Tami Simon: Du Lytter Til Insights at the Edge. I Dag Er Min gæst Jim Hunter. Jim Er Forfatter Til to Internationalt Bedst sælgende bøger: The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership, Og The World's

det ironiske ved dette er, at folkene omkring bordet allerede ved det. Hvis du ikke tror, ​​dine folk ved det, Tami, er det dem, der har givet dig feedback.

TS: Ja.

JH: De ved det allerede. Vi lader som om folk ikke ved det. De ved det. Folk bruger halvdelen af ​​deres vågne timer på arbejde. De bruger flere vågne timer i din bygning, end de gør med deres familier. De er meget opmærksomme på, hvad folks ting er. Dette er ikke et mysterium. Men vi er nødt til at få folk til at rejse sig og begynde at eje den. Så alle går rundt om bordet – det tager en time at gøre dette, det tager ikke lang tid at gøre dette. Det tager en time. Alle taler om, hvordan de havde det med deres resultater, hvad de vil gøre ved det, [hvordan] specifikt de vil måle det. OK?

Og vi er ikke færdige endnu. Nu, en uge efter det, beder vi dem om at gå til deres afdeling, eller hvor det nu er de leder, og gøre det samme. "Så her er, hvad I alle havde at sige. Tak for denne feedback. Jeg har et par områder, jeg skal arbejde på. Her er, hvad jeg skal gøre, og her er, hvordan jeg vil måle det. Nu vil jeg vende tilbage til jer regelmæssigt, måske på månedlig, måske to-månedlig basis, og give jer en lille opdatering om, hvordan jeg vil have det, og jeg leder efter, hvordan jeg har det, og hvad jeg leder efter. arbejder på mine ting. Det er mit engagement. Vi kan ikke bede jer om at være de bedste, som I kan være, så mor og far – vi arbejder på vores ting.

Så hvad det gør, og hvad jeg har fundet ved at gøre dette i omkring 20 år nu, er, at gruppen vil begynde at bygge noget fællesskab sammen, når I gør dette. Det tvinger os til at gå til nogle dybere niveauer. Jeg mener, vi taler om nogle dybe ting nu. Gruppen begynder at bygge et lille fællesskab sammen. Og når du sidder i et rum med 20 sæt øjeæbler på dig, og du forpligter dig til gruppen, er der meget kraft i det. Der er meget magt.

Hvad det gør, er, at det bringer dig til et punkt, hvor du står tilbage med et valg. Og livet handler om valg. Det er ikke død og skatter, det handler om død og valg. Du står tilbage med et valg, og valget er dette: enten vil du blive så utilpas, at du bliver nødt til at tage afsted, eller også vil du begynde at gøre noget ved vækst og løbende forbedringer. Du bliver nødt til at begynde at gå efter dine ting. Du vil begynde at ændre det, du laver.

Så det er en radikal måde at hjælpe med at få folk til at ændre sig, hjælpe folk til at ændre sig. Men vi har oplevet, at det er dybt vellykket, især med en engageret administrerende direktør.

TS: Og har du bemærket en forskel nu, at vi ikke taler om 10 procent, men vi har en anden form for antal mennesker, som faktisk virkelig vokser til tjenende ledere?

JH: Ja. Jeg kan ikke give dig et hårdt tal, og det er fordi det hele afhænger af den administrerende direktørs engagement. Det eneste, jeg kan fortælle dig, er dette: Jo større engagement der er i toppen, jo større succes har vi.

Hvis jeg har en engageret administrerende direktør – og jeg er ved at blive ret god til det nu, og jeg kan stort set se nu, om nogen virkelig er i det, eller de bare prøver at lave hunde-og-pony-ting. En organisation, der virkelig ønsker at ændre sig for løbende forbedringer som mere end blot en punch line, hvor de virkelig, virkelig ønsker at vokse. Når jeg har sådan en administrerende direktør, er mit job virkelig nemt.

