Tami Simon: Sie hören Insights at the Edge. Heute Ist Jim Hunter Mein Gast. Jim Ist Autor Zweier Internationaler Bestseller: „The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership“ Und „The World's Most Power

Die Ironie dabei ist, dass die Leute am Tisch es bereits wissen. Falls du glaubst, dass deine Leute es nicht wissen, Tami, sie haben dir das Feedback gegeben.

TS: Ja.

JH: Sie wissen es bereits. Wir tun so, als wüssten sie es nicht. Sie wissen es. Menschen verbringen die Hälfte ihrer wachen Stunden bei der Arbeit. Sie verbringen mehr wache Stunden in Ihrem Gebäude als mit ihren Familien. Sie wissen sehr genau, was die Leute beschäftigt. Das ist kein Mysterium. Aber wir müssen die Leute dazu bringen, aufzustehen und sich dafür zu engagieren. Also gehen alle um den Tisch – das dauert eine Stunde, das dauert nicht lange. Es dauert eine Stunde. Alle sprechen darüber, wie sie sich mit ihren Ergebnissen fühlen, was sie dagegen tun werden, wie sie es konkret messen werden. Okay?

Und wir sind noch nicht fertig. Eine Woche später bitten wir sie, in ihre Abteilung oder ihre jeweilige Leitung zu gehen und dasselbe zu tun. „Hier ist, was ihr zu sagen hattet. Danke für das Feedback. Ich habe noch ein paar Bereiche, an denen ich arbeiten muss. So werde ich vorgehen und das messen. Ich werde mich regelmäßig bei euch melden, vielleicht monatlich, vielleicht alle zwei Monate, und euch ein kurzes Update zu meinem Fortschritt geben. Ich freue mich auf euer Feedback. Ich werde anfangen, an meinen Sachen zu arbeiten. Das ist meine Verpflichtung. Wir können von euch nicht verlangen, euer Bestes zu geben, wenn wir nicht bereit sind, unser Bestes zu geben. Also, Mama und Papa – wir arbeiten an unseren Sachen.“

Das bewirkt, und das habe ich in meinen nunmehr 20 Jahren Erfahrung festgestellt, dass die Gruppe dadurch eine Gemeinschaft bildet. Es zwingt uns, tiefer zu gehen. Wir sprechen hier über tiefgründige Themen. Die Gruppe beginnt, eine kleine Gemeinschaft zu bilden. Und wenn man in einem Raum sitzt, von 20 Augenpaaren beobachtet wird und sich der Gruppe verpflichtet, liegt darin eine enorme Kraft. Eine enorme Kraft.

Es bringt Sie an einen Punkt, an dem Sie vor einer Entscheidung stehen. Und im Leben dreht sich alles um Entscheidungen. Es geht nicht um Tod und Steuern, sondern um Tod und Entscheidungen. Sie haben die Wahl, und die lautet: Entweder Sie fühlen sich so unwohl, dass Sie gehen müssen, oder Sie beginnen, etwas für Wachstum und kontinuierliche Verbesserung zu tun. Sie müssen anfangen, sich um Ihre Angelegenheiten zu kümmern. Sie müssen anfangen, Ihr Verhalten zu ändern.

Es ist also ein radikaler Weg, Menschen zu Veränderungen zu bewegen und ihnen dabei zu helfen. Wir haben festgestellt, dass dieser Ansatz äußerst erfolgreich ist, insbesondere mit einem engagierten CEO.

TS: Und ist Ihnen jetzt ein Unterschied aufgefallen, dass wir nicht von 10 Prozent sprechen, sondern von einer anderen Anzahl an Leuten, die sich tatsächlich zu dienenden Führungskräften entwickeln?

JH: Ja. Ich kann Ihnen keine konkrete Zahl nennen, denn alles hängt vom Engagement des CEOs ab. Ich kann Ihnen nur eines sagen: Je größer das Engagement an der Spitze, desto erfolgreicher sind wir.

Wenn ich einen engagierten CEO habe – und ich bin mittlerweile ziemlich gut darin –, kann ich ziemlich genau erkennen, ob jemand wirklich dabei ist oder nur nebenbei versucht, etwas zu erreichen. Eine Organisation, die sich wirklich verändern und kontinuierlich verbessern will, als ob es nicht nur um eine Pointe ginge, sondern die wirklich wachsen will. Mit einem solchen CEO ist mein Job wirklich einfach.

