Tami Simon: Están Escuchando Insights at the Edge. Hoy Mi Invitado Es Jim Hunter. Jim Es Autor De Dos Libros Superventas internacionales: El Servidor: Una Historia Sencilla Sobre La Verdadera Esencia Del liderazgo Y El Prin

TS: Sí.

JH: Ya lo saben. Fingimos que la gente no lo sabe. Lo saben. La gente pasa la mitad de sus horas de vigilia en el trabajo. Pasan más horas de vigilia en tu edificio que con sus familias. Son muy conscientes de las cosas de la gente. No es un misterio. Pero tenemos que conseguir que la gente se ponga de pie y empiece a asumirlo. Así que todos se sientan en la mesa —esto toma una hora para hacer esto, no toma mucho tiempo para hacer esto. Tomará una hora—. Todos hablan de cómo se sintieron con los resultados, qué van a hacer al respecto, cómo lo van a medir específicamente. ¿De acuerdo?

Y aún no hemos terminado. Una semana después, les pedimos que vayan a su departamento, o a donde sea que dirijan, y hagan lo mismo. "Esto es lo que dijeron. Gracias por sus comentarios. Tengo un par de áreas en las que necesito trabajar. Esto es lo que voy a hacer y así es como lo voy a medir. Me pondré en contacto con ustedes regularmente, quizás mensualmente, quizás bimensualmente, para darles un breve resumen de mi progreso y les pediré sus comentarios. Voy a empezar a trabajar en mis cosas. Ese es mi compromiso. No podemos pedirles que den lo mejor de sí mismos si no estamos dispuestos a hacerlo. Así que, mamá y papá, estamos trabajando en nuestras cosas".

Entonces, lo que eso hace, y lo que he descubierto al hacer esto durante unos 20 años, es que el grupo empieza a construir una comunidad. Nos obliga a ir a niveles más profundos. Es decir, estamos hablando de cosas profundas ahora. El grupo empieza a construir una pequeña comunidad. Y cuando estás sentado en una sala con 20 pares de ojos mirándote y te comprometes con el grupo, eso tiene mucho poder. Mucho poder.

Lo que hace es llevarte a un punto en el que te quedas con una opción. Y la vida se trata de decisiones. No se trata de muerte e impuestos, se trata de muerte y decisiones. Tienes una opción, y la opción es esta: o te sientes tan incómodo que tienes que irte, o empiezas a hacer algo para crecer y mejorar continuamente. Tienes que empezar a dedicarte a lo tuyo. Empiezas a cambiar lo que haces.

Así que es una forma radical de ayudar a la gente a cambiar, a ayudarla a cambiar. Pero hemos comprobado que es sumamente exitosa, especialmente con un director ejecutivo comprometido.

TS: ¿Y has notado alguna diferencia ahora, que no estamos hablando del 10 por ciento sino que tenemos otro tipo de número de personas que realmente se están convirtiendo en líderes servidores?

JH: Sí. No puedo darte una cifra exacta, ya que todo depende del compromiso del director ejecutivo. Lo único que puedo decirte es esto: cuanto mayor sea el compromiso en la cima, mayor será nuestro éxito.

Si tengo un director ejecutivo comprometido —y ahora lo estoy haciendo bastante bien—, puedo distinguir fácilmente si alguien está realmente comprometido o si solo intenta hacer cosas a lo bestia. Una organización que realmente quiere cambiar para la mejora continua, más allá de un simple chiste, donde realmente quieren crecer. Con un director ejecutivo así, mi trabajo es realmente fácil.

Porque este es el asunto: una vez que todos en el equipo entiendan que el CEO está al mando, no tengo dónde esconderme. ¿Dónde me voy a esconder? O sea, con el CEO ahí de pie, abriéndose el kimono, ¿dónde me voy a esconder? Tengo que empezar a tomarme en serio el crecimiento y la mejora continua. Tengo que empezar a ser responsable de mi comportamiento. Y, al final, el liderazgo se trata de nuestro comportamiento. Ya sabes, como ser amable, decir la verdad, exigir a los demás la excelencia, valorar a la gente, generar confianza. En resumen, cosas básicas.