For her er aftalen: Når alle på holdet forstår, at den administrerende direktør er med, har jeg ingen steder at gemme mig. Hvor skal jeg gemme mig? Jeg mener, CEO'en står deroppe og åbner deres kimono, hvor skal jeg gemme mig? Jeg er nødt til at begynde at blive seriøs omkring vækst og løbende forbedringer. Jeg er nødt til at begynde at komme efter min opførsel. Og i sidste ende handler ledelse om vores adfærd. Du ved, ligesom, vær sød, fortæl sandheden, hold folk ansvarlige over for ekspertise, værdsæt folk, opbyg tillid. Jeg mener, grundlæggende ting.

Men for at få folk til at gøre det, vil de blive enige om, at det er det rigtige at gøre, men for at få dem til at begynde at slå bolden og øve sig på det - du ved, bønderne er meget klare over dette. Alt levende, du er i en af ​​to stater. Du er enten grøn og vokser, eller også er du moden og rådnende. [ griner ] Jeg mener, vælg en. Jeg hader at være så ligefrem, men det er virkelig sandheden. Enten vokser du, enten bevæger du dig i den ene eller den anden retning. CS Lewis sagde: "Der er ingen neutral grund i universet." Du bevæger dig mod lyset, eller du bevæger dig mod mørket.

Så hvad denne proces gør, er, at den siger: "Ved du hvad? Vi er nødt til at begynde at vokse. Hvis vi skal være ledere i denne organisation og have mennesker betroet til vores omsorg i halvdelen af ​​deres vågne timer" - jeg mener, tænk på det fantastiske ansvar det er at være leder. At have mennesker betroet – hvis jeg har en elendig chef, har jeg et elendigt job, og du ødelægger mit liv. Jeg mener, en elendig chef ødelægger folks liv. Jeg ved ikke, om du nogensinde har haft en dårlig chef, Tami, men det har jeg, og det påvirker, hvad der foregår omkring dit middagsbord.

Så, "Hvis du vil være leder i vores organisation, forventer vi ikke, at du er den bedste leder i verden. Men vi forventer, at du vokser. Vi forventer, at du flytter linjen nordpå. Vi ønsker vækst."

Min definition af løbende forbedring er denne: at du er i stand til at sige: "Jeg er ikke, hvor jeg gerne vil være, men jeg er bedre, end jeg plejede at være. Jeg er bedre, end jeg var for tre måneder siden. Jeg er bedre, end jeg var for seks måneder siden. Jeg lytter bedre. Jeg holder folk mere ansvarlige. Jeg havde en afgørende samtale i går, som jeg nok aldrig ville have haft før, men den samtale ville jeg nok aldrig have haft før." Flytter du bolden op på banen?

Så denne proces sikrer, at vi har fået den passende spænding i miljøet. Vi ønsker, at folk skal vokse. Vi ved, at du flytter den ene eller den anden vej. Intet forbliver det samme. Enhver, der tror, ​​de er ens - jeg mener, intet forbliver det samme. Intet levende. Hvis du tror, ​​du er den samme, som du var for seks måneder siden, bevæger verden sig med så høj hastighed i disse dage, per definition, går du baglæns.

Intet forbliver det samme. Hvor er du på vej hen? Hvad er du ved at blive? Min kone er psykolog; hun plejede at elske at fortælle sine kunder: "Der er ingen mennesker, kun mennesker." Vi bliver alle til noget hver dag. En bedre leder eller en dårligere leder. Mere en helgen eller mere af et svin. Hver dag bliver vi til noget.

Så administrerende direktører, der virkelig forstår det, Tami, som virkelig forstår: "Jeg er nødt til at presse mine folk" – og det er essensen af ​​tjenende ledelse. Det er måske ikke det, de ønsker. Det kan være ubehageligt. Det er måske ikke det, vi ønsker, men det er absolut, hvad vi har brug for. Og det er, hvad tjenere ledere gør. De er ikke interesserede i, hvad folk vil have, de er interesserede i, hvad de har brug for. "Hvad vil hjælpe denne person til at vokse?"