Denn so ist es nun einmal: Sobald jeder im Team versteht, dass der CEO im Amt ist, kann ich mich nirgendwo mehr verstecken. Wo soll ich mich denn verstecken? Ich meine, der CEO steht da oben und öffnet seinen Kimono, wo soll ich mich denn verstecken? Ich muss anfangen, Wachstum und kontinuierliche Verbesserung ernst zu nehmen. Ich muss anfangen, mein Verhalten zu kontrollieren. Und letztendlich dreht sich Führung um unser Verhalten. Sie wissen schon, nett sein, die Wahrheit sagen, Menschen zu Höchstleistungen verpflichten, sie wertschätzen, Vertrauen aufbauen. Ich meine, grundlegende Dinge.

Aber wenn man die Leute dazu bringt, so etwas zu tun, werden sie zustimmen, dass es das Richtige ist. Aber wenn man sie dazu bringt, den Ball zu schlagen und das zu üben – wissen Sie, die Bauern sind da sehr deutlich. Alles Lebende befindet sich in einem von zwei Zuständen. Entweder ist es grün und wächst, oder es ist reif und verrottet. [ lacht ] Ich meine, suchen Sie sich einen aus. Ich will nicht so direkt sein, aber es ist die Wahrheit. Entweder wächst man, man bewegt sich in die eine oder die andere Richtung. C.S. Lewis sagte: „Es gibt keinen neutralen Boden im Universum.“ Man bewegt sich auf das Licht zu oder auf die Dunkelheit.

Dieser Prozess sagt also: „Wissen Sie was? Wir müssen anfangen zu wachsen. Wenn wir in dieser Organisation führend sein und Menschen betreuen wollen, die uns die Hälfte ihrer wachen Stunden anvertraut sind“ – denken Sie nur an die enorme Verantwortung, die eine Führungskraft trägt. Menschen anvertraut zu haben – wenn ich einen miesen Chef habe, habe ich einen miesen Job, und Sie ruinieren mein Leben. Ein mieser Chef ruiniert das Leben anderer. Ich weiß nicht, ob Sie jemals einen schlechten Chef hatten, Tami, aber ich schon, und das beeinflusst das Geschehen am Esstisch.

Wenn Sie also eine Führungsposition in unserem Unternehmen übernehmen wollen, erwarten wir nicht, dass Sie die beste Führungskraft der Welt sind. Aber wir erwarten von Ihnen, dass Sie sich weiterentwickeln. Wir erwarten von Ihnen, dass Sie die Führungslinie nach Norden verschieben. Wir wollen Wachstum.

Meine Definition von kontinuierlicher Verbesserung lautet: Man kann sagen: „Ich bin noch nicht da, wo ich sein möchte, aber ich bin besser als früher. Ich bin besser als vor drei Monaten. Ich bin besser als vor sechs Monaten. Ich höre besser zu. Ich ziehe meine Mitarbeiter stärker in die Pflicht. Ich hatte gestern ein wichtiges Gespräch, das ich vorher wahrscheinlich nie geführt hätte, aber jetzt habe ich es endlich geführt.“ Bringen Sie den Ball in die richtige Richtung?

Dieser Prozess stellt sicher, dass wir die richtige Spannung im Umfeld haben. Wir wollen, dass Menschen wachsen. Wir wissen, dass sie sich in die eine oder andere Richtung bewegen. Nichts bleibt gleich. Wer glaubt, er sei derselbe – ich meine, nichts bleibt gleich. Nichts lebt. Wenn man glaubt, man sei derselbe wie vor sechs Monaten, bewegt sich die Welt heutzutage mit so hoher Geschwindigkeit, dass man per Definition rückwärts geht.

Nichts bleibt, wie es ist. Wohin gehst du? Was wirst du? Meine Frau ist Psychologin; sie sagte ihren Klienten immer gerne: „Es gibt keine Menschen, nur menschliche Entwicklungen.“ Wir alle entwickeln uns jeden Tag zu etwas. Zu einem besseren oder einem schlechteren Anführer. Mehr zum Heiligen oder mehr zum Schwein. Jeden Tag entwickeln wir uns zu etwas.