Pero para que la gente haga eso, estarán de acuerdo en que es lo correcto, pero para que empiecen a golpear la pelota y a practicarlo, ya sabes, los agricultores lo tienen muy claro. Cualquier ser vivo se encuentra en uno de dos estados. O está verde y creciendo, o está maduro y pudriéndose. [ Risas ] Bueno, elige uno. Lamento ser tan directo, pero es la pura verdad. O estás creciendo, o te mueves en una dirección o en la otra. CS Lewis dijo: «No hay punto muerto en el universo». Te mueves hacia la luz o te mueves hacia la oscuridad.

Entonces, lo que hace este proceso es decir: "¿Sabes qué? Tenemos que empezar a crecer. Si vamos a ser líderes en esta organización y tener seres humanos a nuestro cuidado durante la mitad de sus horas de vigilia..." —piensa en la enorme responsabilidad de ser un líder. Tener seres humanos a nuestro cargo... si tengo un jefe pésimo, tengo un trabajo pésimo, y me estás arruinando la vida. Es decir, un jefe pésimo arruina la vida de la gente. No sé si alguna vez has tenido un mal jefe, Tami, pero yo sí, y eso afecta lo que sucede en tu mesa.

Entonces, “Si vas a ser un líder en nuestra organización, no esperamos que seas el mejor líder del mundo. Pero sí esperamos que crezcas. Esperamos que impulses la trayectoria hacia el norte. Queremos crecimiento”.

Mi definición de mejora continua es esta: poder decir: «No estoy donde quiero estar, pero estoy mejor que antes. Estoy mejor que hace tres meses. Estoy mejor que hace seis meses. Escucho mejor. Exijo más responsabilidades a los demás. Ayer tuve una conversación crucial que probablemente nunca antes habría tenido, pero por fin la tuve». ¿Estás avanzando en el campo?

Así que este proceso garantiza la tensión adecuada en el entorno. Queremos que las personas crezcan. Sabemos que se mueven en una u otra dirección. Nada permanece igual. Quien crea ser el mismo... quiero decir, nada permanece igual. Nada está vivo. Si crees ser el mismo que hace seis meses, el mundo avanza a una velocidad tan rápida hoy en día que, por definición, estás retrocediendo.

Nada permanece igual. ¿Hacia dónde te diriges? ¿En qué te estás convirtiendo? Mi esposa es psicóloga; le encantaba decirles a sus clientes: «No existen los seres humanos, solo los seres humanos que se transforman». Todos nos transformamos en algo cada día. Un mejor líder o un peor líder. Más santo o más canalla. Cada día nos transformamos en algo.

Así que los directores ejecutivos que realmente entienden eso, Tami, que realmente entienden eso de "Tengo que impulsar a mi gente", y esa es la esencia del liderazgo de servicio. Puede que no sea lo que quieren. Puede que sea incómodo. Puede que no sea lo que queremos, pero es absolutamente lo que necesitamos. Y eso es lo que hacen los líderes de servicio. No les interesa lo que la gente quiere, les interesa lo que necesita. "¿Qué ayudará a esta persona a crecer?"

Y la mayoría de nosotros, el 90%, Tami, necesitamos algo de fricción. Necesitamos un empujón. Se nos viene encima un mundo de locos. [ Risas ]

TS: Sí.

JH: Y tenemos muchísimas cosas que hacer. Y necesito más que una presentación de PowerPoint y un libro para convertirme en un mejor líder. Sé que lo necesito, sé que necesito crecer, sé que necesito ser un mejor padre, un mejor esposo, un mejor... Sé que necesito crecer, ¡pero ayúdenme! Ayúdenme a lograrlo.

TS: Jim, tengo curiosidad por este gesto de "abrir el kimono". Me gustaría saber un poco más de ti, si te parece bien, y cuáles han sido tus propios desafíos al encarnar el liderazgo de servicio en tu vida, y cómo ha evolucionado con el tiempo. Quizás un aspecto del liderazgo de servicio que te haya resultado más difícil.