Og de fleste af os, 90 procent af os, Tami, vi har brug for lidt friktion. Vi har brug for noget skub. Vi har en skør verden på vej mod os. [ griner ]

TS: Ja.

JH: Og vi har et væld af ting på vores tallerken. Og jeg har brug for mere end et PowerPoint-kort og en bog for at blive en bedre leder. Jeg ved, jeg skal, jeg ved, jeg skal vokse, jeg ved, at jeg skal være en bedre far, en bedre mand, en bedre – jeg ved, jeg skal vokse, men hjælp mig! Hjælp mig med at gøre det.

TS: Nu er jeg nysgerrig, Jim, i denne "åbning af kimonoen" her. Jeg er nysgerrig efter at vide lidt mere om dig, hvis det er OK, og hvad dine egne udfordringer har været med at legemliggøre tjenende lederskab i dit liv, og hvordan det har udviklet sig for dig over tid. Måske et aspekt af tjenende ledelse, der måske har været det mest udfordrende for dig.

JH: Åh dreng. Jeg har haft flere. Gosh. Min seneste eller mine i historien, eller betyder det noget?

TS: Uanset hvad der falder dig ind.

JH: Du ved, en af ​​de hårde – og jeg synes ikke, det er sexistisk at sige det her, især med mænd, jeg tror, ​​at mange af os mænd lider af den her – er vi kan lide at tage masken på, især på arbejdet. At være autentisk, være sårbar, være villig til at tale om, hvad vi virkelig tænker, og hvad vi virkelig føler, og at komme ud af den masketilstand var en stor udfordring for mig.

Dengang jeg først begyndte at studere samfundsbygning under Scott Peck tilbage i [midten af ​​80'erne, gik min kone og jeg til hans Foundation for Community Encouragement, bare en stærk organisation om at bygge samfund. Og en af ​​de ting, jeg fandt, var grunden til, at jeg ikke havde en masse fællesskab i mit liv, fordi jeg havde min maske på. Og det er virkelig svært at være en effektiv leder, hvis man har en maske på.

Dette har aldrig været mere sandt end med de unge, der kommer op i disse dage. Disse unge mennesker, disse Millennials, der kommer, født efter 1980, de kan ikke lide masker. De er ikke imponerede over hjørnekontorer, de er ikke imponerede over dine 30 års erfaring. De er imponerede over autenticitet. De vil gerne være i stand til at se dig i øjnene og vide, at det, du siger, er virkelighed, og hvem du virkelig er. Det er de meget mere imponerede over.

Så jeg har virkelig skullet gøre en masse arbejde gennem årene – og jeg arbejder stadig på det – for at arbejde med det aspekt af mit liv: sårbarhed og autenticitet. Men belønningerne er fantastiske. Så jeg fortæller jævnligt mænd, jeg siger: "Her er sagen, hvis du ikke er villig til at være autentisk, og du ikke er villig til at være sårbar, vil du bare ikke opleve meget fællesskab i dit liv. Og du kommer til at gå glip af nogle af de sødeste dele af livet."

Og vi kan have meget fællesskab på arbejdet. En af de ting, jeg gør med organisationer, er at hjælpe dem med at opbygge fællesskaber på deres medarbejdere. Vi tilbringer halvdelen af ​​vores vågne timer der. Hvorfor ville vi ikke gerne være et fællesskab? Et sted, hvor vi kan være ærlige over for hinanden. Vi kan få vores maske af, vi behøver ikke bekymre os om ting som fortrolighed, og om jeg kan stole på dig, at du [ikke] vil tale bag min ryg. Vi kan komme ind og blive ægte med hinanden og tale om vores glæder, vores drømme, vores frustrationer, vores sorger, vores ideer. At skabe fællesskab sammen.

