Tami Simon: Słuchasz Insights at the Edge. Dzisiaj Moim gościem Jest Jim Hunter. Jim Jest Autorem dwóch międzynarodowych bestsellerów: The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership I The World's Most

TS: Tak.

JH: Oni już wiedzą. Udajemy, że ludzie nie wiedzą. Oni wiedzą. Ludzie spędzają połowę swoich godzin czuwania w pracy. Spędzają więcej godzin czuwania w twoim budynku niż z rodziną. Są bardzo świadomi tego, co ludzie mają do powiedzenia. To nie jest tajemnica. Ale musimy sprawić, żeby ludzie się podnieśli i zaczęli to brać za siebie. Więc wszyscy siadają wokół stołu — to zajmuje godzinę, to nie zajmuje dużo czasu. To zajmie godzinę. Wszyscy mówią o tym, jak czuli się ze swoimi wynikami, co z tym zrobią, [jak] konkretnie to zmierzą. OK?

I jeszcze nie skończyliśmy. Teraz, tydzień później, prosimy ich, aby udali się do swojego działu lub gdziekolwiek go poprowadzą i zrobili to samo. „Oto, co mieliście do powiedzenia. Dzięki za tę opinię. Mam kilka obszarów, nad którymi muszę popracować. Oto, co zamierzam zrobić i jak to zmierzę. Teraz będę się do was regularnie odzywał, być może co miesiąc, może co dwa miesiące, i przekażę wam krótką informację o tym, jak sobie radzę, i będę oczekiwał od was opinii. Zacznę pracować nad swoimi rzeczami. To moje zobowiązanie. Nie możemy prosić was, abyście byli najlepsi, jak możecie, jeśli sami nie jesteśmy gotowi być najlepsi, jak możemy. Więc mamo i tato — pracujemy nad swoimi rzeczami”.

Więc co to robi, i co odkryłem robiąc to przez około 20 lat, to to, że grupa zaczyna budować razem jakąś społeczność, kiedy to robisz. Zmusza nas to do pójścia na głębsze poziomy. Mam na myśli, że teraz mówimy o pewnych głębokich rzeczach. Grupa zaczyna budować razem małą społeczność. A kiedy siedzisz w pokoju z 20 parami oczu na sobie i zobowiązujesz się do grupy, jest w tym wielka moc. Jest w tym wielka moc.

To, co robi, to doprowadza cię do punktu, w którym zostajesz z wyborem. A życie polega na wyborach. To nie śmierć i podatki, to śmierć i wybory. Zostaje ci wybór, a wybór jest taki: albo poczujesz się tak niekomfortowo, że będziesz musiał odejść, albo zaczniesz robić coś ze wzrostem i ciągłym doskonaleniem. Będziesz musiał zacząć robić swoje. Zaczniesz zmieniać to, co robisz.

Więc to radykalny sposób pomagania ludziom [w] zmianie, pomagania ludziom w zmianie. Ale odkryliśmy, że jest to niezwykle skuteczne, szczególnie z zaangażowanym CEO.

TS: Czy zauważyłeś teraz jakąś różnicę, że nie mówimy o 10 procentach, ale mamy pewną liczbę osób, które naprawdę rozwijają się w liderów-sług?

JH: Tak. Nie mogę podać konkretnej liczby, ponieważ wszystko zależy od zaangażowania CEO. Mogę ci tylko powiedzieć tyle: im większe zaangażowanie na górze, tym większy sukces odniesiemy.

Jeśli mam oddanego CEO — a teraz robię się w tym całkiem dobry, i teraz potrafię stwierdzić, czy ktoś naprawdę się tym zajmuje, czy po prostu próbuje robić psie i kucykowe rzeczy. Organizacja, która naprawdę chce się zmieniać, aby ciągłe doskonalenie było czymś więcej niż tylko żartem, gdzie naprawdę, naprawdę chcą się rozwijać. Kiedy mam takiego CEO, moja praca jest naprawdę łatwa.

Bo oto, o co chodzi: gdy wszyscy w zespole zrozumieją, że CEO jest w środku, nie mam gdzie się ukryć. Gdzie się ukryję? Mam na myśli, że CEO stoi tam i otwiera swoje kimono, gdzie się ukryję? Muszę zacząć poważnie podchodzić do rozwoju i ciągłego doskonalenia. Muszę zacząć dbać o swoje zachowanie. A w końcu przywództwo dotyczy naszego zachowania. Wiesz, bądź miły, mów prawdę, wymagaj od ludzi doskonałości, doceniaj ludzi, buduj zaufanie. Mam na myśli podstawowe rzeczy.