JH: ¡Vaya! He tenido varios. ¡Caramba! El último o el único de mi historia, ¿o qué importa?

TS: Lo que se te ocurra.

JH: Sabes, una de las cosas difíciles —y no creo que sea sexista decirlo, sobre todo con los hombres, creo que muchos hombres lo sufrimos— es que nos gusta ponernos la máscara, sobre todo en el trabajo. Ser auténticos, ser vulnerables, estar dispuestos a hablar de lo que realmente pensamos y sentimos, y salir de esa máscara fue un gran reto para mí.

Cuando empecé a estudiar desarrollo comunitario con Scott Peck a mediados de los 80, mi esposa y yo asistimos a su Fundación para el Fomento Comunitario, una organización poderosa dedicada a fomentar la comunidad. Y una de las cosas que descubrí fue que la razón por la que no tenía mucha comunidad en mi vida era porque usaba mascarilla. Y es muy difícil ser un líder eficaz con mascarilla.

Esto nunca ha sido tan cierto como con los jóvenes de hoy en día. A estos jóvenes, los millennials, nacidos después de 1980, no les gustan las máscaras. No les impresionan las oficinas de alto nivel ni sus 30 años de experiencia. Les impresiona la autenticidad. Quieren poder mirarte a los ojos y saber que lo que dices es la realidad y quién eres realmente. Eso les impresiona mucho más.

Así que realmente he tenido que trabajar mucho a lo largo de los años —y todavía sigo trabajando en ello— para mejorar ese aspecto de mi vida: la vulnerabilidad y la autenticidad. Pero las recompensas son increíbles. Así que les digo a los hombres con frecuencia: «La cuestión es que, si no están dispuestos a ser auténticos ni a ser vulnerables, simplemente no van a experimentar mucha comunidad en su vida. Y se van a perder algunas de las partes más dulces de la vida».

Y podemos tener mucha comunidad en el trabajo. Una de las cosas que hago con las organizaciones es ayudarlas a construir comunidades entre sus empleados. Pasamos la mitad de nuestras horas allí. ¿Por qué no querríamos ser una comunidad? Un lugar donde podemos ser honestos unos con otros. Podemos quitarnos la máscara, no tenemos que preocuparnos por cuestiones como la confidencialidad y si puedo confiar en ti, en que no vas a hablar a mis espaldas. Podemos entrar y ser sinceros unos con otros y hablar de nuestras alegrías, nuestros sueños, nuestras frustraciones, nuestras penas, nuestras ideas. Para construir comunidad juntos.

Es una parte fundamental del liderazgo. De hecho, escribiré mucho sobre esto en mi tercer libro. Creo que los grandes líderes de servicio son muy hábiles en esto. No solo son excelentes líderes, sino que saben cómo construir una comunidad con la gente. Saben cómo generar confianza, y la confianza es la base de una relación. Saben cómo lograr que la gente asista a una reunión y esté plenamente presente.

Peter Drucker, el gran gurú de la gestión durante 50 años en Estados Unidos (falleció hace unos años), solía decir: «La primera responsabilidad de un líder es erradicar el miedo». ¿Es un lugar seguro? ¿Es tu equipo directivo un lugar seguro? ¿Puedo ser sincero? ¿Puedo decirte lo que pienso? Y si no recibes retroalimentación sincera de la gente, tendrás un gran problema.

La autenticidad y la vulnerabilidad han sido un área para mí. Otra área, al principio, fue la responsabilidad. Y veo que muchos ejecutivos tienen dificultades con esto. De hecho, la principal brecha que encontramos entre dónde deben estar las personas como líderes y dónde están —después de 30 años, la principal brecha no existe ni siquiera en segundo lugar, y hemos realizado estos resultados en los inventarios de habilidades de liderazgo durante muchísimos años— bueno, permítanme preguntarles, ¿cuál cree que sería la principal brecha?

TS: No estoy seguro, pero puedo decirle que la rendición de cuentas fue el desafío que identifiqué claramente como la mayor dificultad: exigir responsabilidades a las personas. Así que he estado reflexionando profundamente sobre eso mientras me preparaba para nuestra conversación de hoy. Así que estoy ansioso por escuchar su opinión al respecto.