CEOs, die das wirklich verstehen, Tami, die das wirklich verstehen: „Ich muss meine Leute antreiben“ – und das ist die Essenz von dienender Führung. Es mag nicht das sein, was sie wollen. Es mag unangenehm sein. Es mag nicht das sein, was wir wollen, aber es ist genau das, was wir brauchen. Und genau das tun dienende Führungskräfte. Sie interessieren sich nicht dafür, was die Leute wollen, sondern dafür, was sie brauchen. „Was hilft dieser Person, sich weiterzuentwickeln?“

Und die meisten von uns, 90 Prozent von uns, Tami, brauchen etwas Reibung. Wir brauchen einen Anstoß. Eine verrückte Welt kommt auf uns zu. [ lacht ]

TS: Ja.

JH: Und wir haben jede Menge zu tun. Und ich brauche mehr als eine PowerPoint-Präsentation und ein Buch, um eine bessere Führungskraft zu werden. Ich weiß, ich muss mich weiterentwickeln. Ich weiß, ich muss ein besserer Vater, ein besserer Ehemann, ein besserer – ich weiß, ich muss mich weiterentwickeln, aber helft mir! Helft mir dabei.

TS: Nun, Jim, ich bin neugierig auf diesen Schritt, den Kimono zu öffnen. Ich würde gern etwas mehr über Sie erfahren, wenn das okay ist, und welche Herausforderungen Sie selbst dabei hatten, dienende Führung in Ihrem Leben zu verkörpern und wie sich das im Laufe der Zeit für Sie entwickelt hat. Vielleicht war ein Aspekt dienender Führung für Sie die größte Herausforderung.

JH: Oh Mann. Ich hatte mehrere. Meine letzte oder meine früheren, oder ist das egal?

TS: Was immer Ihnen einfällt.

JH: Wissen Sie, eine der schwierigsten Sachen – und ich finde es nicht sexistisch, das zu sagen, besonders bei Männern. Ich glaube, viele von uns Männern leiden darunter – ist, dass wir gerne die Maske aufsetzen, besonders bei der Arbeit. Authentisch zu sein, verletzlich zu sein, bereit zu sein, darüber zu sprechen, was wir wirklich denken und fühlen, und aus diesem Maskenmodus herauszukommen, war für mich eine große Herausforderung.

Als ich Mitte der 80er Jahre begann, bei Scott Peck Community Building zu studieren, besuchten meine Frau und ich seine Foundation for Community Encouragement, eine einflussreiche Organisation für Community-Building. Und ich stellte fest, dass ich in meinem Leben nicht viel Gemeinschaft hatte, weil ich meine Maske trug. Und es ist wirklich schwer, eine effektive Führungskraft zu sein, wenn man eine Maske trägt.

Das trifft heute besonders auf die jungen Leute zu. Diese jungen Leute, die Millennials, geboren nach 1980, mögen keine Masken. Sie sind nicht beeindruckt von Eckbüros, sie sind nicht beeindruckt von 30 Jahren Berufserfahrung. Sie sind beeindruckt von Authentizität. Sie wollen jemandem in die Augen sehen und wissen, dass das, was man sagt, der Realität entspricht und wer man wirklich ist. Das beeindruckt sie viel mehr.

Ich musste über die Jahre wirklich viel daran arbeiten – und arbeite immer noch daran –, an diesem Aspekt meines Lebens zu arbeiten: Verletzlichkeit und Authentizität. Aber die Belohnung ist großartig. Deshalb sage ich Männern regelmäßig: „Wenn ihr nicht bereit seid, authentisch und verletzlich zu sein, werdet ihr in eurem Leben einfach nicht viel Gemeinschaft erleben. Und ihr werdet einige der schönsten Seiten des Lebens verpassen.“

Und wir können bei der Arbeit viel Gemeinschaft schaffen. Ich unterstütze Organisationen unter anderem dabei, Gemeinschaft in ihren Mitarbeitern aufzubauen. Wir verbringen die Hälfte unserer wachen Stunden dort. Warum sollten wir nicht eine Gemeinschaft sein wollen? Ein Ort, an dem wir ehrlich zueinander sein können. Wir können unsere Maske abnehmen, wir müssen uns keine Gedanken über Vertraulichkeit machen und uns keine Gedanken darüber machen, ob wir uns darauf verlassen können, dass wir nicht hinter unserem Rücken reden. Wir können zusammenkommen, ehrlich miteinander umgehen und über unsere Freuden, unsere Träume, unsere Frustrationen, unsere Sorgen und unsere Ideen sprechen. Gemeinsam Gemeinschaft bilden.