Ale żeby ludzie robili te rzeczy, zgodzą się, że to właściwa rzecz do zrobienia, ale żeby zaczęli uderzać piłkę i ćwiczyć te rzeczy — wiesz, farmerzy są w tej kwestii bardzo jasni. Wszystko, co żyje, znajduje się w jednym z dwóch stanów. Albo jest zielone i rośnie, albo jest dojrzałe i gnije. [ Śmiech ] Wybierz jedno. Nienawidzę być tak bezpośredni, ale to naprawdę prawda. Albo rośniesz, albo poruszasz się w jednym kierunku, albo w drugim. C.S. Lewis powiedział: „Nie ma neutralnego gruntu we wszechświecie”. Zbliżasz się do światła albo do ciemności.

Więc ten proces mówi: „Wiesz co? Musimy zacząć się rozwijać. Jeśli mamy być liderami w tej organizacji i mieć ludzi powierzanych naszej opiece przez połowę ich godzin czuwania” — mam na myśli, pomyśl o niesamowitej odpowiedzialności bycia liderem. Mając ludzi powierzanych — jeśli mam kiepskiego szefa, mam kiepską pracę, a ty niszczysz mi życie. Mam na myśli, że kiepski szef niszczy życie ludzi. Nie wiem, czy kiedykolwiek miałaś złego szefa, Tami, ale ja miałam, i to wpływa na to, co dzieje się przy twoim stole.

Więc „Jeśli zamierzasz zostać liderem w naszej organizacji, nie oczekujemy, że będziesz najlepszym liderem na świecie. Ale oczekujemy, że będziesz się rozwijać. Oczekujemy, że będziesz przesuwać linię na północ. Chcemy rozwoju”.

Moja definicja ciągłego doskonalenia jest taka: jesteś w stanie powiedzieć: „Nie jestem tam, gdzie chcę być, ale jestem lepszy niż byłem. Jestem lepszy niż byłem trzy miesiące temu. Jestem lepszy niż byłem sześć miesięcy temu. Słucham lepiej. Bardziej pociągam ludzi do odpowiedzialności. Wczoraj odbyłem kluczową rozmowę, której prawdopodobnie nigdy wcześniej nie odbyłbym, ale w końcu odbyłem tę rozmowę”. Czy przesuwasz piłkę w górę boiska?

Więc ten proces zapewnia, że ​​mamy odpowiednie napięcie w środowisku. Chcemy, żeby ludzie się rozwijali. Wiemy, że poruszasz się w jedną lub drugą stronę. Nic nie pozostaje takie samo. Każdy, kto myśli, że jest taki sam — mam na myśli, że nic nie pozostaje takie samo. Nic żywego. Jeśli myślisz, że jesteś taki sam, jak byłeś sześć miesięcy temu, świat porusza się w tak szybkim tempie, że z definicji cofasz się.

Nic nie pozostaje takie samo. Dokąd zmierzasz? Kim się stajesz? Moja żona jest psychologiem; uwielbiała mówić swoim klientom: „Nie ma ludzi, są tylko ludzkie stawania się”. Każdego dnia stajemy się kimś. Lepszym lub gorszym liderem. Bardziej świętym lub bardziej świnią. Każdego dnia stajemy się kimś.

Więc prezesi, którzy naprawdę to rozumieją, Tami, którzy naprawdę to rozumieją, „Muszę popychać moich ludzi” — i to jest istota przywództwa służebnego. Może to nie jest to, czego oni chcą. Może to być niewygodne. Może to nie jest to, czego my chcemy, ale to jest absolutnie to, czego potrzebujemy. I to właśnie robią przywódcy służebni. Nie interesują się tym, czego chcą ludzie, interesują się tym, czego oni potrzebują. „Co pomoże tej osobie się rozwijać?”

I większość z nas, 90 procent z nas, Tami, potrzebujemy jakiegoś tarcia. Potrzebujemy jakiegoś pchnięcia. Mamy szalony świat, który nadchodzi. [ Śmiech ]

TS: Tak.