JH: Es la número uno. Y no hay ni un segundo cercano. Ni siquiera un segundo remotamente cercano. De lejos, la principal deficiencia es no responsabilizar a las personas de los estándares establecidos y no confrontar a las personas con los problemas y las situaciones que surgen. De lejos, las personas que, por lo demás, son simplemente ejecutivos maravillosos, grandes personas, evitan las conversaciones difíciles. Porque tenemos esta necesidad de caer bien, tenemos esta necesidad de evitar la tensión. Simplemente evitamos esas cosas.

Así que esa fue un área en la que realmente tuve que trabajar desde el principio, porque suelo querer caerle bien a la gente. Y por eso, decirles la verdad, pero entonces alguien me lo planteó directamente, sin miramientos, y experimenté un cambio de paradigma. Probablemente un evento emocional significativo, uno de los pocos que he tenido en mi vida, fue que me miró y me dijo: «Sabes, Jim, la cuestión es esta: si no exiges a tu gente la excelencia, eres un ladrón y un mentiroso».

Y le dije: «Bueno, eso es un poco fuerte». Él dijo: «Cada vez que cobras, estás robando. Porque esta organización te paga para que la gente rinda cuentas por la excelencia. Y en segundo lugar, eres un mentiroso, estás mintiendo porque finges que todo está bien y no lo está. ¿Y sabes qué? Todos en el edificio lo saben. ¿Crees que estás engañando a alguien en el edificio? Todos lo saben. Todos en el edificio saben a quién le estás haciendo rendir cuentas y a quién no. Así que eres un mentiroso. Eres todo menos un líder servidor. Eres un líder esclavo. No estás haciendo lo que la gente necesita, estás haciendo lo que la gente quiere».

Y ahora, eso me tocó la fibra sensible, porque me importa mucho el carácter y generar confianza, y pienso: "Si no le digo la verdad a la gente, soy una persona deshonesta. No tengo una relación realmente auténtica con nadie. Finjo que está bien y no está bien. ¡Así que soy una farsante!". Eso me tocó la fibra sensible.

Pero como dije antes, lo doloroso instruye. Una vez que salí del establo, realmente me motivó a cambiar. Porque entonces ya no veía la disciplina como: "¡Vaya, esta confrontación... tenemos que tener una reunión difícil!", y me quedaba despierto la noche anterior preocupándome por ello.

No, no estoy aquí para disciplinarte. Estoy aquí para guiarte hacia la excelencia. Estoy aquí para ayudarte a alcanzar tu máximo potencial. Si no te digo la verdad sobre tu desempeño, terminarás peor que cuando llegaste. No estoy a tu servicio. Estoy aquí para ayudarte a crecer, y cuando vea una oportunidad, cuando vea una brecha entre dónde necesitas estar y dónde estás, hablaremos de ello. ¿Por qué? Porque me importas. Quiero que crezcas.

Verán, la cosa es así, mamá, papá, jefe: No me digan cuánto les importo si no están dispuestos a que me enoje con ustedes un par de días. Ni se les ocurra decírmelo. Si me importaran, me estarían poniendo a prueba cada día. Puede que no sea lo que quiero, pero es absolutamente lo que necesito. Me estarían poniendo a prueba para que, cuando me vaya, sea mucho mejor que cuando llegué.

Porque igual que tú, o estoy verde y creciendo o madura y pudriéndose, así que si me dejas ser mediocre, si no me confrontas con mis cosas, si no me haces responsable de lo que hago aquí, voy a ser peor cuando te deje. No me has servido. No me digas cuánto te importa. Te importas a ti misma. No me estás sirviendo a mí, te estás sirviendo a ti misma. Te ahorras el lío. Ahora bien, cuando alguien me lo explicó así, Tami, eso me motivó.

TS: Lo que me resulta interesante es que, en esta conversación, realmente estás señalando cómo recibir retroalimentación (puntual, constructiva y precisa) es una parte tan importante del proceso de cambio.

