroende. Jag menar, grundläggande saker.

Men för att få folk att göra sånt kommer de att hålla med om att det är rätt sak att göra, men för att få dem att börja slå bollen och öva på det där — du vet, bönderna är väldigt tydliga med det här. Allt levande, du är i en av två stater. Antingen är du grön och växer, eller så är du mogen och ruttnar. [ Skrattar ] Jag menar, välj en. Jag hatar att vara så rak, men det är verkligen sanningen. Antingen växer du, antingen går du åt ena eller andra hållet. CS Lewis sa: "Det finns ingen neutral mark i universum." Du rör dig mot ljuset eller du rör dig mot mörkret.

Så vad den här processen gör är att den säger: "Vet du vad? Vi måste börja växa. Om vi ​​ska vara ledare i den här organisationen och ha människor anförtrodda till vår vård under halva deras vakna timmar" – jag menar, tänk på det fantastiska ansvaret att vara ledare. Att ha människor anförtrodda — om jag har en usel chef, har jag ett uselt jobb, och du förstör mitt liv. Jag menar, en usel chef förstör folks liv. Jag vet inte om du någonsin har haft en dålig chef, Tami, men det har jag, och det påverkar vad som händer runt ditt middagsbord.

Så, "Om du ska bli ledare i vår organisation, förväntar vi oss inte att du ska vara den bästa ledaren i världen. Men vi förväntar oss att du ska växa. Vi förväntar oss att du flyttar linjen norrut. Vi vill ha tillväxt."

Min definition av ständiga förbättringar är följande: att du kan säga: "Jag är inte där jag vill vara, men jag är bättre än jag brukade vara. Jag är bättre än jag var för tre månader sedan. Jag är bättre än jag var för sex månader sedan. Jag lyssnar bättre. Jag håller folk mer ansvariga. Jag hade en avgörande konversation igår som jag förmodligen aldrig skulle ha haft det förut, men jag skulle aldrig ha haft det förut." Flyttar du bollen upp på planen?

Så denna process säkerställer att vi har rätt spänning i miljön. Vi vill att människor ska växa. Vi vet att du flyttar på ett eller annat sätt. Ingenting förblir sig likt. Alla som tror att de är likadana — jag menar, ingenting förblir sig likt. Inget levande. Om du tror att du är densamma som du var för sex månader sedan, går världen förbi i så hög hastighet nu för tiden, per definition går du bakåt.

Ingenting förblir sig likt. Vart är du på väg? Vad håller du på att bli? Min fru är psykolog; hon brukade älska att berätta för sina kunder: "Det finns inga människor, bara mänskliga varelser." Vi blir alla något varje dag. En bättre ledare eller en sämre ledare. Mer av ett helgon eller mer av ett svin. Varje dag blir vi något.

Så VD:ar som verkligen förstår det, Tami, som verkligen förstår att "jag måste pusha mitt folk" – och det är kärnan i tjänande ledarskap. Det kanske inte är vad de vill. Det kan vara obehagligt. Det kanske inte är vad vi vill ha, men det är absolut vad vi behöver. Och det är vad tjänande ledare gör. De är inte intresserade av vad folk vill ha, de är intresserade av vad de behöver. "Vad kommer att hjälpa den här personen att växa?"

Och de flesta av oss, 90 procent av oss, Tami, vi behöver lite friktion. Vi behöver lite push. Vi har en galen värld som kommer mot oss. [ Skrattar ]

TS: Ja.

JH: Och vi har massor av saker på vår tallrik. Och jag behöver mer än ett PowerPoint-kort och en bok för att bli en bättre ledare. Jag vet att jag behöver, jag vet att jag behöver växa, jag vet att jag behöver bli en bättre pappa, en bättre make, en bättre — jag vet att jag behöver växa, men hjälp mig! Hjälp mig att göra det.

TS: Nu är jag nyfiken, Jim, i det här "öppna kimonon"-draget här. Jag är nyfiken på att veta lite mer om dig, om det är OK, och vilka dina egna utmaningar har varit med att förkroppsliga tjänande ledarskap i ditt liv, och hur det har utvecklats för dig över tiden. Kanske en aspekt av tjänande ledarskap som kanske har varit den mest utmanande för dig.