JH: I mamy mnóstwo rzeczy na głowie. I potrzebuję czegoś więcej niż prezentacji PowerPoint i książki, aby stać się lepszym liderem. Wiem, że muszę, wiem, że muszę się rozwijać, wiem, że muszę być lepszym ojcem, lepszym mężem, lepszym — wiem, że muszę się rozwijać, ale pomóż mi! Pomóż mi to zrobić.

TS: Teraz jestem ciekaw, Jim, tego ruchu „otwierania kimona”. Jestem ciekaw, aby dowiedzieć się trochę więcej o tobie, jeśli to w porządku, i jakie były twoje własne wyzwania w ucieleśnianiu przywództwa służebnego w twoim życiu i jak to ewoluowało dla ciebie z czasem. Może jeden aspekt przywództwa służebnego był dla ciebie największym wyzwaniem.

JH: Ojej. Miałem ich kilka. Ojej. Moje najnowsze czy te w historii, czy to ma znaczenie?

TS: Cokolwiek przyjdzie Ci do głowy.

JH: Wiesz, jedną z trudnych rzeczy — i nie uważam, że to seksistowskie, zwłaszcza w przypadku mężczyzn, myślę, że wielu z nas, mężczyzn, cierpi z tego powodu — jest to, że lubimy zakładać maskę, szczególnie w pracy. Bycie autentycznym, bycie wrażliwym, bycie gotowym do rozmowy o tym, co naprawdę myślimy i co naprawdę czujemy, i wyjście z tego trybu maski było dla mnie dużym wyzwaniem.

Kiedy zaczynałem studiować budowanie społeczności pod okiem Scotta Pecka w połowie lat 80., moja żona i ja poszliśmy do jego Foundation for Community Encouragement, potężnej organizacji zajmującej się budowaniem społeczności. I jedną z rzeczy, które odkryłem, był powód, dla którego nie miałem zbyt wiele społeczności w swoim życiu, ponieważ miałem na sobie maskę. A bycie skutecznym liderem jest naprawdę trudne, jeśli masz na sobie maskę.

Nigdy nie było to bardziej prawdziwe niż w przypadku młodych ludzi, którzy dorastają w dzisiejszych czasach. Ci młodzi ludzie, ci millenialsi, którzy dorastają po 1980 roku, nie lubią masek. Nie robią na nich wrażenia gabinety narożne, nie robią na nich wrażenia twoje 30-letnie doświadczenie. Robi na nich wrażenie autentyczność. Chcą móc spojrzeć ci w oczy i wiedzieć, że to, co mówisz, jest rzeczywistością i tym, kim naprawdę jesteś. To robi na nich znacznie większe wrażenie.

Więc naprawdę musiałam wykonać wiele pracy przez lata — i nadal nad tym pracuję — aby popracować nad tym aspektem mojego życia: wrażliwością i autentycznością. Ale nagrody są niesamowite. Więc regularnie mówię mężczyznom, mówię: „Otóż rzecz w tym, że jeśli nie jesteście gotowi być autentyczni i nie jesteście gotowi być wrażliwi, po prostu nie doświadczycie zbyt wiele wspólnoty w swoim życiu. I przegapicie niektóre z najsłodszych aspektów życia”.

I możemy mieć dużo społeczności w pracy. Jedną z rzeczy, które robię z organizacjami, jest pomaganie im w budowaniu społeczności wśród ich pracowników. Spędzamy tam połowę naszego czasu czuwania. Dlaczego nie mielibyśmy chcieć być społecznością? Miejscem, w którym możemy być wobec siebie szczerzy. Możemy zdjąć maskę, nie musimy martwić się o takie rzeczy jak poufność i czy mogę ci zaufać, że [nie] będziesz gadał za moimi plecami. Możemy przyjść i być wobec siebie szczerzy i rozmawiać o naszych radościach, marzeniach, frustracjach, smutkach, pomysłach. Aby wspólnie budować społeczność.

To ogromna część przywództwa. Właściwie, będę o tym dużo pisać w mojej trzeciej książce. Uważam, że naprawdę świetni przywódcy służebni są w tym całkiem biegli. Nie tylko są świetnymi przywódcami, [ale] wiedzą, jak budować społeczność z ludźmi. Wiedzą, jak budować zaufanie, a zaufanie jest podstawą relacji. Wiedzą, jak sprawić, by ludzie przyszli na spotkanie i byli naprawdę w pełni obecni.

