Tami Simon: Je Luistert Naar Insights at the Edge. Vandaag Is Mijn Gast Jim Hunter. Jim Is De Auteur Van Twee Internationale bestsellers: The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership En The World's M

De ironie hiervan is dat de mensen aan tafel het al weten. Als je denkt dat jouw mensen het niet weten, Tami, dan zijn zij degenen die je de feedback hebben gegeven.

TS: Ja.

JH: Ze weten het al. We doen alsof mensen het niet weten. Ze weten het wel. Mensen brengen de helft van hun wakkere uren op het werk door. Ze brengen meer wakkere uren in jouw gebouw door dan met hun gezin. Ze zijn zich heel goed bewust van wat iemands spullen zijn. Dit is geen mysterie. Maar we moeten ervoor zorgen dat mensen opstaan ​​en het zich realiseren. Dus iedereen gaat om de tafel – dit duurt een uur, het duurt niet lang. Het duurt een uur. Iedereen praat over hoe ze zich voelden over hun resultaten, wat ze eraan gaan doen, [hoe] ze het specifiek gaan meten. Oké?

En we zijn er nog niet. Nu, een week later, vragen we hen om naar hun afdeling te gaan, of waar ze ook leiding aan geven, en hetzelfde te doen. "Dus dit is wat jullie te zeggen hadden. Bedankt voor deze feedback. Ik heb een paar punten waar ik aan moet werken. Dit is wat ik ga doen, en dit is hoe ik het ga meten. Ik zal regelmatig contact met jullie opnemen, misschien maandelijks, misschien tweemaandelijks, en jullie een korte update geven over hoe ik het doe. Ik ben benieuwd naar jullie feedback. Ik ga aan de slag met mijn werk. Dat is mijn belofte. We kunnen jullie niet vragen om het beste uit jezelf te halen als we daar zelf niet toe bereid zijn. Dus mam en pap, wij werken aan ons werk."

Wat dat doet, en wat ik heb ontdekt door dit nu al zo'n 20 jaar te doen, is dat de groep samen een soort gemeenschap opbouwt wanneer je dit doet. Het dwingt ons om diepere lagen te bereiken. Ik bedoel, we hebben het nu over diepgaande zaken. De groep begint samen een kleine gemeenschap op te bouwen. En als je in een kamer zit met twintig paar ogen op je gericht, en je verbindt je aan de groep, dan zit daar veel kracht in. Heel veel kracht.

Wat het doet, is dat het je op een punt brengt waar je een keuze hebt. En het leven draait om keuzes. Het gaat niet om dood en belastingen, maar om dood en keuzes. Je hebt een keuze, en die keuze is: of je gaat je zo ongemakkelijk voelen dat je moet vertrekken, of je gaat iets doen aan groei en continue verbetering. Je moet je doelen gaan nastreven. Je gaat veranderen wat je doet.

Het is dus een radicale manier om mensen te helpen veranderen, om mensen te helpen veranderen. Maar we hebben gemerkt dat het enorm succesvol is, vooral met een toegewijde CEO.

TS: En heb je nu het verschil opgemerkt? Dat we het niet meer over 10 procent hebben, maar over een ander aantal mensen die daadwerkelijk uitgroeien tot dienende leiders?

JH: Ja. Ik kan je geen harde cijfers geven, en dat komt omdat het allemaal afhangt van de inzet van de CEO. Ik kan je alleen dit vertellen: hoe meer inzet er aan de top is, hoe succesvoller we zijn.

Als ik een toegewijde CEO heb – en ik word er nu behoorlijk goed in, en ik kan nu vrijwel direct zien of iemand er echt voor gaat of alleen maar probeert te mikken. Een organisatie die echt wil veranderen voor continue verbetering, meer dan alleen een grapje, waar ze echt, echt willen groeien. Met zo'n CEO is mijn werk een fluitje van een cent.

Want dit is de deal: zodra iedereen in het team de CEO begrijpt, kan ik me nergens meer verstoppen. Waar moet ik me dan verstoppen? Ik bedoel, de CEO staat daar met zijn kimono open, waar moet ik me dan verstoppen? Ik moet serieus werk gaan maken van groei en continue verbetering. Ik moet mijn gedrag aanpakken. En uiteindelijk draait leiderschap om ons gedrag. Weet je, wees aardig, vertel de waarheid, houd mensen verantwoordelijk voor uitmuntendheid, waardeer mensen, bouw vertrouwen op. Ik bedoel, fundamentele dingen.

Maar om mensen zover te krijgen dat ze dat doen, zullen ze ermee instemmen dat het de juiste manier is, maar om ze zover te krijgen dat ze de bal gaan slaan en dat soort dingen gaan oefenen – weet je, de boeren zijn daar heel duidelijk over. Alles wat leeft, bevindt zich in een van twee toestanden. Je bent ofwel groen en groeiend, ofwel rijp en rottend. [ Lacht ] Ik bedoel, kies er maar één. Ik wil niet zo bot zijn, maar dit is echt de waarheid. Je bent ofwel aan het groeien, ofwel je beweegt je in de ene of de andere richting. C.S. Lewis zei: "Er is geen neutraal terrein in het universum." Je beweegt je naar het licht of je beweegt je naar de duisternis.

Wat dit proces doet, is zeggen: "Weet je wat? We moeten beginnen met groeien. Als we leiders willen zijn in deze organisatie en mensen de helft van hun wakkere uren aan onze zorg toevertrouwen" – ik bedoel, denk eens aan de enorme verantwoordelijkheid van een leider. Mensen toevertrouwen – als ik een waardeloze baas heb, een waardeloze baan, en jij verpest mijn leven. Ik bedoel, een waardeloze baas verpest het leven van mensen. Ik weet niet of jij ooit een slechte baas hebt gehad, Tami, maar ik wel, en het beïnvloedt wat er aan je eettafel gebeurt.

