Тамі Саймон: Ви слухаєте Insights at the Edge. Сьогодні мій гість Джим Хантер. Джим є автором двох міжнародних бестселерів: «Слуга: проста історія про справжню сутність лідерства» та «Найпотужніший у світі принцип лідерства

TS: Так.

JH: Вони вже знають. Ми вдаємо, ніби люди не знають. Вони знають. Люди проводять половину свого неспання на роботі. Вони проводять більше часу неспання у вашій будівлі, ніж зі своїми сім’ями. Вони добре знають, що таке люди. Це не таємниця. Але ми повинні змусити людей піднятися і почати володіти цим. Тож усі ходять навколо столу—це займає годину, щоб це зробити, це не займає багато часу, щоб це зробити. Це займе годину. Усі говорять про те, що вони відчувають щодо своїх результатів, що вони збираються з цим робити, [як] конкретно вони збираються це вимірювати. добре?

І ми ще не закінчили. Тепер, через тиждень після цього, ми просимо їх піти у свій відділ або будь-де, куди вони ведуть, і зробити те саме. "Тож ось що ви мали сказати. Дякую за цей відгук. У мене є кілька напрямків, над якими мені потрібно попрацювати. Ось що я збираюся зробити, і ось як я збираюся це виміряти. Тепер я буду повертатися до вас регулярно, можливо, раз на місяць, можливо, раз на два місяці, і давати вам невелику інформацію про те, як я роблю, і я збираюся отримати відгук від вас, люди. Я йду Ми не можемо вимагати від вас бути найкращими, якщо ми не хочемо бути найкращими.

Отже, що це робить, і що я знайшов, роблячи це протягом приблизно 20 років, що група почне створювати спільноту, коли ви це зробите. Це змушує нас піти на якісь глибші рівні. Я маю на увазі, ми зараз говоримо про якісь глибокі речі. Група починає разом створювати маленьку спільноту. І коли ви сидите в кімнаті з 20 комплектами очних яблук і берете на себе зобов’язання перед групою, у цьому є велика сила. Там багато сили.

Що він робить, це приводить вас до точки, де у вас залишається вибір. А життя – це вибір. Це не смерть і податки, це все про смерть і вибір. У вас є вибір, і вибір такий: ви або почуватиметеся настільки незручно, що вам доведеться піти, або ви почнете щось робити для зростання та постійного вдосконалення. Вам доведеться почати домагатися своїх речей. Ви почнете змінювати те, що робите.

Отже, це радикальний спосіб допомогти людям змінитися, допомогти людям змінитися. Але ми виявили, що це дуже успішно, особливо з відданим генеральним директором.

ТС: І чи помітили ви різницю зараз, що ми говоримо не про 10 відсотків, а у нас є якась інша кількість людей, які справді справді стають лідерами-слугами?

JH: Так. Я не можу дати точну цифру, і це тому, що все залежить від відданості генерального директора. Все, що я можу вам сказати, це те, що чим більша відданість є нагорі, тим більший успіх у нас.

Якщо у мене є відданий генеральний директор, і я зараз добре справляюся з цим, і тепер я можу майже сказати, чи хтось справді в цьому бере участь, чи вони просто намагаються робити щось із собакою та поні. Організація, яка справді прагне змін для постійного вдосконалення, а не просто кульмінаційної лінії, де вони дійсно хочуть розвиватися. Коли у мене є такий генеральний директор, моя робота дуже легка.

Тому що ось угода: як тільки всі в команді зрозуміють, що це генеральний директор, мені не буде куди ховатися. Де я буду ховатися? Я маю на увазі, що генеральний директор стоїть там, розкриваючи своє кімоно, де я збираюся сховатися? Я маю почати серйозно ставитися до зростання та постійного вдосконалення. Я маю почати слідкувати за своєю поведінкою. І, зрештою, лідерство залежить від нашої поведінки. Ви знаєте, наприклад, будьте добрими, говорите правду, вимагайте від людей відповідальності за досконалість, цінуйте людей, зміцнюйте довіру. Я маю на увазі базові речі.