JH: De verdad que sí. Es decir, los empresarios te dirán que no podemos tomar decisiones sin buenos datos. Necesitamos retroalimentación. Tenemos que entender cómo lo estamos haciendo. La diferencia entre hechos y opiniones es la evidencia. ¿Qué es la evidencia?

Si ocupamos una posición de liderazgo, debemos brindar a las personas retroalimentación precisa sobre lo que observamos, vemos, oímos y percibimos. Se lo debemos a las personas. Si queremos que crezcan, lo necesitan. Necesitan esa tensión, esa fricción para crecer. De nuevo, puede que esto no sea lo que desean, pero es absolutamente lo que necesitan.

TS: Ahora, tengo curiosidad, ¿se basan los principios del liderazgo de servicio en Jesús como ejemplo del líder de servicio supremo? ¿Es justo decirlo?

JH: Bueno, no lo sé. Me preguntan eso a menudo, y no considero el liderazgo de servicio algo religioso. Lo considero una Regla de Oro. No lo considero una gran comisión donde estoy evangelizando a alguien.

Jesús hizo una declaración sobre el liderazgo de servicio. Dijo que quien quisiera ser líder debía primero ser siervo. Si quieres liderar, tienes que servir. Pero 2000 años antes que él, Lao Tzu, en China, dijo prácticamente lo mismo. Así que no lo considero algo religioso. Lo considero como una especie de Regla de Oro. Lo considero simplemente tratar a los demás como te gustaría que te trataran.

A menudo les digo a las personas en mis seminarios: «No estoy aquí para instruirlos. Estoy aquí para recordarles. Todo lo que necesitan saber sobre liderazgo ya lo saben. Todo se reduce a una simple regla: traten a los demás como les gustaría que los trataran a ustedes. Sé el jefe que desearían que fuera su jefe». ¿Saben a esa persona que quieren que sea su jefe? La misma persona que sus empleados quieren que seas.

Sé el padre que desearías que tu padre hubiera sido más plenamente para ti. Sé la madre que desearías que tu madre hubiera sido más plenamente para ti. Es decir, Tami, el liderazgo de servicio consiste en identificar y satisfacer las necesidades legítimas de las personas y buscar su máximo bien.

Así que, si vas a ser un líder de servicio, sí, tienes que hacer una pequeña lista. ¿Qué necesitan las personas? Y les digo: «Si alguna vez te atascas en tu lista, simplemente hazte una pregunta sencilla: ¿Qué necesito?». Eso te ayudará a retomar el rumbo. Respeto, aprecio, relaciones, escuchar, responsabilidad, reglas de la casa, claridad: cosas básicas que las personas necesitan. ¿Qué necesitas de tu líder? Entonces, sé esa persona».

Es realmente simple. No es simplista, pero sí simple. Es básico. Enseño liderazgo de servicio a Boy Scouts, Girl Scouts y Cub Scouts; lo entienden. No es un tema difícil. Algunas personas quieren que el liderazgo sea un tema difícil, pero no lo es. Sirve a tu gente. Interactúa, identifica y satisface sus necesidades. Dales lo que necesitan, y tienen muchas necesidades. También tienen muchos deseos, así que a veces tenemos que discernir entre ambos. Pero interactúa y satisface sus necesidades, y te ayudarán a superar cualquier obstáculo.

TS: Ahora, hay una palabra de la que hablas, una palabra que usas liberalmente, con libertad, aunque la defines con cuidado, que es traer —aquí vamos— amor a los negocios.

JH: ¡¿Y qué tiene que ver el amor con esto?!

TS: ¡Sí! Y entonces, dinos, ¿qué tiene que ver el amor con esto?

JH: [ Risas ] ¡Vaya! Sabes, tuve que tomar una decisión. Repito, no se trata de muerte e impuestos, se trata de decisiones: muerte y decisiones. Tuve que tomar una decisión hace unos 25 años. ¿Iba a incluir el amor en mis seminarios de negocios? Esto fue incluso antes de escribir libros sobre el tema.