Peter Drucker, wielki guru zarządzania przez 50 lat w Ameryce — zmarł kilka lat temu — zwykł mawiać: „Pierwszym obowiązkiem lidera jest wygnanie strachu”. Czy to bezpieczne miejsce? Czy Twój zespół zarządzający — czy to bezpieczne miejsce? Czy naprawdę mogę być szczery? Czy naprawdę mogę powiedzieć, co myślę? A jeśli nie otrzymujesz szczerych opinii od ludzi, będziesz miał mnóstwo kłopotów.

Więc autentyczność i wrażliwość, to były obszary dla mnie. Innym obszarem, na początku, była odpowiedzialność. I zauważyłem, że wielu dyrektorów ma z tym problem. W rzeczywistości, największa luka, jaką znajdujemy między tym, gdzie ludzie powinni być jako liderzy, a tym, gdzie są — po 30 latach, największa luka, [nie ma] nawet bliskiej drugiej, a te wyniki w tych inwentarzach umiejętności przywódczych uzyskaliśmy przez wiele, wiele lat — cóż, pozwól, że zapytam cię, co twoim zdaniem byłoby największą luką?

TS: Nie jestem pewien, ale mogę ci powiedzieć, że odpowiedzialność była wyzwaniem, które bardzo wyraźnie zidentyfikowałem jako największy obszar trudności dla mnie — pociąganie ludzi do odpowiedzialności. Więc rozmyślałem o tym bardzo głęboko, przygotowując się do naszej dzisiejszej rozmowy. Więc jestem ciekaw, co masz do powiedzenia na ten temat.

JH: To numer jeden. I nie ma nawet bliskiego drugiego. Nawet zdalnie bliskiego numeru dwa. Zdecydowanie, największą luką jest brak rozliczania ludzi z ustalonych standardów i brak konfrontacji z problemami i sytuacjami, gdy się pojawiają. Zdecydowanie, ludzie, którzy są po prostu wspaniałymi dyrektorami, wspaniałymi ludźmi, unikają trudnych rozmów. Ponieważ mamy potrzebę bycia lubianym, mamy potrzebę unikania tego napięcia. Po prostu unikamy tego.

Więc to był obszar, nad którym musiałem naprawdę popracować na początku, ponieważ mam tendencję do tego, aby ludzie mnie lubili. I tak, aby mówić ludziom prawdę — ale potem ktoś skonfrontował mnie z nią wprost, prosto między oczy, i nastąpiła zmiana paradygmatu. Prawdopodobnie znaczącym wydarzeniem emocjonalnym, jednym z kilku, jakie miałem w życiu, było to, że spojrzał na mnie i powiedział: „Wiesz, Jim, rzecz w tym, że jeśli nie wymagasz od swoich ludzi doskonałości, jesteś złodziejem i kłamcą”.

Powiedziałem: „Cóż, to trochę za mocne”. Powiedział: „Za każdym razem, gdy bierzesz wypłatę, kradniesz. Ponieważ ta organizacja płaci ci za pociąganie ludzi do odpowiedzialności za doskonałość. A po drugie, jesteś oszukańczy, kłamiesz, ponieważ udajesz, że wszystko jest w porządku, a tak nie jest. I wiesz co? Wszyscy w budynku o tym wiedzą. Myślisz, że oszukujesz kogokolwiek w budynku? Wszyscy wiedzą. Wszyscy w budynku wiedzą, kogo pociągasz do odpowiedzialności, a kogo nie. Więc jesteś oszukańczy. Jesteś wszystkim, tylko nie przywódcą-sługą. Jesteś przywódcą-niewolnikiem. Nie robisz tego, czego ludzie potrzebują, robisz to, czego ludzie chcą”.

I teraz to po prostu dotarło do mojego sedna, ponieważ zależy mi na charakterze i budowaniu zaufania, i myślę sobie: „Człowieku, jeśli nie mówię ludziom prawdy, jestem nieuczciwą osobą. Nie mam naprawdę autentycznej relacji z żadnym ze swoich ludzi. Udaję, że jest OK, a nie jest OK. Więc jestem oszustem!” Więc to po prostu dotarło do mojego sedna.