Det er en stor del af ledelse. Faktisk kommer jeg til at skrive meget om dette i min tredje bog. Jeg synes, de virkelig gode tjenere ledere er ret dygtige til dette. De er ikke kun gode ledere, [men] de ved, hvordan man opbygger fællesskab med mennesker. De ved, hvordan man opbygger tillid, og tillid er grundlaget for et forhold. De ved, hvordan man får folk til at komme til et møde og virkelig være fuldt tilstede.

Peter Drucker, den store ledelsesguru i 50 år i Amerika - han gik forbi for et par år siden - plejede at sige: "En leders første ansvar er at drive frygt ud." Er det et sikkert sted? Er dit ledelsesteam – er det et sikkert sted at være? Kan jeg virkelig være ærlig? Kan jeg virkelig sige, at du vil, tror jeg? Og hvis du ikke får ærlig feedback fra folk, vil du være i en bunke problemer.

Så autenticitet og sårbarhed, det har været et område for mig. Et andet område, tidligt, var ansvarlighed. Og jeg oplever, at mange ledere kæmper med denne. Faktisk er det nummer et kløft, vi finder mellem, hvor folk skal være som ledere, og hvor de er – efter 30 år, nummer et kløft, [der er] ikke engang et tæt sekund, og vi har lavet disse resultater på disse lederskabsopgørelser i mange, mange år – ja, lad mig spørge dig, hvad ville du tro ville være nummer et hul?

TS: Jeg er ikke sikker, men jeg kan fortælle dig, at ansvarlighed var den udfordring, som jeg meget klart identificerede for mig selv som det største problemområde for mig – at holde folk ansvarlige. Så det har jeg reflekteret meget dybt over under forberedelsen til vores samtale i dag. Så jeg er spændt på at høre, hvad du har at sige om dette.

JH: Det er nummer et. Og der er ikke engang et sekund i nærheden. Ikke engang en meget tæt nummer to. Langt væk er hul nummer et at undlade at holde folk ansvarlige for de standarder, der er blevet sat, og at undlade at konfrontere mennesker med problemer og situationer, efterhånden som de opstår. Langt væk, folk, der ellers bare er vidunderlige ledere, fantastiske mennesker, de viger tilbage for de hårde samtaler. Fordi vi har dette behov for at kunne lide, har vi dette behov for at undgå denne spænding. Vi undgår bare det.

Så det var et område for mig, som jeg virkelig skulle arbejde på tidligt, fordi jeg har en tendens til at ønske, at folk kan lide mig. Og så for at fortælle folk sandheden - men så fik jeg nogen til at konfrontere mig med det lige præcis mellem øjnene, og jeg havde et paradigmeskifte. Sandsynligvis en betydningsfuld følelsesmæssig begivenhed, et af parret, som jeg har haft i mit liv, er, at han kiggede på mig, og han sagde: "Du ved, Jim, her er sagen. Hvis du ikke holder dine folk ansvarlige over for ekspertise, er du en tyv og en løgner."

Og jeg sagde: "Jamen det er lidt stærkt." Han sagde: "Hver gang du tager en lønseddel, stjæler du. Fordi denne organisation betaler dig for at holde folk ansvarlige over for ekspertise. Og nummer to, du er bedragerisk, du lyver, fordi du lader, som om alt er i orden, og det ikke er i orden. Og gæt hvad? Alle i bygningen ved det. Tror du, du ved, at alle i bygningen ved, hvem du er i bygningen? at stå til ansvar, og hvem du ikke er. Så du er alt andet end en tjener. Du gør ikke, hvad folk har brug for.

Og nu gik det bare til min kerne, fordi jeg handler om karakter og opbygning af tillid, og jeg tænker: "Man, hvis jeg ikke fortæller folk sandheden, er jeg en uærlig person. Jeg har ikke et rigtig autentisk forhold til nogen af ​​mine mennesker. Jeg lader som om, det er okay, og det er ikke okay. Så jeg er en falsk person!" Så det gik bare til min kerne.