Es ist ein wichtiger Teil von Führung. Tatsächlich werde ich in meinem dritten Buch viel darüber schreiben. Ich finde, die wirklich großartigen dienenden Führungskräfte sind darin sehr geschickt. Sie sind nicht nur großartige Führungskräfte, sondern wissen auch, wie man Gemeinschaft mit Menschen aufbaut. Sie wissen, wie man Vertrauen aufbaut, und Vertrauen ist die Grundlage jeder Beziehung. Sie wissen, wie man Menschen dazu bringt, zu einem Meeting zu kommen und wirklich voll und ganz präsent zu sein.

Peter Drucker, der 50 Jahre lang in Amerika als Management-Guru galt – er ist vor einigen Jahren verstorben – pflegte zu sagen: „Die wichtigste Verantwortung einer Führungskraft ist es, die Angst zu vertreiben.“ Ist das ein sicherer Ort? Ist Ihr Managementteam ein sicherer Ort? Kann ich wirklich ehrlich sein? Kann ich Ihnen wirklich sagen, was ich denke? Und wenn Sie kein offenes Feedback von Ihren Mitarbeitern bekommen, geraten Sie in große Schwierigkeiten.

Authentizität und Verletzlichkeit waren für mich ein wichtiges Thema. Ein weiterer Bereich war früh Verantwortlichkeit. Und ich stelle fest, dass viele Führungskräfte damit zu kämpfen haben. Tatsächlich ist die größte Lücke, die wir zwischen dem, was Menschen als Führungskräfte benötigen, und dem, wo sie tatsächlich sind, feststellen – nach 30 Jahren ist die größte Lücke nicht einmal annähernd so groß, und wir haben diese Ergebnisse zu diesen Führungskompetenz-Inventaren schon seit vielen, vielen Jahren – nun, lassen Sie mich Sie fragen, was Ihrer Meinung nach die größte Lücke wäre?

TS: Ich bin mir nicht sicher, aber ich kann Ihnen sagen, dass Verantwortlichkeit die größte Herausforderung für mich war – Menschen zur Verantwortung zu ziehen. Darüber habe ich bei der Vorbereitung auf unser heutiges Gespräch intensiv nachgedacht. Ich bin gespannt, was Sie dazu zu sagen haben.

JH: Es ist Nummer eins. Und es gibt nicht einmal annähernd einen zweiten Platz. Nicht einmal annähernd einen zweiten. Die mit Abstand größte Lücke besteht darin, dass die Mitarbeiter nicht für die Einhaltung der festgelegten Standards zur Verantwortung gezogen und nicht mit Problemen und Situationen konfrontiert werden, sobald diese auftreten. Menschen, die ansonsten einfach nur großartige Führungskräfte und großartige Menschen sind, scheuen schwierige Gespräche. Weil wir dieses Bedürfnis haben, gemocht zu werden, haben wir dieses Bedürfnis, diese Spannungen zu vermeiden. Wir gehen dem einfach aus dem Weg.

Daran musste ich früh arbeiten, denn ich möchte ja gern gemocht werden. Und deshalb sage ich den Leuten die Wahrheit – aber dann wurde ich direkt damit konfrontiert, direkt in die Augen, und das veränderte mein Leben. Ein vielleicht einschneidendes emotionales Erlebnis, eines von mehreren, die ich je erlebt habe, war, dass er mich ansah und sagte: „Weißt du, Jim, das ist es: Wenn du deine Leute nicht zu Höchstleistungen anspornst, bist du ein Dieb und ein Lügner.“

Und ich sagte: „Na ja, das ist etwas übertrieben.“ Er sagte: „Jedes Mal, wenn Sie Gehalt beziehen, stehlen Sie. Denn diese Organisation bezahlt Sie dafür, die Leute zu Höchstleistungen anzuhalten. Und zweitens sind Sie hinterlistig, Sie lügen, weil Sie so tun, als wäre alles in Ordnung, obwohl es nicht in Ordnung ist. Und wissen Sie was? Jeder hier im Gebäude weiß das. Glauben Sie, Sie können irgendjemanden hier täuschen? Alle wissen es. Jeder hier weiß, wen Sie zur Verantwortung ziehen und wen nicht. Sie sind also hinterlistig. Sie sind alles andere als ein dienender Anführer. Sie sind ein sklavischer Anführer. Sie tun nicht, was die Leute brauchen, sondern was sie wollen.“

Und das hat mich tief getroffen, denn mir geht es um Charakter und Vertrauen. Ich denke: „Mann, wenn ich den Leuten nicht die Wahrheit sage, bin ich unehrlich. Ich habe zu keinem meiner Leute eine wirklich authentische Beziehung. Ich tue so, als wäre alles in Ordnung, aber es ist nicht in Ordnung. Ich bin ein Hochstapler!“ Das hat mich tief getroffen.