Pensé: "Bueno, eso sí que va a ser arriesgado". O sea, empiezas a hablar de amor con la gente de Recursos Humanos, y se les ponen los ojos vidriosos. "Sr. Hunter, estamos intentando erradicar el acoso sexual del edificio. ¿Por qué habla de amor? ¡Me está matando!". Tami, si empiezas a hablar de amor en el mundo empresarial estadounidense y le echas un poco de Jesús, vas a perder clientes. Créeme. Te va a costar caro. Así que tuve que tomar una decisión, y casi me acobardé.

TS: Bueno, me alegro mucho de que no lo hicieras. Que conste.

JH: [ Risas ] Gracias. Casi me acobardé. Pero al final, la razón por la que no lo hice fue que simplemente no podía ser intelectualmente honesto y dejarlo de lado. No fue por ser tan valiente, simplemente no pude ser intelectualmente honesto.

¿Por qué? Todos los grandes líderes de servicio de la historia hablaron del amor. Todos. Jesús fue solo uno. La Madre Teresa, una de las grandes líderes de servicio de todos los tiempos. Escribió cuatro libros sobre el amor. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher construyó una aerolínea con esa palabra. De hecho, si buscas Southwest Airlines en la Bolsa de Valores de Nueva York, el símbolo de tres letras es LUV. «La aerolínea que construyó el amor». Ese era su eslogan en los 80.

La cuestión es que no podía ser intelectualmente honesto y dejar el amor de lado. Simplemente no podía. El problema es que la mayoría de la gente tiene una idea bastante extraña de lo que es el amor. Hollywood ha destrozado la palabra. La definición clásica de amor no es un sentimiento. No es un sustantivo que se refiere a lo que sentimos. La definición clásica de amor es un verbo. Se trata de lo que hacemos. Ama a tu prójimo: el verbo en la oración es amor. No se trata de lo que sentimos, se trata de lo que hacemos.

Vince Lombardi tiene una gran cita que usé en uno de mis libros. El gran entrenador solía decirles a sus jugadoras, cada entrenamiento de primavera: «Chicas, escuchen. No tengo por qué caerles bien. No tengo por qué caerles bien. Pero como su líder, las amaré». Y añadió: «Mi amor será implacable». [ Risas ] «Las amaré hasta la muerte».

¿Qué quiso decir con eso? "Cuando dejes mi equipo, serás muy solicitado en la NFL. ¿Quieres saber cuánto me importas? Mira lo que hago. Voy a hacerte grande". Esa es la definición clásica del amor. ¿Te estás entregando a alguien, identificando y satisfaciendo sus necesidades legítimas, buscando su mayor bien, para que sea mejor cuando se vaya que cuando llegó?

Eso es el amor. El amor es una extensión de ti mismo. Es la disposición a entregarme por ti, a satisfacer tus necesidades, a ayudarte a crecer. Eso es el verdadero amor. Sin importar cómo te sientas, eres el líder. Te inscribiste para esto. En los seminarios de negocios les digo a las personas: "No me importa cómo te sientas con tu gente. No me importa si te caen bien o no. No te pido que te caigan bien, te pido que los ames. El amor es una extensión, tu disposición a entregarte por ellos. Abrázalos cuando lo necesiten. Dales una palmada cuando lo necesiten. Ayúdalos a ser grandes".

Hay veces que mi esposa —mi querida esposa, a quien conozco desde primer grado, llevamos casados ​​varias décadas— no me quiere mucho. ¿Puedes creerlo, Tami?

TS: Sí, lo hago.

JH: Sé que es increíble.

TS: Sí. Sé que eres intelectualmente honesto al decir eso.

JH: [ Risas ] Así es. No tiene nada que ver con si me quiere o no, si sigue siendo paciente conmigo, si sigue siendo amable, si sigue siendo indulgente —gracias a Dios— si sigue comprometida: «Sigo en el juego, cariño, aunque te comportes como un idiota esta semana, sigo dentro». Esa es la definición clásica del amor: la disposición a entregarse, al compromiso, al máximo, sin importar cómo me sienta esta semana.