Ale jak powiedziałem wcześniej, to, co bolesne, instruuje. Kiedy wyszedłem z szopy, naprawdę zmotywowało mnie to do zmiany. Ponieważ wtedy nie patrzyłem na dyscyplinę w ten sposób: „Ojej, ta konfrontacja — musimy mieć trudne spotkanie” i nie spałem w nocy, martwiąc się o to.

Nie, nie jestem tutaj, aby cię zdyscyplinować. Jestem tutaj, aby cię nauczyć doskonałości. Jestem tutaj, aby pomóc ci być najlepszym, jakim możesz być. Kiedy nie powiem ci prawdy o twoich osiągnięciach, skończysz gorzej, niż kiedy tu przyszedłeś. Nie służę ci. Jestem tutaj, aby pomóc ci się rozwijać, a kiedy zobaczę okazję, kiedy zobaczę lukę między tym, gdzie musisz być, a tym, gdzie jesteś, będziemy o tym rozmawiać. Dlaczego? Ponieważ mi na tobie zależy. Chcę, żebyś się rozwijał.

Widzisz, chodzi o to, mamo, tato, szefie: nie mów mi, jak bardzo ci na mnie zależy, jeśli nie chcesz, żebym był na ciebie zły przez kilka dni. Nie waż się mi tego mówić. Gdyby ci na mnie zależało, kopałbyś mnie w tyłek i przebijał poprzeczkę wydajności każdego dnia. Może to nie jest to, czego chcę, [ale] to jest absolutnie to, czego potrzebuję. Kopałbyś mnie w tyłek i przebijał poprzeczkę wydajności, więc kiedy stąd wyjdę, będę o wiele lepszy niż kiedy tu przyszedłem.

Ponieważ tak jak ty, jestem albo zielony i rosnący, albo dojrzały i gnijący, więc jeśli pozwolisz mi być sobą przeciętnym, jeśli nie skonfrontujesz mnie z moimi rzeczami, nie pociągniesz mnie do odpowiedzialności za rzeczy, które tu robię, będę gorszy, kiedy cię opuszczę. Nie służyłeś mi. Nie mów mi, jak bardzo ci na mnie zależy. Dbasz o siebie. Nie służysz mi, służysz sobie. Możesz uniknąć kłopotów. Teraz, kiedy ktoś mi to w ten sposób wyjaśnił, Tami, to mnie zmotywowało.

TS: Dla mnie interesujące jest to, że w tej rozmowie tak naprawdę podkreślasz, jak ważną częścią procesu zmian jest otrzymywanie informacji zwrotnych – konkretnych, konstruktywnych i trafnych.

JH: Naprawdę tak jest. Mam na myśli, że ludzie biznesu powiedzą ci, że nie możemy podejmować decyzji, jeśli nie mamy dobrych danych. Musimy mieć informacje zwrotne. Musimy zrozumieć, jak sobie radzimy. Różnica między faktem a opinią to dowody. Jakie są dowody?

Jeśli zajmujemy pozycję lidera, musimy dawać ludziom konkretne informacje zwrotne na temat tego, co obserwujemy, co widzimy, co słyszymy, co czujemy. Jesteśmy to winni ludziom. Jeśli chcemy, żeby się rozwijali, oni tego potrzebują. Potrzebują tego napięcia, tego tarcia, aby pomóc sobie rozwijać się. Ponownie, może to nie jest to, czego chcą, ale zdecydowanie tego potrzebują.

TS: Teraz jestem ciekaw, czy zasady przywództwa służebnego opierają się na Jezusie jako przykładzie ostatecznego przywódcy służebnego? Czy to uczciwe?

JH: Cóż, nie wiem. Często mnie o to pytają, a ja nie uważam przywództwa służebnego za coś religijnego. Uważam to za coś w rodzaju Złotej Zasady. Nie uważam tego za coś w rodzaju wielkiego zlecenia, w którym ewangelizuję kogokolwiek.

Jezus rzeczywiście wypowiedział się na temat przywództwa służebnego. Powiedział [że] każdy, kto chce być liderem, musi najpierw być sługą. Jeśli chcesz przewodzić, musisz służyć. Ale 2000 lat przed nim Lao Tzu w Chinach powiedział mniej więcej to samo. Więc nie postrzegam tego jako sprawy religijnej. Postrzegam to jako coś w rodzaju Złotej Zasady. Postrzegam to po prostu jako traktowanie ludzi tak, jak sam chciałbyś być traktowany.