Але щоб змусити людей робити такі речі, вони погодяться, що це правильно, але змусити їх почати бити по м’ячу та практикуватися в цьому – ви знаєте, фермери дуже чітко говорять про це. Будь-що живе, ви перебуваєте в одному з двох станів. Ти або зелений і ростеш, або дозрів і гниєш. [ Сміється ] Я маю на увазі, вибрати один. Я ненавиджу бути таким відвертим, але це правда. Ти або ростеш, або рухаєшся в одному або іншому напрямку. К. С. Льюїс сказав: «У Всесвіті немає нейтральної точки». Ти рухаєшся до світла або до темряви.

Отже, цей процес говорить: "Знаєте що? Ми повинні почати рости. Якщо ми збираємося бути лідерами в цій організації, і люди будуть довірені нашій опіці протягом половини їхнього неспання" - я маю на увазі, подумайте про величезну відповідальність бути лідером. Мати довірених людей — якщо у мене поганий начальник, у мене погана робота, а ти псуєш моє життя. Я маю на увазі, що паршивий бос псує життя людей. Я не знаю, Тамі, чи був у вас поганий начальник, але у мене був, і це впливає на те, що відбувається за вашим обіднім столом.

Отже, "Якщо ви збираєтеся бути лідером у нашій організації, ми не очікуємо, що ви будете найкращим лідером у світі. Але ми очікуємо, що ви будете рости. Ми очікуємо, що ви рухатиметеся на північ. Ми хочемо зростання".

Моє визначення постійного вдосконалення таке: ви можете сказати: "Я не там, де хотів би бути, але я кращий, ніж був раніше. Я кращий, ніж був три місяці тому. Я кращий, ніж був шість місяців тому. Я слухаю краще. Я більше вимагаю від людей відповідальності. Учора я мав важливу розмову, яку, ймовірно, ніколи б не мав раніше, але нарешті я мав цю розмову". Ви рухаєте м'яч по полю?

Таким чином, цей процес гарантує, що ми маємо відповідну напругу в середовищі. Ми хочемо, щоб люди розвивалися. Ми знаємо, що ви рухаєтеся в той чи інший бік. Ніщо не залишається незмінним. Кожен, хто думає, що вони однакові, я маю на увазі, що ніщо не залишається незмінним. Нічого живого. Якщо ви думаєте, що ви такі самі, якими були шість місяців тому, світ рухається з такою високою швидкістю в наші дні, за визначенням, ви повертаєтеся назад.

Ніщо не залишається незмінним. Куди ти прямуєш? Ким ти стаєш? Моя дружина психолог; вона любила говорити своїм клієнтам: «Немає людей, є лише становлення людьми». Ми всі стаємо кимось щодня. Кращий лідер або гірший лідер. Більше святий чи більше свиня. Кожен день ми стаємо чимось.

Тож генеральні директори, які справді це розуміють, Тамі, які справді розуміють те, що «я маю підштовхувати своїх людей» — і це суть лідерства-слуги. Це може бути не те, що вони хочуть. Це може бути незручно. Можливо, це не те, чого ми хочемо, але це те, що нам потрібно. І це те, що роблять лідери-слуги. Їх не цікавить, чого хочуть люди, їх цікавить те, що їм потрібно. «Що допоможе цій людині розвиватися?»

І більшість із нас, 90 відсотків із нас, Тамі, потребують певного тертя. Нам потрібен поштовх. На нас насувається божевільний світ. [ Сміється ]

TS: Так.

JH: І у нас є маса всього на тарілці. І мені потрібно більше, ніж колода PowerPoint і книга, щоб стати кращим лідером. Я знаю, що мені потрібно, я знаю, що мені потрібно рости, я знаю, що мені потрібно бути кращим татом, кращим чоловіком, кращим — я знаю, що мені потрібно рости, але допоможи мені! Допоможіть мені це зробити.

ТС: Мені цікаво, Джиме, у цьому ході «розкрити кімоно». Мені цікаво дізнатися про вас трохи більше, якщо це нормально, і які ваші проблеми були у втіленні лідерства слуги у вашому житті, і як це розвивалося для вас з часом. Можливо, один з аспектів лідерства слуги, який, можливо, був для вас найскладнішим.

JH: О, хлопче. У мене було кілька. Боже Мої останні чи мої в історії, чи це має значення?