Aber wie ich schon sagte: Schmerzhaftes lehrt mich. Als ich endlich aus dem Holzschuppen rauskam, motivierte mich das wirklich zur Veränderung. Denn dann betrachtete ich Disziplin nicht mehr mit dem Gedanken: „Oh Mann, diese Konfrontation – wir müssen ein hartes Meeting haben“, und lag die ganze Nacht davor wach und machte mir Sorgen.

Nein, ich bin nicht hier, um dich zu disziplinieren. Ich bin hier, um dich zu Höchstleistungen zu erziehen. Ich bin hier, um dir zu helfen, das Beste aus dir herauszuholen. Wenn ich dir nicht die Wahrheit über deine Leistung sage, wirst du am Ende schlechter dastehen als vorher. Ich diene dir nicht. Ich bin hier, um dich zu fördern. Und wenn ich eine Chance sehe, wenn ich eine Lücke zwischen deinem Ziel und deinem Ist-Zustand sehe, werden wir darüber sprechen. Warum? Weil du mir wichtig bist. Ich möchte, dass du dich entwickelst.

Seht ihr, Mama, Papa, Chef: Erzählt mir nicht, wie viel ich euch schenke, wenn ihr nicht bereit seid, mich ein paar Tage lang sauer auf euch zu haben. Wärst du mir etwas wert, würdet ihr mir jeden Tag die Messlatte hochlegen. Es ist vielleicht nicht das, was ich will, aber es ist genau das, was ich brauche. Ihr würdet mir die Messlatte hochlegen, damit ich, wenn ich hier weggehe, viel besser bin als bei meiner Ankunft.

Denn genau wie du bin ich entweder grün und wachse oder reif und verrotte. Wenn du mich also mittelmäßig sein lässt, wenn du mich nicht mit meinen Fehlern konfrontierst, mich nicht für das zur Rechenschaft ziehst, was ich hier tue, wird es mir schlechter gehen, wenn ich dich verlasse. Du hast mir nicht geholfen. Erzähl mir nicht, wie viel ich dir bedeute. Du bedeutest dich selbst. Du dienst nicht mir, du dienst dir selbst. Du kannst dir den Ärger ersparen. Als mir das jemand so erklärt hat, Tami, hat mich das motiviert.

TS: Interessant ist für mich, dass Sie in diesem Gespräch wirklich darauf hinweisen, wie wichtig das Empfangen von Feedback – gezieltes, konstruktives und auf den Punkt gebrachtes Feedback – für den Veränderungsprozess ist.

JH: Das stimmt wirklich. Ich meine, Geschäftsleute werden Ihnen sagen, wir können keine Entscheidungen treffen, ohne gute Daten. Wir brauchen Feedback. Wir müssen verstehen, wie wir abschneiden. Der Unterschied zwischen Fakten und Meinungen sind Beweise. Was sind Beweise?

Wenn wir in einer Führungsposition sind, müssen wir den Menschen gezieltes Feedback zu dem geben, was wir beobachten, sehen, hören und riechen. Das sind wir den Menschen schuldig. Wenn wir wollen, dass sie wachsen, brauchen sie das. Sie brauchen diese Spannung, diese Reibung, um zu wachsen. Auch das ist vielleicht nicht das, was sie wollen, aber es ist genau das, was sie brauchen.

TS: Nun bin ich neugierig: Basieren die Prinzipien der dienenden Führung auf Jesus als Vorbild für den ultimativen dienenden Führer? Kann man das so sagen?

JH: Nun, ich weiß nicht. Das werde ich oft gefragt, und ich betrachte dienende Führung nicht als etwas Religiöses. Ich betrachte es als eine Sache der Goldenen Regel. Ich betrachte es nicht als einen großen Auftrag, jemanden zu missionieren.

Jesus äußerte sich zu dienender Führung. Er sagte, wer führen wolle, müsse zuerst dienen. Wer führen wolle, müsse dienen. Aber 2000 Jahre vor ihm sagte Lao Tzu in China so ziemlich dasselbe. Ich sehe das also nicht als religiöses Konzept. Ich sehe es als eine Art Goldene Regel. Für mich geht es darum, Menschen so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte.