Często mówię ludziom na moich seminariach, mówię: „Nie jestem tu, żeby was instruować. Jestem tu, żeby wam przypominać. Wszystko, co musicie wiedzieć o przywództwie, już wiecie. Wszystko sprowadza się do jednej prostej zasady: traktuj ludzi tak, jak sam chciałbyś być traktowany. Bądź szefem, jakim chciałbyś, żeby był twój szef”. Znasz tę osobę, którą chcesz, żeby był twój szef? Tę samą osobę, którą twoi ludzie chcą, żebyś był.

Bądź ojcem, którym chciałbyś, żeby twój ojciec był dla ciebie bardziej w pełni. Bądź matką, którą chciałbyś, żeby twoja matka była dla ciebie bardziej w pełni. Mam na myśli, że całe przywództwo służebne polega, Tami, na identyfikowaniu i zaspokajaniu uzasadnionych potrzeb ludzi [i] dążeniu do ich największego dobra.

Więc jeśli chcesz być przywódcą-sługą, tak, musisz zrobić małą listę. Czego potrzebują ludzie? I mówię ludziom: „Jeśli kiedykolwiek utkniesz na swojej liście, po prostu zadaj sobie proste pytanie: Czego potrzebuję? To cię znowu ruszy. Szacunek, uznanie, relacje, słuchanie, odpowiedzialność, zasady domowe, jasność — podstawowe rzeczy, których ludzie potrzebują. Czego potrzebujesz od swojego przywódcy? A potem idź i bądź tą osobą”.

To naprawdę jest proste. To nie jest uproszczone, ale to naprawdę jest proste. To podstawa. Uczę przywództwa służebnego harcerzy, harcerek, zuchów — oni to rozumieją. To nie jest trudny temat. Niektórzy ludzie chcą, żeby przywództwo było trudnym tematem, [ale] to nie jest trudny temat. Służ swoim ludziom. Wejdź tam, zidentyfikuj i zaspokój ich potrzeby. Daj im rzeczy, których potrzebują, a mają wiele potrzeb. Mają też wiele pragnień, więc czasami musimy rozróżnić te dwie rzeczy. Ale wejdź tam i zaspokój potrzeby, a oni przejdą przez ściany dla ciebie.

TS: Jest takie słowo, o którym mówisz, słowo, którego używasz swobodnie, liberalnie, choć ostrożnie je definiujesz, a mianowicie „wprowadzanie miłości do biznesu”.

JH: A co ma z tym wspólnego miłość!

TS: Tak! Więc powiedz nam, tak, co ma z tym wspólnego miłość?

JH: [ Śmiech ] O człowieku. Wiesz, musiałem dokonać wyboru. Powtarzam, to nie śmierć i podatki, to wszystko kwestia wyborów — śmierci i wyborów. Musiałem dokonać wyboru około 25 lat temu. Czy miałem wprowadzić miłość do moich seminariów biznesowych? To było jeszcze przed napisaniem książek na ten temat.

Pomyślałam: „OK, to będzie ryzykowne”. Mam na myśli, że zaczynasz mówić o miłości w towarzystwie ludzi z HR, a ich oczy zaczynają się szklić. „Panie Hunter, próbujemy wyrzucić molestowanie seksualne z budynku. Po co mówisz o miłości? Zabijasz mnie!” Tami, zaczynasz mówić o miłości w korporacyjnej Ameryce i wsypujesz tam trochę Jezusa, a stracisz kilku klientów. Zaufaj mi. To będzie cię drogo kosztować. Więc musiałam dokonać wyboru i prawie się wycofałam.

TS: Cóż, cieszę się, że tego nie zrobiłeś. Tylko dla porządku.

JH: [ Śmiech ] Dziękuję. Prawie się wycofałem. Ale ostatecznie powodem, dla którego tego nie zrobiłem, było to, że po prostu nie mogłem być intelektualnie szczery i tego nie pominąć. Nie dlatego, że byłem zbyt odważny, po prostu nie mogłem być intelektualnie szczery.