TS: Що вам спадає на думку.

ДжХ: Знаєте, один із найважчих — і я не думаю, що це сексистсько говорити про це, особливо щодо чоловіків, я думаю, що багато з нас, чоловіків, страждає від цього — ми любимо надягати маску, особливо на роботі. Бути автентичним, бути вразливим, бути готовим говорити про те, що ми насправді думаємо і що ми дійсно відчуваємо, і вийти з режиму маски було для мене великим викликом.

Коли я вперше почав вивчати розбудову громади під керівництвом Скотта Пека в [] середині 80-х, ми з дружиною пішли до його Фонду заохочення громади, просто потужної організації, яка займається розбудовою громади. І одна з речей, яку я зрозумів, полягала в тому, що в моєму житті не було так багато спільноти, тому що я носив маску. І справді важко бути ефективним лідером, якщо на тобі є маска.

Це ніколи не було так правдиво, як з молодими людьми, які приходять сьогодні. Ці молоді люди, ці міленіали, які приходять, народжені після 1980 року, їм не подобаються маски. Їх не вражають офіси на кутках, їх не вражає ваш 30-річний досвід. Вони вражені автентичністю. Вони хочуть мати можливість дивитися вам в очі і знати, що те, що ви говорите, є реальністю і ким ви є насправді. Вони набагато більше вражені цим.

Тож мені справді довелося багато працювати за ці роки — і я досі над цим працюю — щоб працювати над цим аспектом свого життя: вразливістю та автентичністю. Але винагорода приголомшлива. Тож я регулярно кажу чоловікам: "Ось у чому справа: якщо ви не бажаєте бути автентичними та вразливими, ви просто не відчуєте багато спільноти у своєму житті. І ви пропустите деякі з найприємніших частин життя".

І ми можемо мати багато спільнот на роботі. Одна з речей, які я роблю з організаціями, це допомагати їм будувати спільноти серед їхніх співробітників. Ми проводимо там половину нашого неспання. Чому б нам не стати спільнотою? Місце, де ми можемо бути чесними один з одним. Ми можемо зняти маску, нам не потрібно турбуватися про такі речі, як конфіденційність і чи можу я довіряти тобі, що ти [не] будеш говорити за моєю спиною. Ми можемо прийти і по-справжньому поговорити одне з одним про наші радості, наші мрії, наші розчарування, наші печалі, наші ідеї. Щоб разом будувати спільноту.

Це величезна частина лідерства. Насправді я збираюся багато писати про це у своїй третій книзі. Я вважаю, що дійсно великі лідери-слуги досить вправні в цьому. Вони не тільки чудові лідери, [а й] знають, як будувати спільноту з людьми. Вони знають, як побудувати довіру, а довіра є основою відносин. Вони знають, як змусити людей прийти на зустріч і бути дійсно присутніми.

Пітер Друкер, великий гуру менеджменту протягом 50 років в Америці (він пішов з життя кілька років тому) казав: «Найперший обов’язок лідера — вигнати страх». Це безпечне місце? Ваша керівна команда — це безпечне місце? Чи можу я бути чесним? Чи можу я сказати вам, що я думаю? І якщо ви не отримаєте відвертих відгуків від людей, ви матимете купу неприємностей.

Тож автентичність і вразливість — це моя сфера. Іншою сферою на початку була підзвітність. І я бачу, що багато керівників борються з цим. Насправді, розрив номер один, який ми знаходимо між тим, де люди повинні бути лідерами, і тим, де вони є—через 30 років, розрив номер один, [немає] навіть близького другого, і ми робили ці результати на цих інвентаризаціях лідерських навичок багато-багато років—ну, дозвольте мені запитати вас, який, на вашу думку, буде розрив номер один?

ТС: Я не впевнений, але можу сказати вам, що підзвітність була проблемою, яку я дуже чітко визначив для себе як найбільшу складну для мене сферу — притягнути людей до відповідальності. Тому я дуже глибоко обмірковував це, готуючись до нашої сьогоднішньої розмови. Тому я дуже хочу почути, що ви скажете про це.