Así que el amor, la definición clásica, es la disposición a extenderse. El amor hollywoodense es casi lo opuesto. El amor hollywoodense es enamorarse. Enamorarse no requiere esfuerzo. Es casi lo opuesto al verdadero amor clásico. Cuando tenía 18 años, podía enamorarme cinco veces en una noche de viernes, Tami. Cuanta más cerveza bebía, más me enamoraba. O sea, era fácil. Enamorarse no requiere esfuerzo. Y no implica ningún compromiso, solo se basa en los sentimientos.

Pero el amor verdadero —o sea, aquí está ahora, después de varias décadas de matrimonio, de haber escrito un par de libros sobre el tema y de haber hablado de él durante 30 años— apenas estoy empezando a comprender la profundidad de esa palabra, "amor". Pero hay algo que tengo muy claro: es mucho más que un sentimiento. Los sentimientos van y vienen según si comí pizza anoche o no.

Eso es lo que tengo que hacer en los seminarios. Tengo que lograr que la gente entienda las definiciones. Cuando hablamos de amor, no nos referimos a cómo te sientes. Nos referimos a lo que haces.

TS: Y en términos de una organización (si trabajas con una organización), ¿cómo sabrías si hay mucho amor presente en esa organización o si piensas: “No, esta es una organización sin amor”?

JH: Bueno, he estado en tantas organizaciones hasta ahora... el último recuento, un poco más de 700. Así que he estado en muchos lugares. Ha llegado al punto en que puedo notarlo prácticamente en los primeros seis minutos. Es palpable en una organización. Es palpable. Lo llamo espíritu comunitario. Lo sientes al entrar, simplemente por cómo te tratan, cómo te conectan, cómo te miran a los ojos.

Hay algo en un entorno donde el amor y la comunidad están presentes que es —repito, la mejor palabra que puedo usar es «palpable». Y es algo bastante inusual. No lo veo con mucha frecuencia. Pero lo he visto en algunos lugares, y es una experiencia maravillosa.

TS: ¿Qué le diría a un líder que quiere traer más amor a su organización? ¿Cómo lo guiaría para que pueda lograr un cambio inmediato en ese sentido?

JH: Bueno, lo primero es que tienes que ser el cambio que quieres ver en el mundo. Como dijo Gandhi. Tienes que ser el cambio que quieres ver en el mundo. Porque lo primero que todos quieren hacer es culpar a los demás, ¿verdad? "El problema es mi jefe, el problema es mi pareja, el problema es alguien más allá afuera".

Saben, lo que les digo es que algunos de los grandes líderes de servicio con los que he trabajado en los últimos 30 años trabajan para jefes terribles, para idiotas que no lo entienden. Líderes nazis terribles, de mando y control, tipo Gestapo, que no lo entienden. Pero han tomado una decisión en su vida. No pueden controlar lo que hace su jefe, pero sí pueden controlar lo que hacen ellos mismos y cómo tratan a su gente.

Así que lo primero que les digo es que dejen de señalar con el dedo y de preocuparse por los demás. Empiecen a preocuparse por lo que van a hacer. ¿Qué van a cambiar para ser un gran líder? Ahí es donde todo empieza. ¿Qué van a hacer [de manera diferente]?

Sabes, cuando cambiamos —y es un viejo cliché, y seguro que lo escuchas en muchas de tus cintas sobre Sounds True— nuestro mundo cambia. Suena trillado, pero es muy cierto. Cuando realmente nos esforzamos por trabajar en nosotros mismos y en cómo amamos a los demás, ¿somos pacientes? ¿Somos amables? ¿Somos humildes? ¿Somos respetuosos? ¿Somos altruistas? ¿Les decimos la verdad a las personas sobre su desempeño? ¿Les planteamos problemas? ¿Somos personas verdaderamente honestas y auténticas? ¿Estamos comprometidos con la excelencia?

Cuando empezamos a trabajar en nuestras cosas y en nuestras vidas, el mundo cambia. La gente nos responde de forma diferente, el mundo nos ataca.