Dlaczego? Wszyscy wielcy służebni przywódcy w historii mówili o miłości. Każdy z nich. Jezus — był tylko jeden. Matka Teresa, jeden z największych służebnych przywódców wszech czasów. Mam na myśli, że napisała cztery książki na temat miłości. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher zbudował linię lotniczą na tym słowie. Właściwie, jeśli chcesz wyszukać Southwest Airlines na New York Stock Exchange, trzyliterowy symbol giełdowy to LUV. „Linia lotnicza, którą zbudowała miłość”. To był ich jingiel w latach 80.

Sedno sprawy — nie mogłem być intelektualnie szczery i nie uwzględnić miłości. Po prostu nie mogłem tego zrobić. Problem w tym, że większość ludzi ma dość dziwne pojęcie o tym, czym jest miłość. Hollywood zrujnowało to słowo. Klasyczna definicja miłości to nie uczucie. To nie rzeczownik opisujący to, co czujemy. Klasyczna definicja miłości to czasownik. To dotyczy tego, co robimy. Kochaj bliźniego swego — czasownik w zdaniu to miłość. To nie dotyczy tego, co czujemy, ale tego, co robimy.

Vince Lombardi ma świetny cytat, którego użyłam w jednej z moich książek, gdzie świetny trener zwykł mówić swoim zawodniczkom, podczas każdego treningu wiosennego, że: „Panie, słuchajcie. Nie muszę was lubić. Wy nie musicie lubić mnie. Ale jako wasz lider, będę was kochał”. I powiedział: „Moja miłość będzie nieustająca”. [ Śmiech ] „Będę cię kochać na śmierć”.

Co miał na myśli? „Kiedy opuścisz moją drużynę, będziesz pożądany w NFL. Chcesz wiedzieć, jak bardzo mi zależy? Obserwuj, co robię. Sprawię, że będziesz wspaniały”. To klasyczna definicja miłości. Czy poświęcasz się dla kogoś, identyfikujesz i zaspokajasz jego uzasadnione potrzeby, szukasz jego największego dobra, aby był lepszy, kiedy odejdzie, niż kiedy tam przyszedł?

To właśnie jest miłość. Miłość jest przedłużeniem ciebie samego. To chęć poświęcenia się dla ciebie, zaspokojenia twoich potrzeb, pomocy w rozwoju. To jest prawdziwa miłość. Niezależnie od tego, jak się czujesz, jesteś liderem. Zapisałeś się, żeby to zrobić. Mówię ludziom na seminariach biznesowych: „Nie obchodzi mnie, co myślisz o swoich ludziach. Nie obchodzi mnie, czy ich lubisz, czy nie. Nie proszę cię, żebyś ich lubił, proszę cię, żebyś ich kochał. Miłość jest przedłużeniem, twoją chęcią poświęcenia się dla nich. Przytul ich, kiedy potrzebują uścisku. Bij ich, kiedy potrzebują klapsa. Pomóż im stać się wspaniałymi”.

Są [czasy], kiedy moja żona — moja droga żona [którą] znam od pierwszej klasy, [jesteśmy] małżeństwem od kilku dekad — nie lubi mnie zbytnio. Czy wierzysz w to, Tami?

TS: Potwierdzam.

JH: Wiem, że to niewiarygodne.

TS: Tak. Wiem, że jesteś intelektualnie szczery, kiedy to mówisz.

JH: [ Śmiech ] Zgadza się. Nie ma to nic wspólnego z tym, czy mnie kocha, czy nie, czy jest nadal cierpliwa wobec mnie, nadal miła, nadal wyrozumiała – dzięki Bogu – nadal zaangażowana, „Nadal w grze, kochanie, nawet jeśli zachowujesz się jak palant w tym tygodniu, ja nadal jestem w grze”. To klasyczna definicja miłości: gotowość do wyciągnięcia siebie, zaangażowanie, all-in, niezależnie od tego, jak się czuję w tym tygodniu.

Więc miłość, klasyczna definicja, to chęć rozszerzenia. Miłość Hollywood jest niemal dokładnym przeciwieństwem. Miłość Hollywood to zakochanie się. Zakochanie się jest bezwysiłkowe. To niemal przeciwieństwo prawdziwej klasycznej miłości. Kiedy miałam 18 lat, potrafiłam zakochać się pięć razy w piątkowy wieczór, Tami. Im więcej piwa piłam, tym bardziej się zakochiwałam. To znaczy, to było łatwe. Zakochanie się jest bezwysiłkowe. I nie wymaga żadnego zaangażowania, opiera się tylko na uczuciach.