In meinen Seminaren sage ich den Teilnehmern oft: „Ich bin nicht hier, um Sie zu belehren. Ich möchte Sie daran erinnern. Alles, was Sie über Führung wissen müssen, wissen Sie bereits. Es läuft auf eine einfache Regel hinaus: Behandeln Sie andere so, wie Sie selbst behandelt werden möchten. Seien Sie der Chef, den Sie sich wünschen.“ Kennen Sie die Person, die Ihr Chef sein soll? Die Person, die Ihre Mitarbeiter von Ihnen erwarten.

Sei der Vater, den du dir von deinem Vater gewünscht hättest. Sei die Mutter, die du dir von deiner Mutter gewünscht hättest. Ich meine, dienende Führung bedeutet, Tami, die berechtigten Bedürfnisse der Menschen zu erkennen und zu erfüllen und ihr Wohl anzustreben.

Wenn Sie also ein dienender Anführer sein wollen, müssen Sie eine kleine Liste erstellen. Was brauchen die Menschen? Und ich sage den Leuten: „Wenn Sie mit Ihrer Liste nicht weiterkommen, stellen Sie sich einfach eine einfache Frage: Was brauche ich? Das bringt Sie wieder in Schwung. Respekt, Wertschätzung, Beziehung, Zuhören, Verantwortlichkeit, Hausregeln, Klarheit – grundlegende Dinge, die Menschen brauchen. Was brauchen Sie von Ihrem Anführer? Dann werden Sie dieser Mensch.“

Es ist wirklich einfach. Nicht simpel, aber wirklich einfach. Es ist grundlegend. Ich unterrichte dienende Führung bei Pfadfindern, Pfadfinderinnen und Wölflingen – sie verstehen das. Es ist kein schwieriges Thema. Manche wollen Führung zu einem schwierigen Thema machen, aber es ist kein schwieriges Thema. Diene deinen Leuten. Geh auf sie zu, erkenne und erfülle ihre Bedürfnisse. Gib ihnen, was sie brauchen, und sie haben viele Bedürfnisse. Sie haben auch viele Wünsche, deshalb müssen wir manchmal zwischen beidem unterscheiden. Aber gehe auf sie zu und erfülle ihre Bedürfnisse, und sie werden für dich durch Wände gehen.

TS: Nun, da ist ein Wort, das Sie ansprechen, ein Wort, das Sie großzügig und frei verwenden, obwohl Sie es sorgfältig definieren, nämlich – da haben wir es – Liebe ins Geschäft bringen.

JH: Was hat Liebe damit zu tun?

TS: Ja! Und nun, sagen Sie uns, was hat Liebe damit zu tun?

JH: [ Lacht ] Oh Mann. Wissen Sie, ich musste eine Entscheidung treffen. Noch einmal, es geht nicht um Tod und Steuern, es geht um Entscheidungen – Tod und Entscheidungen. Ich musste vor etwa 25 Jahren eine Entscheidung treffen. Sollte ich das Thema Liebe in meine Wirtschaftsseminare einbringen? Das war, noch bevor ich Bücher darüber schrieb.

Ich dachte: „Okay, das wird riskant.“ Ich meine, wenn man in der Personalabteilung von Liebe spricht, bekommen die Leute sofort einen glasigen Blick. „Mr. Hunter, wir wollen sexuelle Belästigung aus dem Haus verbannen. Wozu reden Sie denn von Liebe? Sie bringen mich um!“ Tami, wenn Sie in der amerikanischen Wirtschaft von Liebe sprechen und ein bisschen Jesus dazu streuen, verlieren Sie Kunden. Vertrauen Sie mir. Das wird Sie teuer zu stehen kommen. Also musste ich eine Entscheidung treffen, und ich hätte fast gekniffen.

TS: Nun, ich bin so froh, dass Sie das nicht getan haben. Nur zur Info.

JH: [ Lacht ] Danke. Ich hätte fast gekniffen. Aber letztendlich habe ich es nicht getan, weil ich einfach nicht intellektuell ehrlich sein und es weglassen konnte. Es lag nicht daran, dass ich so mutig war, sondern einfach daran, dass ich intellektuell nicht ehrlich sein konnte.