JH: Це номер один. І немає навіть близької секунди. Навіть віддалено не близький номер два. Безсумнівно, прогалина номер один полягає в неспроможності притягнути людей до відповідальності за встановлені стандарти та неспроможності стикатися з проблемами та ситуаціями, коли вони виникають. Далеко, люди, які в іншому випадку просто чудові керівники, чудові люди, вони уникають жорстких розмов. Тому що у нас є потреба подобатися, у нас є потреба уникати цієї напруги. Ми просто уникаємо цього.

Тож це була сфера для мене, над якою мені справді довелося працювати з самого початку, тому що я прагну, щоб я подобався людям. Щоб сказати людям правду, але потім мені хтось поставив це прямо в очі, і я змінив парадигму. Ймовірно, важлива емоційна подія, одна з пар, які були у моєму житті, полягає в тому, що він подивився на мене і сказав: "Знаєш, Джиме, ось у чому річ. Якщо ти не вимагаєш від своїх людей відповідальності за досконалість, ти злодій і брехун".

І я сказав: «Ну, це трохи сильно». Він сказав: "Кожного разу, коли ви отримуєте зарплату, ви крадете. Тому що ця організація платить вам за те, щоб вимагати від людей відповідальності за досконалість. І по-друге, ви обманюєте, ви брешете, тому що вдаєте, що все добре, а це не так. І здогадайтеся що? Усі в будівлі це знають. Ви думаєте, що дурите когось у будівлі? Вони всі знають. Усі в будівлі знають, хто ви є Ви робите все, що завгодно, але не те, що потрібно людям.

І тепер це просто зачепило моє серце, тому що я все про характер і зміцнення довіри, і я думаю: "Чоловіче, якщо я не говорю людям правду, я нечесна людина. У мене немає справжніх стосунків ні з ким із моїх людей. Я вдаю, що це добре, а це ні. Отже, я фальшивий!" Тож це просто дійшло до моєї суті.

Але, як я вже говорив раніше, те, що болить, навчає. Коли я вийшов із дровітні, це справді спонукало мене змінитися. Тому що тоді я не дивився на дисципліну як: «Ой, хлопче, ця конфронтація — у нас має бути важка зустріч», і я прокидався ніч перед цим, хвилюючись про це.

Ні, я тут не для того, щоб карати вас. Я тут, щоб навчити вас до досконалості. Я тут, щоб допомогти тобі бути найкращим, яким ти можеш бути. Якщо я не скажу тобі правду про твою роботу, ти закінчиш гірше, ніж тоді, коли потрапив сюди. Я не обслуговую вас. Я тут, щоб допомогти тобі розвиватися, і коли я бачу можливість, коли я бачу розрив між тим, де ти маєш бути, і тим, де ти є, ми поговоримо про це. чому Тому що я дбаю про тебе. Я хочу, щоб ти ріс.

Розумієш, мама, тато, бос: не кажи мені, як сильно ти про мене дбаєш, якщо не хочеш злитися на тебе пару днів. Не смій мені це казати. Якби ти піклувався про мене, ти б щодня штовхав мене по сідниці і перевищував цю планку ефективності. Це може бути не те, що я хочу, [але] це те, що мені потрібно. Ти би вдарив мене по дупах і перевищив планку продуктивності, так що коли я піду звідси, я буду набагато кращим, ніж коли я сюди потрапив.

Тому що так само, як і ти, я або зелений і зростаю, або зрілий і гнию, тож якщо ти дозволиш мені бути посереднім, якщо ти не зіткнешся зі мною моїми речами, не притягнеш мене до відповідальності за те, що я тут роблю, я буду ще гіршим, коли покину тебе. Ти мені не служив. Не кажи мені, як ти дбаєш про мене. Ви дбаєте про себе. Ти служиш не мені, ти служиш собі. Ви зможете уникнути клопоту. Тепер, коли хтось пояснив мені це таким чином, Тамі, це мотивувало мене.

TS: Мені цікаво те, що в цій розмові ви справді вказуєте на те, наскільки важливим у процесі змін є отримання зворотного зв’язку — гострого, конструктивного та відповідального за гроші.