Ale prawdziwa miłość — mam na myśli, że jest teraz, kilka dekad małżeństwa, napisałem kilka książek na ten temat, rozmawiałem o tym przez 30 lat — dopiero zaczynam rozumieć głębię tego słowa, „miłość”. Ale jedno jest dla mnie jasne? To o wiele więcej niż uczucie. Uczucia przychodzą i odchodzą w zależności od tego, czy jadłem pizzę wczoraj wieczorem, czy nie.

To właśnie muszę robić na seminariach. Muszę sprawić, by ludzie zrozumieli definicje. Kiedy mówimy o miłości, nie mówimy o tym, co czujesz. Mówimy o tym, co robisz.

TS: A jeśli chodzi o organizację — pracujesz z organizacją — skąd możesz wiedzieć, czy w tej organizacji jest dużo miłości, czy raczej, że „nie, to jest organizacja pozbawiona miłości”?

JH: Cóż, w tylu organizacjach, w ilu byłem teraz — ostatnie liczenie, nieco ponad 700. Więc byłem w wielu miejscach. Teraz jestem w takim punkcie, że mogę to powiedzieć w ciągu pierwszych sześciu minut. To jest namacalne w organizacji. To jest namacalne. Nazywam to duchem społeczności. Możesz to poczuć, gdy wchodzisz przez drzwi, po prostu po tym, jak jesteś traktowany, jak ludzie się z tobą angażują, jak ludzie patrzą ci w oczy.

Jest coś w środowisku, w którym jest obecna miłość i gdzie jest obecna społeczność, co jest — powtórzę, najlepszym słowem, jakiego mogę użyć, jest „namacalne”. I to jest dość rzadka rzecz. Nie widzę tego zbyt często. Ale widziałem to w niektórych miejscach i to jest cudowne doświadczenie.

TS: Co powiedziałbyś liderowi, który chce wnieść więcej miłości do swojej organizacji? Jak byś go poinstruował, aby natychmiast mógł dokonać zmiany w tym zakresie?

JH: Cóż, pierwszą rzeczą jest to, że musisz być zmianą, którą chcesz zobaczyć na świecie. Tak jak powiedział Gandhi. Musisz być zmianą, którą chcesz zobaczyć na świecie. Ponieważ pierwszą rzeczą, którą każdy chce zrobić, jest obwinianie kogoś innego, prawda? „Problemem jest mój szef, problemem jest mój małżonek, problemem jest ktoś tam”.

Wiesz, mówię im, że niektórzy z wielkich przywódców służebnych, z którymi pracowałem przez ostatnie 30 lat, pracują dla okropnych szefów, dla idiotów, którzy tego nie rozumieją. Okropnych nazistów, liderów typu „dowód i kontrola”, gestapowców, którzy tego nie rozumieją. Ale podjęli decyzję w swoim życiu. Nie mogą kontrolować tego, co robi ich szef, ale mogą kontrolować to, co robią oni sami i jak traktują swoich ludzi.

Więc pierwszą rzeczą, którą mówię ludziom, jest to, żeby przestali wskazywać palcem i martwić się o wszystkich innych. Zacznijcie się martwić o to, co zamierzacie zrobić. Co zamierzacie zmienić, żeby zostać świetnym liderem? To tam wszystko się zaczyna. Co zamierzacie zrobić [inaczej]?

Wiesz, kiedy się zmieniamy — a to stary slogan i jestem pewien, że masz go w wielu swoich kasetach Sounds True — nasz świat się zmienia. I brzmi to banalnie, ale jest tak prawdziwe. Kiedy naprawdę wychodzimy i zaczynamy pracować nad sobą i nad tym, jak kochamy ludzi — czy jesteśmy cierpliwi? Czy jesteśmy mili? Czy jesteśmy pokorni? Czy jesteśmy szanujący? Czy jesteśmy bezinteresowni? Czy mówimy ludziom prawdę o ich występach? Czy konfrontujemy ludzi z czymś? Czy jesteśmy naprawdę uczciwymi i autentycznymi ludźmi? Czy jesteśmy oddani doskonałości?

Kiedy zaczynamy pracować nad swoimi rzeczami i nad swoim życiem, świat się zmienia. Ludzie reagują na nas inaczej, świat przychodzi do nas