Men som jeg sagde tidligere, hvad der er smertefuldt instruerer. Da jeg først kom ud af brændeskuret, motiverede det mig virkelig til at skifte. For så så jeg ikke på disciplin som: "Åh dreng, denne konfrontation - vi skal have et hårdt møde," og jeg ville være vågen natten før og bekymre mig om det.

Nej, jeg er ikke her for at disciplinere dig. Jeg er her for at lære dig at opnå det bedste. Jeg er her for at hjælpe dig med at blive den bedste du kan. Når jeg ikke fortæller dig sandheden om din præstation, vil du ende værre, end da du kom hertil. Jeg tjener dig ikke. Jeg er her for at hjælpe dig med at vokse, og når jeg ser en mulighed, når jeg ser en kløft mellem, hvor du skal være, og hvor du er, vil vi tale om det. Hvorfor? Fordi jeg holder af dig. Jeg vil have dig til at vokse.

Ser du, her er sagen, mor, far, chef: Fortæl mig ikke, hvor meget du holder af mig, hvis du ikke er villig til at gøre mig sur på dig i et par dage. Tør du ikke fortælle mig det. Hvis du brød dig om mig, ville du sparke min røv op og over den præstationsbjælke hver dag. Det er måske ikke, hvad jeg vil have, [men] det er absolut, hvad jeg har brug for. Du ville sparke min røv op og over min præstationsbjælke, så når jeg går herfra, vil jeg have det meget bedre, end da jeg kom hertil.

For ligesom dig er jeg enten grøn og voksende eller moden og rådnende, så hvis du lader mig være mig middelmådig, hvis du ikke konfronterer mig med mine ting, holder du mig ikke ansvarlig over for de ting, jeg laver her, jeg bliver værre, når jeg forlader dig. Du har ikke tjent mig. Fortæl mig ikke, hvor meget du holder af mig. Du holder af dig selv. Du tjener mig ikke, du tjener dig selv. Du slipper for besværet. Nu, da jeg fik nogen til at forklare mig det på den måde, Tami, motiverede det mig.

TS: Det, der er interessant for mig, er, at du i denne samtale virkelig påpeger, hvordan det at modtage feedback – skarp og konstruktiv og lige-til-pengene-feedback – er så vigtig en del af forandringsprocessen.

JH: Det er det virkelig. Jeg mener, forretningsfolk vil fortælle dig, vi kan ikke træffe beslutninger, medmindre vi har gode data. Vi skal have feedback. Vi er nødt til at forstå, hvordan vi har det. Forskellen mellem fakta og mening er bevis. Hvad er beviserne?

Hvis vi er i en lederskabsposition, skal vi give folk spids feedback om, hvad vi observerer, hvad vi ser, hvad vi hører, hvad vi lugter. Det skylder vi folk. Hvis vi vil have dem til at vokse, har de brug for det. De har brug for den spænding, de har brug for den friktion for at hjælpe dem med at vokse. Igen, det er måske ikke det, de ønsker, men det er absolut, hvad de har brug for.

TS: Nu, jeg er nysgerrig, er principperne for tjenende lederskab baseret på Jesus som et eksempel på den ultimative tjenende leder? Er det rimeligt at sige det?

JH: Nå, det ved jeg ikke. Det bliver jeg spurgt meget om, og jeg tænker ikke på tjenerledelse som en religiøs ting. Jeg tænker på det som en gylden regel. Jeg tænker ikke på det som en stor kommissionsting, hvor jeg evangeliserer nogen.

Jesus kom med en udtalelse om tjenerledelse. Han sagde [at] enhver, der ønskede at være leder, først skal være tjeneren. Hvis du vil lede, er du nødt til at tjene. Men 2.000 år før ham sagde Lao Tzu i Kina stort set det samme. Så jeg ser det ikke som en religiøs ting. Jeg ser det som en ting af typen Gylden Regel. Jeg ser det som bare at behandle folk, som du gerne vil behandles.