ДХ: Це справді так. Я маю на увазі, бізнесмени скажуть вам, що ми не можемо приймати рішення, якщо у нас немає хороших даних. Ми повинні мати зворотній зв'язок. Ми повинні розуміти, як у нас справи. Різниця між фактом і думкою є доказом. Які докази?

Якщо ми займаємо керівну посаду, ми повинні давати людям точний зворотний зв’язок про те, що ми спостерігаємо, що ми бачимо, що ми чуємо, що ми відчуваємо. Ми завдячуємо цим людям. Якщо ми хочемо, щоб вони росли, їм це потрібно. Їм потрібна ця напруга, це тертя, щоб допомогти їм рости. Знову ж таки, це може бути не те, що вони хочуть, але це те, що їм потрібно.

ТС: Тепер мені цікаво, чи принципи лідерства слуг ґрунтуються на Ісусі як прикладі головного лідера слуг? Чи справедливо так казати?

JH: Ну, я не знаю. Мене часто про це запитують, і я не вважаю лідерство слуг релігійним. Я вважаю це золотим правилом. Я не вважаю це великим дорученням, коли я когось євангелізую.

Ісус дійсно зробив заяву про лідерство слуг. Він сказав [що] той, хто хоче бути лідером, повинен спочатку бути слугою. Якщо ви хочете керувати, ви повинні служити. Але за 2000 років до нього Лао-цзи в Китаї сказав приблизно те саме. Тому я не вважаю це релігійною справою. Я розглядаю це як щось на зразок золотого правила. Я вважаю це просто поводженням з людьми так, як ти хочеш, щоб ставилися до тебе.

Я часто кажу людям на своїх семінарах: "Я тут не для того, щоб навчати вас. Я тут, щоб нагадати вам. Усе, що вам потрібно знати про лідерство, ви вже знаєте. Усе зводиться до одного простого правила: ставтеся до людей так, як хотіли б, щоб ставилися до вас. Будьте таким начальником, яким бажаєте, щоб був ваш начальник". Ви знаєте ту людину, якою хочете бачити свого начальника? Тією самою людиною, яку хочуть бачити ваші люди.

Будь батьком, яким би хотів, щоб твій батько був для тебе повніше. Будь тією матір’ю, якою б хотіла, щоб твоя мати була для тебе повніше. Я маю на увазі, Тамі, усе лідерство-слуга полягає у визначенні та задоволенні законних потреб людей [і] у прагненні для них найбільшого блага.

Отже, якщо ви збираєтеся бути лідером слуг, так, вам потрібно скласти невеликий список. Що потрібно людям? І я кажу людям: "Якщо ви коли-небудь застрягнете у своєму списку, просто поставте собі просте запитання: що мені потрібно? Це допоможе вам повернутися. Повага, вдячність, стосунки, слухання, підзвітність, правила дому, ясність — основні речі, які потрібні людям. Що вам потрібно від вашого лідера? Тоді будьте цією людиною".

Це дійсно просто. Це не просто, але це дійсно просто. Це елементарно. Я навчаю бойскаутів, герлскаутів, кубскаутів лідерству слуг — вони це розуміють. Це не складна тема. Деякі люди вважають лідерство важкою темою, [але] це не складна тема. Служіть своїм людям. Зайдіть туди, визначте та задовольніть їхні потреби. Отримайте їм те, що їм потрібно, а потреб у них багато. Вони також мають багато бажань, тому іноді нам доводиться розрізняти між ними. Але зайдіть туди та задовольніть потреби, і вони пройдуть крізь стіни замість вас.

TS: Є слово, про яке ви говорите, слово, яке ви використовуєте вільно, хоча й обережно визначаєте, яке привносить — ось ми йдемо — любов у бізнес.

JH: Яке тут кохання!

TS: Так! І так, скажіть нам, так, яке відношення до цього має любов?

JH: [ Сміється ] О, чувак. Знаєш, я мав зробити вибір. Знову ж таки, це не смерть і податки, це все про вибір — смерть і вибір. Близько 25 років тому мені довелося зробити вибір. Чи збирався я ввести любов у свої бізнес-семінари? Це було ще до того, як я написав про це книги.