JH: Åh pojke. Jag har haft flera. Jisses. Min senaste eller mina i historien, eller spelar det någon roll?

TS: Vad som än faller dig in.

JH: Du vet, en av de tuffa – och jag tycker inte att det är sexistiskt att säga det här, speciellt med män, jag tror att många av oss män lider av det här – är att vi gillar att ta på oss masken, särskilt på jobbet. Att vara autentisk, vara sårbar, vara villig att prata om vad vi verkligen tycker och vad vi verkligen känner, och att komma ur det maskläget var en stor utmaning för mig.

När jag först började studera samhällsbyggande under Scott Peck i mitten av 80-talet gick min fru och jag till hans Foundation for Community Encouragement, bara en kraftfull organisation för att bygga gemenskap. Och en av sakerna jag hittade var anledningen till att jag inte hade så mycket gemenskap i mitt liv var för att jag hade min mask på mig. Och det är verkligen svårt att vara en effektiv ledare om du har en mask på dig.

Detta har aldrig varit mer sant än med de unga som kommer upp nu för tiden. Dessa unga människor, dessa Millennials som kommer upp, födda efter 1980, de gillar inte masker. De är inte imponerade av hörnkontor, de är inte imponerade av dina 30 års erfarenhet. De är imponerade av autenticitet. De vill kunna se dig i ögonen och veta att det du säger är verklighet och vem du verkligen är. De är mycket mer imponerade av det.

Så jag har verkligen behövt göra mycket arbete under åren – och jag jobbar fortfarande på det – för att arbeta med den aspekten av mitt liv: sårbarhet och autenticitet. Men belöningarna är fantastiska. Så jag säger till män regelbundet, jag säger: "Så här är grejen, om du inte är villig att vara autentisk och du inte är villig att vara sårbar, kommer du helt enkelt inte att uppleva mycket gemenskap i ditt liv. Och du kommer att gå miste om några av de sötaste delarna av livet."

Och vi kan ha mycket gemenskap på jobbet. En av de saker jag gör med organisationer är att hjälpa dem att bygga gemenskaper på sin personal. Vi tillbringar halva våra vakna timmar där. Varför skulle vi inte vilja vara en gemenskap? En plats där vi kan vara ärliga mot varandra. Vi kan ta av oss masken, vi behöver inte oroa oss för saker som konfidentialitet och om jag kan lita på dig att du [inte] kommer att prata bakom min rygg. Vi kan komma in och bli verkliga med varandra och prata om våra glädjeämnen, våra drömmar, våra frustrationer, våra sorger, våra idéer. Att bygga gemenskap tillsammans.

Det är en stor del av ledarskapet. Jag kommer faktiskt att skriva mycket om detta i min tredje bok. Jag tycker att de riktigt stora tjänande ledarna är ganska skickliga på detta. De är inte bara fantastiska ledare, utan de vet hur man bygger gemenskap med människor. De vet hur man bygger förtroende, och tillit är grunden för en relation. De vet hur man får folk att komma till ett möte och verkligen vara fullt närvarande.

Peter Drucker, den store managementgurun i 50 år i Amerika – han gick bort för några år sedan – brukade säga: "En ledares första ansvar är att driva ut rädsla." Är det en säker plats? Är din ledningsgrupp – är det en säker plats att vara på? Kan jag verkligen vara ärlig? Kan jag verkligen säga att du vill tror jag? Och om du inte får uppriktig feedback från folk, kommer du att hamna i en massa problem.

Så autenticitet och sårbarhet, det har varit ett område för mig. Ett annat område, tidigt, var ansvarighet. Och jag tycker att många chefer kämpar med den här. Faktum är att klyftan nummer ett vi hittar mellan var människor behöver vara som ledare och var de är – efter 30 år, klyftan nummer ett, [det finns] inte ens en nära andra, och vi har gjort dessa resultat på dessa inventeringar av ledarskapsförmåga i många, många år – ja, låt mig fråga dig, vad skulle du tro skulle vara den största klyftan?