Jeg siger ofte til folk på mine seminarer, at jeg siger: "Jeg er ikke her for at instruere dig. Jeg er her for at minde dig om det. Alt, hvad du behøver at vide om ledelse, ved du allerede. Det hele bunder i én simpel regel: Behandl folk, som du gerne vil blive behandlet. Vær den chef, du ønsker, din chef ville være." Kender du den person, du vil have din chef til at være? Den samme person, som dine folk ønsker, du skal være.

Vær den far, du ville ønske, at din far havde været mere fuldt ud for dig. Vær den mor, du ville ønske, at din mor havde været mere fuldt ud for dig. Jeg mener, al tjenende ledelse er, at Tami identificerer og opfylder folks legitime behov [og] søger deres største gode.

Så hvis du skal være en tjenende leder, ja, du er nødt til at lave en lille liste. Hvad har folk brug for? Og jeg siger til folk: "Hvis du nogensinde bliver hængende på din liste, så spørg dig selv et simpelt spørgsmål: Hvad har jeg brug for? Det får dig i gang igen. Respekt, påskønnelse, forhold, lytning, ansvarlighed, regler i huset, klarhed – grundlæggende ting, som folk har brug for. Hvad har du brug for fra din leder? Så bliv den person."

Det er virkelig simpelt. Det er ikke forsimplet, men det er virkelig enkelt. Det er grundlæggende. Jeg underviser i tjenerledelse til drengespejdere, pigespejdere, ungespejdere – de får det her. Det er ikke et svært emne. Nogle mennesker gør lederskab til et vanskeligt emne, [men] det er ikke et svært emne. Tjen dit folk. Gå ind og identificer og imødekomme deres behov. Få dem de ting, de har brug for, og de har en masse behov. De har også mange ønsker, så nogle gange er vi nødt til at skelne mellem de to. Men kom ind og imødekomme behov, og de vil gå gennem vægge for dig.

TS: Nu, der er et ord, du taler om, et ord, som du bruger frit og frit, selvom du definerer det omhyggeligt, hvilket bringer - her går vi - kærlighed ind i erhvervslivet.

JH: Hvad har kærlighed med det at gøre!

TS: Ja! Og så fortæl os, ja, hvad har kærlighed med det at gøre?

JH: [ griner ] Åh mand. Du ved, jeg var nødt til at træffe et valg. Igen, det er ikke død og skatter, det handler om valg – død og valg. Jeg måtte træffe et valg for omkring 25 år siden. Skulle jeg introducere kærlighed i mine forretningsseminarer? Det var endda før jeg skrev bøger om det.

Jeg tænkte: "OK, nu bliver det risikabelt." Jeg mener, du begynder at tale om kærlighed omkring HR-folk, og deres øjne begynder at glane. "Mr. Hunter, vi forsøger at få seksuel chikane ud af bygningen. Hvad taler du om kærlighed til? Du dræber mig!" Tami, du begynder at tale om kærlighed i virksomhedernes Amerika og drysser en lille Jesus derinde, du kommer til at miste nogle kunder. Tro mig. Det kommer til at koste dig dyrt. Så jeg var nødt til at træffe et valg, og jeg slap næsten ud.

TS: Nå, jeg er så glad for, at du ikke gjorde det. Bare for ordens skyld.

JH: [ griner ] Tak. Jeg fik næsten kylling. Men i sidste ende var grunden til, at jeg ikke gjorde det, at jeg bare ikke kunne være intellektuelt ærlig og udelade det. Det var ikke fordi jeg var så modig, det var bare jeg ikke kunne være intellektuelt ærlig.