Я подумав: «Добре, це буде ризиковано». Я маю на увазі, що ви починаєте говорити про любов серед людей з кадрів, і їхні очі починають блищати. "Містер Хантер, ми намагаємося вивести сексуальні домагання з будівлі. До чого ви говорите про кохання? Ви вбиваєте мене!" Тамі, ти починаєш говорити про любов у корпоративній Америці і посипаєш там маленького Ісуса, ти втратиш кількох клієнтів. повір мені. Це вам дорого обійдеться. Тож мені довелося зробити вибір, і я ледь не злякався.

TS: Ну, я дуже рада, що ти цього не зробив. Просто для протоколу.

JH: [ Сміється ] Дякую. Я майже злякався. Але зрештою причина, чому я цього не зробив, полягала в тому, що я просто не міг бути інтелектуально чесним і залишити це поза увагою. Це було не тому, що я був таким сміливим, а просто я не міг бути інтелектуально чесним.

чому Усі великі лідери слуг в історії говорили про любов. Кожен з них. Ісус — він був лише один. Мати Тереза, одна з найбільших лідерів слуг усіх часів. Я маю на увазі, що вона написала чотири книги на тему кохання. Ганді, Мартін Лютер Кінг, Нельсон Мандела. Герб Келлехер побудував авіакомпанію на цьому слові. Насправді, якщо ви хочете знайти Southwest Airlines на Нью-Йоркській фондовій біржі, трибуквений тикер — це LUV. «Авіакомпанія, яку побудувала любов». Це був їхній джингл у 80-х.

Справа в тому, що я не міг бути інтелектуально чесним і залишити поза увагою любов. Я просто не міг цього зробити. Проблема в тому, що більшість людей мають досить дивне уявлення про те, що таке любов. Голлівуд урізав це слово. Класичне визначення любові - це не почуття. Це не іменник про те, що ми відчуваємо. Класичне визначення любові - це дієслово. Справа в тому, що ми робимо. Люби ближнього — дієслово в реченні любити. Справа не в тому, що ми відчуваємо, а в тому, що ми робимо.

У Вінса Ломбарді є чудова цитата, яку я використав в одній зі своїх книг, де великий тренер говорив своїм гравцям, щокожного весняного тренування, він говорив наступне: "Жінки, слухайте. Ви мені не повинні подобатися. Ви не повинні подобатися мені. Але як ваш лідер, я буду любити вас". І він сказав: «Моя любов буде невблаганною». [ Сміється ] «Я буду любити тебе до смерті».

Що він цим мав на увазі? "Коли ви залишите мою команду, ви будете затребувані в НФЛ. Ви хочете знати, наскільки я переймаюся? Дивіться, що я роблю. Я збираюся зробити вас чудовим". Це класичне визначення кохання. Чи ви віддаєте себе комусь, визначаєте та задовольняєте їхні законні потреби, шукаєте для них найбільше блага, щоб їм було краще, коли вони підуть, ніж коли вони туди приїдуть?

Ось що таке любов. Любов - це продовження вас самих. Це готовність поширюватися заради вас, задовольняти ваші потреби, допомагати вам рости. Ось що таке справжня любов. Незалежно від того, що ви відчуваєте, ви лідер. Ви підписалися, щоб зробити це. Я кажу людям на бізнес-семінарах: "Мене не хвилює, як ви ставитеся до своїх людей. Мене не хвилює, подобаються вони вам чи ні. Я не прошу, щоб вони вам подобалися, я прошу, щоб ви їх любили. Любов — це продовження, ваша готовність поширюватися заради них. Обіймайте їх, коли вони потребують обіймів. Шлупайте їх, коли вони потребують ударів. Допоможіть їм бути великими".

Бувають випадки, коли моя дружина — моя дорога дружина, [яку] я знаю з першого класу, [ми] одружені кілька десятиліть — мені не дуже подобається. Ти в це віриш, Тамі?

TS: Я так.

JH: Я знаю, що це неймовірно.

TS: Я так. Я знаю, що ти інтелектуально чесний, коли це кажеш.

JH: [ Сміється ] Саме так. Це не має жодного відношення до того, любить вона мене чи ні, чи вона все ще терпляча зі мною, все ще добра, все ще прощає—дякуй Господу—все ще віддана, «Все ще в грі, дорогий, хоча ти цього тижня поводишся як дурень, я все ще в ній». Це класичне визначення кохання: готовність викластися, віддано, повністю, незалежно від того, як я почуваюся цього тижня.