TS: Jag är inte säker, men jag kan säga att ansvarsskyldighet var den utmaning som jag identifierade för mig själv mycket tydligt som det största svårighetsområdet för mig – att hålla människor ansvariga. Så jag har reflekterat mycket djupt över det när jag förberedde vårt samtal idag. Så jag är sugen på att höra vad du har att säga om detta.

JH: Det är nummer ett. Och det är inte ens en nära sekund. Inte ens en avlägset nära nummer två. Långt borta är klyftan nummer ett att misslyckas med att hålla människor ansvariga för de standarder som har satts och att misslyckas med att konfrontera människor med problem och situationer när de uppstår. Långt borta, människor som annars bara är underbara chefer, fantastiska människor, de drar sig för de tuffa samtalen. Eftersom vi har detta behov av att bli omtyckt, har vi detta behov av att undvika denna spänning. Vi undviker bara sånt.

Så det var ett område för mig som jag verkligen var tvungen att arbeta med tidigt, eftersom jag tenderar att vilja att folk ska gilla mig. Och så för att berätta sanningen för folk – men sedan fick jag någon att konfrontera mig med det helt enkelt, mitt emellan ögonen, och jag hade ett paradigmbyte. Förmodligen en betydande känslomässig händelse, ett av paret som jag har haft i mitt liv, är att han tittade på mig och han sa: "Du vet, Jim, här är grejen. Om du inte håller ditt folk ansvarigt för excellens, är du en tjuv och en lögnare."

Och jag sa, "Det är lite starkt." Han sa: "Varje gång du tar en lön stjäl du. För att den här organisationen betalar dig för att hålla människor ansvariga till excellens. Och nummer två, du är bedräglig, du ljuger för att du låtsas att allt är okej och att det inte är OK. Och gissa vad? Alla i byggnaden vet det. Du tror att du vet alla i byggnaden som du lurar? ställa till svars och vem du inte är. Du är allt annat än en tjänande ledare. Du gör inte vad folk behöver.

Och nu gick det bara till min kärna, eftersom jag handlar om karaktär och att bygga förtroende, och jag tänker: "Människa, om jag inte berättar sanningen för folk är jag en oärlig person. Jag har inte en riktigt autentisk relation med någon av mina människor. Jag låtsas att det är OK och det är inte OK. Så jag är en falsk person!" Så det gick bara till min kärna.

Men som jag sa tidigare, det som är smärtsamt instruerar. När jag väl kom ut ur vedboden motiverade det mig verkligen att byta. För då såg jag inte på disciplin som "Åh pojke, den här konfrontationen - vi måste ha ett tufft möte", och jag skulle vara vaken natten innan och oroa mig för det.

Nej, jag är inte här för att disciplinera dig. Jag är här för att lära dig till excellens. Jag är här för att hjälpa dig att bli så bra du kan. När jag inte berättar sanningen om din prestation, kommer du att hamna värre än när du kom hit. Jag tjänar dig inte. Jag är här för att hjälpa dig att växa, och när jag ser en möjlighet, när jag ser en klyfta mellan var du behöver vara och där du är, kommer vi att prata om det. Varför? För jag bryr mig om dig. Jag vill att du ska växa.

Du förstår, här är grejen, mamma, pappa, chef: Säg inte hur mycket du bryr dig om mig om du inte är villig att göra mig arg på dig i ett par dagar. Våga inte berätta det för mig. Om du brydde dig om mig, skulle du sparka min rumpa upp och över den där prestationsstaven varje dag. Det kanske inte är vad jag vill, [men] det är absolut vad jag behöver. Du skulle sparka min rumpa upp och över min prestationsstav så att när jag går härifrån kommer jag att må mycket bättre än när jag kom hit.

För precis som du är jag antingen grön och växer eller mogen och ruttnar, så om du låter mig vara mig medioker, om du inte konfronterar mig med mina grejer, så håller du mig inte ansvarig för det jag gör här, jag kommer att bli värre när jag lämnar dig. Du har inte tjänat mig. Säg inte hur mycket du bryr dig om mig. Du bryr dig om dig själv. Du tjänar inte mig, du tjänar dig själv. Du slipper krånglet. Nu, när jag fick någon att förklara det för mig på det sättet, Tami, det motiverade mig.