Hvorfor? Alle de store tjenerledere i historien talte alle om kærlighed. Hver og en af ​​dem. Jesus - han var kun én. Moder Teresa, en af ​​tidens store tjenere ledere. Jeg mener, hun skrev fire bøger om emnet kærlighed. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher byggede et flyselskab på det ord. Faktisk, hvis du vil slå Southwest Airlines op på New York Stock Exchange, er ticker-symbolet med tre bogstaver LUV. "Det flyselskab, som kærligheden byggede." Det var deres jingle tilbage i 80'erne.

Pointen - jeg kunne ikke være intellektuelt ærlig og lade kærligheden ude af det. Jeg kunne bare ikke gøre det. Problemet med det er, at de fleste mennesker har en ret mærkelig idé om, hvad kærlighed er. Hollywood har slagtet ordet. Den klassiske definition af kærlighed er ikke en følelse. Det er ikke et navneord om, hvad vi føler. Den klassiske definition af kærlighed er et verbum. Det handler om, hvad vi laver. Elsk din næste - udsagnsordet i sætningen er kærlighed. Det handler ikke om, hvad vi føler, det handler om, hvad vi gør.

Vince Lombardi har et godt citat, som jeg brugte i en af ​​mine bøger, hvor den store træner plejede at fortælle sine spillere, hver forårstræning, han plejede at sige dette: "Kære, hør efter. Jeg behøver ikke at kunne lide jer. I behøver ikke at kunne lide mig. Men som jeres leder, vil jeg elske jer." Og han sagde: "Min kærlighed vil være ubarmhjertig." [ griner ] "Jeg kommer til at elske dig til døde."

Hvad mente han nu med det? "Når du forlader mit hold, vil du blive efterspurgt i NFL. Du vil gerne vide, hvor meget jeg bekymrer mig? Se, hvad jeg laver. Jeg vil gøre dig fantastisk." Det er den klassiske definition af kærlighed. Forlænger du dig selv for nogen, identificerer og opfylder deres legitime behov, søger deres bedste, så de bliver bedre, når de tager afsted, end da de kom dertil?

Det er, hvad kærlighed er. Kærlighed er en forlængelse af dig selv. Det er en vilje til at udvide mig for dig, opfylde dine behov, hjælpe dig med at vokse. Det er, hvad ægte kærlighed er. Uanset hvordan du har det, er du lederen. Du tilmeldte dig til at gøre dette. Jeg siger til folk på erhvervsseminarer: "Jeg er ligeglad med, hvordan du har det med dine folk. Jeg er ligeglad med, om du kan lide dem eller ej. Jeg beder dig ikke om at kunne lide dem, jeg beder dig om at elske dem. Kærlighed er en forlængelse, din villighed til at forlænge dig selv for dem. Kram dem, når de har brug for et kram. Giv dem et knus, når de har brug for et smæk. Hjælp dem med at være fantastiske."

Der [er] tidspunkter, hvor min kone – min kære kone [som] jeg har kendt siden første klasse, [vi har] været gift i flere årtier – ikke kan lide mig særlig meget. Tror du på det, Tami?

TS: Det gør jeg.

JH: Jeg ved, det er utroligt.

TS: Det gør jeg. Jeg ved, at du er intellektuelt ærlig, når du siger det.

JH: [ griner ] Det er rigtigt. Har intet at gøre med, om hun elsker mig eller ej, om hun stadig er tålmodig med mig eller ej, stadig venlig, stadig tilgivende – tak Herren – stadig forpligtet: "Stadig i spillet, skat, selvom du opfører dig som en fjols i denne uge, er jeg stadig med." Det er den klassiske definition af kærlighed: en villighed til at udvide dig selv, engageret, all-in, uanset hvordan jeg har det i denne uge.

Så kærlighed, den klassiske definition, er viljen til at udvide. Hollywood kærlighed er næsten det stik modsatte. Hollywood kærlighed er at blive forelsket. Forelskelse er ubesværet. Det er næsten det modsatte af ægte klassisk kærlighed. Da jeg var 18, kunne jeg blive forelsket fem gange på en fredag ​​aften, Tami. Jo mere øl jeg drak, jo mere forelsket blev jeg. Jeg mener, det var nemt. Forelskelse er ubesværet. Og der er intet engagement involveret, det er kun følelsesbaseret.