Warum? Alle großen dienenden Führungspersönlichkeiten der Geschichte sprachen von Liebe. Jeder einzelne von ihnen. Jesus – er war nur einer. Mutter Teresa, eine der größten dienenden Führungspersönlichkeiten aller Zeiten. Sie schrieb vier Bücher zum Thema Liebe. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher baute eine Fluggesellschaft auf diesem Wort auf. Wenn Sie Southwest Airlines an der New Yorker Börse nachschlagen möchten, lautet das dreistellige Tickersymbol LUV. „Die Fluggesellschaft, die die Liebe aufgebaut hat.“ Das war ihr Jingle in den 80ern.

Der Punkt – ich konnte nicht intellektuell ehrlich sein und die Liebe außen vor lassen. Ich konnte es einfach nicht. Das Problem dabei ist, dass die meisten Menschen eine ziemlich seltsame Vorstellung davon haben, was Liebe ist. Hollywood hat das Wort verstümmelt. Die klassische Definition von Liebe ist kein Gefühl. Sie ist kein Substantiv, das beschreibt, was wir fühlen. Die klassische Definition von Liebe ist ein Verb. Es geht darum, was wir tun. Liebe deinen Nächsten – das Verb im Satz ist Liebe. Es geht nicht darum, was wir fühlen, sondern darum, was wir tun.

Vince Lombardi hat ein großartiges Zitat, das ich in einem meiner Bücher verwendet habe. Der großartige Trainer sagte seinen Spielerinnen jedes Frühjahrstraining: „Ladys, hört zu. Ich muss euch nicht mögen. Ihr müsst mich nicht mögen. Aber als eure Anführerin werde ich euch lieben.“ Und er sagte: „Meine Liebe wird unerbittlich sein.“ [ lacht ] „Ich werde euch zu Tode lieben.“

Was meinte er damit? „Wenn du mein Team verlässt, wirst du in der NFL gefragt sein. Willst du wissen, wie wichtig mir das ist? Schau dir an, was ich tue. Ich werde dich großartig machen.“ Das ist die klassische Definition von Liebe. Engagiert man sich für jemanden, erkennt und erfüllt seine berechtigten Bedürfnisse, strebt nach seinem Wohl, damit es ihm nach seinem Abschied besser geht als vor seiner Ankunft?

Das ist Liebe. Liebe ist eine Erweiterung deiner selbst. Sie ist die Bereitschaft, mich für dich einzusetzen, deine Bedürfnisse zu erfüllen und dich beim Wachsen zu unterstützen. Das ist wahre Liebe. Egal, wie du dich fühlst, du bist der Anführer. Du hast dich dazu verpflichtet. In Business-Seminaren sage ich den Leuten: „Mir ist egal, was du über deine Leute denkst. Mir ist egal, ob du sie magst oder nicht. Ich verlange nicht von dir, sie zu mögen, ich verlange von dir, sie zu lieben. Liebe ist eine Erweiterung, deine Bereitschaft, dich für sie einzusetzen. Umarme sie, wenn sie eine Umarmung brauchen. Verpass ihnen einen Klaps, wenn sie einen Klaps brauchen. Hilf ihnen, großartig zu sein.“

Es gibt Zeiten, da mag mich meine Frau – meine liebe Frau, die ich seit der ersten Klasse kenne, wir sind seit mehreren Jahrzehnten verheiratet – nicht besonders. Glaubst du das, Tami?

TS: Das tue ich.

JH: Ich weiß, es ist unglaublich.

TS: Das tue ich. Ich weiß, dass Sie intellektuell ehrlich sind, wenn Sie das sagen.

JH: [ Lacht ] Das stimmt. Es hat nichts damit zu tun, ob sie mich liebt oder nicht, ob sie noch geduldig mit mir ist, noch freundlich, noch vergebend – Gott sei Dank – noch engagiert: „Ich bin immer noch dabei, Liebling, auch wenn du dich diese Woche wie ein Idiot verhältst, ich bin immer noch dabei.“ Das ist die klassische Definition von Liebe: die Bereitschaft, sich voll und ganz zu engagieren, unabhängig davon, wie ich mich diese Woche fühle.

Liebe, die klassische Definition, ist die Bereitschaft, sich zu öffnen. Hollywood-Liebe ist fast das genaue Gegenteil. Hollywood-Liebe ist Verlieben. Sich zu verlieben ist mühelos. Es ist fast das Gegenteil von wahrer klassischer Liebe. Mit 18 konnte ich mich an einem Freitagabend fünfmal verlieben, Tami. Je mehr Bier ich trank, desto verliebter wurde ich. Ich meine, das war einfach. Sich zu verlieben ist mühelos. Und es gibt keine Verpflichtung, es basiert nur auf Gefühlen.