TS: Det som är intressant för mig är att du i det här samtalet verkligen påpekar hur det är en så viktig del av förändringsprocessen att ta emot feedback – påpekad och konstruktiv och rätt-på-pengarna.

JH: Det är det verkligen. Jag menar, affärsmän kommer att säga till dig, vi kan inte fatta beslut om vi inte har bra data. Vi måste ha feedback. Vi måste förstå hur vi har det. Skillnaden mellan fakta och åsikt är bevis. Vilka är bevisen?

Om vi ​​är i en ledande position måste vi ge folk konkret feedback om vad vi observerar, vad vi ser, vad vi hör, vad vi luktar. Det är vi skyldiga människor. Om vi ​​vill att de ska växa behöver de det. De behöver den spänningen, de behöver den friktionen för att hjälpa dem att växa. Återigen, det här kanske inte är vad de vill ha, men det är absolut vad de behöver.

TS: Nu, jag är nyfiken, är principerna för tjänande ledarskap baserade på Jesus som ett exempel på den yttersta tjänande ledaren? Är det rättvist att säga det?

JH: Tja, jag vet inte. Jag får många frågor om det och jag tänker inte på tjänande ledarskap som en religiös sak. Jag ser det som en gyllene regel. Jag ser det inte som en stor kommissionsgrej där jag evangeliserar någon.

Jesus gjorde ett uttalande om tjänande ledarskap. Han sa [att] vem som helst som ville bli ledare först måste vara tjänaren. Om du vill leda, måste du tjäna. Men 2 000 år före honom sa Lao Tzu i Kina ungefär samma sak. Så jag ser det inte som en religiös sak. Jag ser det som en gyllene regel. Jag ser det som att man bara behandlar människor som man vill bli behandlad.

Jag säger ofta till folk på mina seminarier, jag säger: "Jag är inte här för att instruera dig. Jag är här för att påminna dig. Allt du behöver veta om ledarskap vet du redan. Allt kokar ner till en enkel regel: behandla människor som du vill bli behandlad. Var den chef du önskar att din chef skulle vara." Vet du den personen du vill att din chef ska vara? Samma person som ditt folk vill att du ska vara.

Var pappan du önskar att din pappa hade varit mer fullständigt för dig. Var den mamma du önskar att din mamma hade varit mer fullständigt för dig. Jag menar, allt tjänande ledarskap är att Tami identifierar och möter människors legitima behov [och] söker deras bästa.

Så om du ska bli en tjänande ledare, ja, du måste göra en liten lista. Vad behöver människor? Och jag säger till folk, "Om du någon gång fastnar på din lista, ställ dig bara en enkel fråga: Vad behöver jag? Det kommer att få dig att komma igång igen. Respekt, uppskattning, relation, lyssnande, ansvarighet, regler för huset, klarhet – grundläggande saker som människor behöver. Vad behöver du från din ledare? Gå sedan och bli den personen."

Det är verkligen enkelt. Det är inte förenklat, men det är verkligen enkelt. Det är grundläggande. Jag lär ut tjänande ledarskap för pojkscouter, flickscouter, unga scouter – de får det här. Det är inget svårt ämne. Vissa människor vill göra ledarskap till ett svårt ämne, [men] det är inte ett svårt ämne. Tjäna ditt folk. Gå in där och identifiera och möta deras behov. Skaffa dem de saker de behöver, och de har många behov. De har också många önskemål, så ibland måste vi skilja på de två. Men gå in där och möt behoven, så går de igenom väggar åt dig.

TS: Nu, det finns ett ord som du pratar om, ett ord som du använder frikostigt, fritt, även om du definierar det noggrant, vilket är att föra in - här går vi - kärlek till affärer.

JH: Vad har kärlek med det att göra!

TS: Ja! Och så, berätta för oss, ja, vad har kärlek med det att göra?

JH: [ Skrattar ] Åh man. Du vet, jag var tvungen att göra ett val. Återigen, det är inte döden och skatter, det handlar om val – död och val. Jag var tvungen att göra ett val för ungefär 25 år sedan. Tänkte jag introducera kärlek i mina affärsseminarier? Detta var redan innan jag skrev böcker om det.