Men ægte kærlighed – jeg mener, her er det nu, flere årtiers ægteskab, skrevet et par bøger om emnet, talt om det i 30 år – jeg er lige begyndt at forstå dybden af ​​det ord, "kærlighed". Men en ting er jeg helt klar over? Det er meget mere end følelse. Følelser kommer og går baseret på, om jeg spiste pizza i går aftes eller ej.

Så det er hvad jeg skal gøre på seminarer. Jeg skal få folk til at forstå definitionerne. Når vi taler om kærlighed, taler vi ikke om, hvordan du har det. Vi taler om, hvad du laver.

TS: Og hvad angår en organisation – du arbejder med en organisation – hvordan ville du vide, om der var en masse kærlighed til stede i den organisation versus, "Nej, det er en ukærlig organisation"?

JH: Nå, lige så mange organisationer, som jeg har været i nu – sidste optælling, lidt over 700. Så jeg har været mange steder. Det er til det punkt nu, hvor jeg stort set kan fortælle om de første seks minutter. Det er til at tage og føle på i en organisation. Det er til at tage og føle på. Jeg kalder det fællesskabsånden. Du kan mærke det, når du træder ind af døren, bare ved den måde, du bliver behandlet på, hvordan folk engagerer dig, hvordan folk ser dig i øjnene.

Der er noget ved et miljø, hvor kærligheden er til stede, og hvor fællesskabet er til stede, altså - igen, det bedste ord, jeg kan bruge til det, er "håndgribeligt." Og det er en ret sjælden ting. Jeg ser det ikke ret meget. Men jeg har set det nogle steder, og det er en fantastisk ting at opleve.

TS: Hvad ville du sige til en leder, der ønsker at bringe mere kærlighed ind i deres organisation? Hvordan vil du lede dem til straks at være i stand til at foretage ændringer i den henseende?

JH: Nå, den første ting er, du skal være den forandring, du ønsker at se i verden. Ligesom Gandhi sagde. Du skal være den forandring, du ønsker at se i verden. For det første, alle vil gøre, er at give en anden skylden, ikke? "Problemet er min chef, problemet er min ægtefælle, problemet er nogen derude."

Du ved, det, jeg fortæller dem, er nogle af de store tjenerledere, jeg har arbejdet med i løbet af de sidste 30 år, arbejde for frygtelige chefer, arbejde for dope, der ikke forstår det. Frygtelige nazistiske, kommando-og-kontrol, Gestapo-type ledere, der ikke forstår det. Men de har taget en beslutning i deres liv. De kan ikke kontrollere, hvad deres chef gør, men de kan kontrollere, hvad de gør, og hvordan de behandler deres folk.

Så det første, jeg siger til folk, er stop med at pege fingeren og bekymre dig om alle andre. Begynd at bekymre dig om, hvad du vil gøre. Hvad vil du ændre for at blive en god leder? Det er der, det hele begynder. Hvad vil du gøre [anderledes]?

Du ved, når vi ændrer os – og det er en gammel kliché, og jeg er sikker på du har det på mange af dine bånd omkring Sounds True – ændrer vores verden sig. Og det lyder banalt, men det er så sandt. Når vi virkelig kommer ud og begynder at arbejde på os selv og begynder at arbejde på, hvordan vi elsker mennesker – er vi tålmodige? Er vi venlige? Er vi ydmyge? Er vi respektfulde? Er vi uselviske? Fortæller vi folk sandheden om deres præstationer? Konfronterer vi folk med ting? Er vi virkelig ærlige og autentiske mennesker? Er vi forpligtet til ekspertise?

Når vi begynder at arbejde på vores ting og begynder at arbejde på vores liv, ændrer verden sig. Folk reagerer forskelligt på os, verden kommer imod os