Aber wahre Liebe – ich meine, jetzt, da ist sie, seit Jahrzehnten verheiratet, ich habe ein paar Bücher zu dem Thema geschrieben und rede seit 30 Jahren darüber – ich fange gerade erst an, die Tiefe dieses Wortes „Liebe“ zu verstehen. Aber eines ist mir ganz klar? Es ist viel mehr als nur Gefühle. Gefühle kommen und gehen, je nachdem, ob ich gestern Abend Pizza gegessen habe oder nicht.

Genau das muss ich in Seminaren tun. Ich muss den Leuten die Definitionen verständlich machen. Wenn wir über Liebe sprechen, geht es nicht darum, wie man sich fühlt. Wir sprechen darüber, was man tut.

TS: Und was eine Organisation betrifft – Sie arbeiten mit einer Organisation zusammen –, wie können Sie erkennen, ob in dieser Organisation viel Liebe vorhanden ist oder ob Sie sagen: „Nein, das ist eine lieblose Organisation“?

JH: Nun, ich war bisher in so vielen Organisationen – zuletzt waren es etwas über 700. Ich war also schon an vielen Orten. Es ist mittlerweile so weit gekommen, dass ich schon nach den ersten sechs Minuten etwas sagen kann. Es ist in einer Organisation spürbar. Es ist spürbar. Ich nenne es Gemeinschaftsgeist. Man spürt ihn, wenn man zur Tür hereinkommt, einfach daran, wie man behandelt wird, wie man sich um einen kümmert, wie man einem in die Augen schaut.

Eine Umgebung, in der Liebe und Gemeinschaft herrschen, hat etwas, das – auch hier ist das beste Wort, das ich dafür verwenden kann – „greifbar“ ist. Und das ist ziemlich selten. Ich sehe das nicht oft. Aber ich habe es an manchen Orten gesehen, und es ist ein wunderbares Erlebnis.

TS: Was würden Sie einer Führungskraft sagen, die mehr Liebe in ihre Organisation bringen möchte? Wie würden Sie sie anleiten, damit sie in dieser Hinsicht sofort Veränderungen bewirken kann?

JH: Nun, das Wichtigste ist: Du musst die Veränderung sein, die du in der Welt sehen willst. Genau wie Gandhi sagte: Du musst die Veränderung sein, die du in der Welt sehen willst. Denn jeder möchte doch als Erstes jemand anderem die Schuld geben, nicht wahr? „Das Problem ist mein Chef, das Problem ist mein Partner, das Problem ist jemand da draußen.“

Wissen Sie, ich sage ihnen, dass einige der großartigen dienenden Führungskräfte, mit denen ich in den letzten 30 Jahren zusammengearbeitet habe, für schreckliche Chefs arbeiten, für Idioten, die es nicht kapieren. Schreckliche Nazi-, Befehls- und Kontrollführer, Gestapo-artige Führer, die es nicht kapieren. Aber sie haben eine Lebensentscheidung getroffen. Sie können nicht kontrollieren, was ihr Chef tut, aber sie können kontrollieren, was er tut und wie er seine Mitarbeiter behandelt.

Das Erste, was ich den Leuten sage, ist: Hört auf, mit dem Finger auf andere zu zeigen und euch um alle anderen zu sorgen. Fangt an, euch Gedanken darüber zu machen, was ihr tun werdet. Was werdet ihr ändern, um eine großartige Führungskraft zu sein? Damit fängt alles an. Was werdet ihr [anders] machen?

Wissen Sie, wenn wir uns verändern – und das ist ein altes Klischee, und ich bin sicher, Sie haben es in vielen Ihrer Sounds True-Kassetten – verändert sich unsere Welt. Es klingt abgedroschen, ist aber so wahr. Wenn wir wirklich an uns arbeiten und anfangen, anderen Menschen zu helfen – sind wir dann geduldig? Sind wir freundlich? Sind wir bescheiden? Sind wir respektvoll? Sind wir selbstlos? Sagen wir anderen die Wahrheit über ihre Leistung? Konfrontieren wir sie mit Problemen? Sind wir wirklich ehrlich und authentisch? Streben wir nach Exzellenz?

Wenn wir anfangen, an unseren Sachen und unserem Leben zu arbeiten, verändert sich die Welt. Menschen reagieren anders auf uns, die Welt kommt auf uns zu