Jag tänkte "okej, nu kommer det att bli riskabelt." Jag menar, du börjar prata om kärlek runt HR-människor, och deras ögon börjar bli glappa. "Mr Hunter, vi försöker få ut sexuella trakasserier från byggnaden. Vad pratar du om kärlek till? Du dödar mig!" Tami, om du börjar prata om kärlek i företagens Amerika och strö över lite Jesus där, så kommer du att förlora några kunder. Lita på mig. Det kommer att kosta dig dyrt. Så jag var tvungen att göra ett val, och jag slapp nästan.

TS: Tja, jag är så glad att du inte gjorde det. Bara för protokollet.

JH: [ Skrattar ] Tack. Jag blev nästan kyckling. Men i slutändan var anledningen till att jag inte gjorde det att jag helt enkelt inte kunde vara intellektuellt ärlig och utelämna det. Det var inte för att jag var så modig, det var bara att jag inte kunde vara intellektuellt ärlig.

Varför? Alla de stora tjänande ledarna i historien talade alla om kärlek. Var och en av dem. Jesus - han var bara en. Moder Teresa, en av de stora tjänande ledarna genom tiderna. Jag menar, hon skrev fyra böcker på ämnet kärlek. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher byggde ett flygbolag på det ordet. Faktum är att om du vill slå upp Southwest Airlines på New York Stock Exchange, är tickersymbolen med tre bokstäver LUV. "Flygbolaget som kärleken byggde." Det var deras jingel på 80-talet.

Poängen - jag kunde inte vara intellektuellt ärlig och lämna kärlek utanför det. Jag kunde bara inte göra det. Problemet med det är att de flesta har en ganska konstig uppfattning om vad kärlek är. Hollywood har slaktat ordet. Den klassiska definitionen av kärlek är inte en känsla. Det är inte ett substantiv om vad vi känner. Den klassiska definitionen av kärlek är ett verb. Det handlar om vad vi gör. Älska din nästa - verbet i meningen är kärlek. Det handlar inte om vad vi känner, det handlar om vad vi gör.

Vince Lombardi har ett bra citat som jag använde i en av mina böcker, där den stora tränaren brukade berätta för sina spelare, varje vårträning brukade han säga detta: "Damer, lyssna. Jag behöver inte gilla er. Ni behöver inte gilla mig. Men som er ledare kommer jag att älska er." Och han sa: "Min kärlek kommer att vara obeveklig." [ Skrattar ] "Jag kommer att älska dig till döds."

Vad menade han med det nu? "När du lämnar mitt lag kommer du att bli efterfrågad i NFL. Du vill veta hur mycket jag bryr mig? Se vad jag gör. Jag kommer att göra dig fantastisk." Det är den klassiska definitionen av kärlek. Förlänger du dig själv för någon, identifierar och möter deras legitima behov, söker deras bästa, så att de kommer att bli bättre när de lämnar än när de kom dit?

Det är vad kärlek är. Kärlek är en förlängning av dig själv. Det är en vilja att förlänga mig för dig, möta dina behov, hjälpa dig att växa. Det är vad verklig kärlek är. Oavsett hur du känner så är du ledaren. Du registrerade dig för att göra detta. Jag säger till folk på affärsseminarier: "Jag bryr mig inte om hur du känner för ditt folk. Jag bryr mig inte om du gillar dem eller inte. Jag ber dig inte att tycka om dem, jag ber dig att älska dem. Kärlek är en förlängning, din vilja att förlänga dig för dem. Krama dem när de behöver en kram. Smiska dem när de behöver en smisk. Hjälp dem att bli fantastiska."

Det [finns] tillfällen som min fru – min kära fru [som] jag har känt sedan första klass, [vi har] varit gifta i flera decennier – inte gillar mig särskilt mycket. Tror du det, Tami?

TS: Det gör jag.

JH: Jag vet att det är otroligt.

TS: Det gör jag. Jag vet att du är intellektuellt ärlig när du säger det.

JH: [ Skrattar ] Det stämmer. Har ingenting att göra med huruvida hon älskar mig eller inte, om hon fortfarande är tålmodig med mig eller inte, fortfarande snäll, fortfarande förlåtande – tack Herren – fortfarande engagerad: "Fortfarande i leken, älskling, även om du beter dig som en idiot den här veckan, är jag fortfarande med." Det är den klassiska definitionen av kärlek: en vilja att förlänga dig själv, engagerad, all-in, oavsett hur jag råkar känna den här veckan.