Отже, любов, класичне визначення, — це бажання продовжувати. Голлівудська любов – це майже повна протилежність. Голлівудська любов - це закохуватися. Закохатися легко. Це майже протилежне справжньому класичному коханню. Коли мені було 18 років, я міг закохатися п’ять разів у вечір п’ятниці, Тамі. Чим більше я пив пива, тим більше закохався. Я маю на увазі, це було легко. Закохатися легко. І тут немає жодних зобов’язань, це лише почуття.

Але справжнє кохання — я маю на увазі, ось воно зараз, кілька десятиліть шлюбу, написана пара книжок на цю тему, говорять про це 30 років — я тільки починаю розуміти глибину цього слова «любов». Але одна річ мені дуже зрозуміла? Це набагато більше, ніж відчуття. Почуття приходять і зникають залежно від того, їв я піцу вчора ввечері чи ні.

Тож це те, що я маю робити на семінарах. Я маю змусити людей зрозуміти визначення. Коли ми говоримо про любов, ми не говоримо про те, що ви відчуваєте. Ми говоримо про те, що ти робиш.

ТС: А з точки зору організації — ви працюєте з організацією — як би ви дізналися, чи було в цій організації багато любові, а не «Ні, це нелюбовна організація»?

Дж. Х.: У стільки організацій, скільки я зараз був, — за останніми підрахунками, трохи більше 700. Тож я був у багатьох місцях. Зараз я можу розповісти про перші шість хвилин. Це відчутно в організації. Це відчутно. Я називаю це духом спільноти. Ви можете відчути це, коли входите в двері, просто по тому, як до вас ставляться, як люди з вами спілкуються, як люди дивляться вам в очі.

Є щось у середовищі, де присутня любов і де присутня спільнота, що є—знову ж таки, найкраще слово, яке я можу використати для цього, — це «відчутний». І це досить рідкісна річ. Я не дуже бачу це. Але я бачив це в деяких місцях, і це чудово відчути.

ТС: Що б ви сказали лідеру, який хоче привнести більше любові до своєї організації? Як би ви скерували їх, щоб вони негайно змогли внести зміни в цьому відношенні?

ДжХ: Ну, перше, ти маєш стати тією зміною, яку хочеш бачити у світі. Так само, як казав Ганді. Ти маєш стати тією зміною, яку хочеш бачити у світі. Тому що перше, що всі хочуть зробити, це звинуватити когось іншого, чи не так? «Проблема в моєму босі, проблема в моїй дружині, проблема в тому, хтось там».

Знаєте, те, що я їм кажу, що деякі з чудових лідерів-слуг, з якими я працював протягом останніх 30 років, працюють на жахливих босів, працюють на дуриків, які цього не розуміють. Жахливі нацистські, командно-адміністративні, гестапівські лідери, які цього не розуміють. Але вони прийняли рішення у своєму житті. Вони не можуть контролювати те, що робить їхній бос, але вони можуть контролювати те, що вони роблять і як вони ставляться до своїх людей.

Тож перше, що я кажу людям, це перестати вказувати пальцем і турбуватися про інших. Почніть турбуватися про те, що ви збираєтеся робити. Що ви збираєтеся змінити, щоб стати чудовим лідером? Ось тут все і починається. Що ти збираєшся робити [по-іншому]?

Знаєте, коли ми змінюємося — а це старе кліше, і я впевнений, що воно є у багатьох ваших стрічках навколо Sounds True — наш світ змінюється. І звучить банально, але це так. Коли ми дійсно виходимо і починаємо працювати над собою, і починаємо працювати над тим, як ми любимо людей — чи ми терплячі? Ми добрі? Чи ми скромні? Чи поважаємо ми? Ми безкорисливі? Чи ми говоримо людям правду про їхні дії? Ми протиставляємо людям речі? Чи справді ми чесні та справжні люди? Чи прагнемо ми досконалості?

Коли ми починаємо працювати над нашими речами та над своїм життям, світ змінюється. Люди по-різному реагують на нас, світ наближається до нас