Så kärlek, den klassiska definitionen, är viljan att förlänga. Hollywoodkärlek är nästan raka motsatsen. Hollywood kärlek är att bli kär. Att bli kär är enkelt. Det är nästan motsatsen till äkta klassisk kärlek. När jag var 18 kunde jag bli kär fem gånger på en fredagskväll, Tami. Ju mer öl jag drack, desto mer kär blev jag. Jag menar, det var lätt. Att bli kär är enkelt. Och det är inget engagemang inblandat, det är bara känslorbaserat.

Men sann kärlek – jag menar, här är det nu, flera decennier av äktenskap, skrivit ett par böcker om ämnet, pratat om det i 30 år – jag har precis börjat förstå djupet av ordet "kärlek". Men en sak är jag riktigt klar över? Det är mycket mer än känsla. Känslor kommer och går baserat på om jag åt pizza igår kväll eller inte.

Så det är vad jag måste göra på seminarier. Jag måste få folk att förstå definitionerna. När vi pratar om kärlek pratar vi inte om hur du känner. Vi pratar om vad du gör.

TS: Och när det gäller en organisation – du arbetar med en organisation – hur skulle du veta om det fanns mycket kärlek närvarande i den organisationen kontra, "Nej, det här är en kärlekslös organisation"?

JH: Tja, så många organisationer som jag har varit i nu – senaste räkningen, lite över 700. Så jag har varit på många ställen. Det är till den punkt nu där jag kan berätta ganska mycket om de första sex minuterna. Det är påtagligt i en organisation. Det är påtagligt. Jag kallar det samhällsanda. Du kan känna det när du går in genom dörren, bara genom hur du blir behandlad, hur folk engagerar dig, hur folk ser dig i ögonen.

Det är något med en miljö där kärlek är närvarande och där gemenskap är närvarande, det vill säga - återigen, det bästa ordet jag kan använda för det är "påtaglig". Och det är en ganska ovanlig sak. Jag ser det inte så mycket. Men jag har sett det på några ställen, och det är en fantastisk sak att uppleva.

TS: Vad skulle du säga till en ledare som vill föra in mer kärlek i sin organisation? Hur skulle du styra dem att omedelbart kunna göra förändringar i det avseendet?

JH: Tja, det första är att du måste vara den förändring du vill se i världen. Precis som Gandhi sa. Du måste vara den förändring du vill se i världen. För det första som alla vill göra är att skylla på någon annan, eller hur? "Problemet är min chef, problemet är min make, problemet är någon där ute."

Du vet, vad jag säger till dem är några av de stora tjänande ledare som jag har arbetat med under de senaste 30 åren och arbetar för fruktansvärda chefer, arbete för knark som inte fattar. Fruktansvärda nazistiska, kommando-och-kontroll, Gestapo-typ ledare som inte förstår det. Men de har tagit ett beslut i sitt liv. De kan inte kontrollera vad deras chef gör, men de kan kontrollera vad de gör och hur de behandlar sitt folk.

Så det första jag säger till folk är sluta peka finger och oroa dig för alla andra. Börja oroa dig för vad du ska göra. Vad kommer du att förändra för att bli en stor ledare? Det är där allt börjar. Vad ska du göra [annorlunda]?

Du vet, när vi förändras – och det är en gammal klyscha och jag är säker på att du har det på många av dina band runt Sounds True – förändras vår värld. Och det låter banalt, men det är så sant. När vi verkligen kommer ut och börjar arbeta med oss ​​själva och börjar arbeta med hur vi älskar människor – har vi tålamod? Är vi snälla? Är vi ödmjuka? Är vi respektfulla? Är vi osjälviska? Berättar vi sanningen för folk om deras prestationer? Konfronterar vi människor med saker? Är vi verkligen ärliga och autentiska människor? Är vi engagerade i excellens?

När vi börjar arbeta med våra grejer och börjar arbeta med våra liv förändras världen. Människor reagerar olika på oss, världen kommer mot oss