Dus: "Als je een leider in onze organisatie wilt worden, verwachten we niet dat je de beste leider ter wereld bent. Maar we verwachten wel dat je groeit. We verwachten dat je de lijn naar het noorden verlegt. We willen groei."

Mijn definitie van continue verbetering is deze: dat je kunt zeggen: "Ik ben niet waar ik wil zijn, maar ik ben beter dan vroeger. Ik ben beter dan drie maanden geleden. Ik ben beter dan zes maanden geleden. Ik luister beter. Ik houd mensen meer verantwoordelijk. Ik had gisteren een cruciaal gesprek dat ik waarschijnlijk nooit eerder had gehad, maar nu heb ik dat gesprek eindelijk gehad." Speel je de bal vooruit?

Dit proces zorgt ervoor dat we de juiste spanning in de omgeving hebben. We willen dat mensen groeien. We weten dat je de ene of de andere kant op beweegt. Niets blijft hetzelfde. Iedereen die denkt dat hij of zij hetzelfde is – ik bedoel, niets blijft hetzelfde. Niets leeft. Als je denkt dat je nog steeds hetzelfde bent als zes maanden geleden, dan draait de wereld tegenwoordig zo snel dat je per definitie achteruitgaat.

Niets blijft hetzelfde. Waar ga je heen? Wat word je? Mijn vrouw is psycholoog; ze zei vroeger graag tegen haar cliënten: "Er zijn geen mensen, alleen menselijke wezens." We worden allemaal elke dag iets nieuws. Een betere leider of een slechtere leider. Meer een heilige of meer een zwijn. Elke dag worden we iets nieuws.

Dus CEO's die dat echt begrijpen, Tami, die echt begrijpen: "Ik moet mijn mensen pushen" – en dat is de essentie van dienend leiderschap. Het is misschien niet wat zij willen. Het voelt misschien ongemakkelijk. Het is misschien niet wat wij willen, maar het is absoluut wat we nodig hebben. En dat is wat dienende leiders doen. Ze zijn niet geïnteresseerd in wat mensen willen, ze zijn geïnteresseerd in wat zij nodig hebben. "Wat gaat deze persoon helpen groeien?"

En de meesten van ons, 90 procent van ons, Tami, hebben wat wrijving nodig. We hebben een duwtje nodig. Er komt een gekke wereld op ons af. [ Lacht ]

TS: Ja.

JH: En we hebben een hoop te doen. En ik heb meer nodig dan een PowerPoint-presentatie en een boek om een ​​betere leider te worden. Ik weet dat ik het moet doen, ik weet dat ik moet groeien, ik weet dat ik een betere vader, een betere echtgenoot, een betere – ik weet dat ik moet groeien, maar help me! Help me daarbij.

TS: Nu ben ik nieuwsgierig, Jim, naar deze "kimono-open"-beweging. Ik ben benieuwd wat meer over jou te weten te komen, als dat oké is, en wat je eigen uitdagingen zijn geweest bij het belichamen van dienend leiderschap in je leven, en hoe dat zich in de loop der tijd voor jou heeft ontwikkeld. Misschien is één aspect van dienend leiderschap wel het meest uitdagend voor je geweest.

JH: O jee. Ik heb er al meerdere gehad. Jeetje. Mijn laatste of mijn eerdere, of maakt dat uit?

TS: Wat je ook bedenkt.

JH: Weet je, een van de lastige dingen – en ik denk niet dat het seksistisch is om dit te zeggen, vooral niet tegen mannen, ik denk dat veel van ons mannen hier last van hebben – is dat we graag een masker opzetten, vooral op het werk. Authentiek zijn, kwetsbaar zijn, bereid zijn te praten over wat we echt denken en voelen, en uit die maskermodus komen, was een grote uitdaging voor mij.

Toen ik midden jaren 80 voor het eerst gemeenschapsopbouw onder Scott Peck begon te studeren, gingen mijn vrouw en ik naar zijn Foundation for Community Encouragement, een krachtige organisatie die zich bezighield met gemeenschapsopbouw. ​​En een van de dingen die ik ontdekte, was dat ik niet veel gemeenschapszin in mijn leven had, omdat ik mijn masker op had. En het is echt moeilijk om een ​​effectieve leider te zijn als je een masker op hebt.

Dit is nog nooit zo waar geweest als voor de jongeren die tegenwoordig opkomen. Deze jongeren, deze millennials die na 1980 geboren zijn, houden niet van maskers. Ze zijn niet onder de indruk van hoekkantoren, ze zijn niet onder de indruk van je 30 jaar ervaring. Ze zijn onder de indruk van authenticiteit. Ze willen je recht in de ogen kunnen kijken en weten dat wat je zegt de realiteit is en wie je werkelijk bent. Daar zijn ze veel meer van onder de indruk.

Ik heb er in de loop der jaren echt heel veel aan moeten werken – en ik werk er nog steeds aan – om aan dat aspect van mijn leven te werken: kwetsbaarheid en authenticiteit. Maar de beloningen zijn geweldig. Dus ik zeg regelmatig tegen mannen: "Het zit zo: als je niet bereid bent om authentiek en kwetsbaar te zijn, zul je gewoon niet veel gemeenschap in je leven ervaren. En je zult een aantal van de mooiste aspecten van het leven missen."

En we kunnen een sterke gemeenschapszin op het werk creëren. Een van de dingen die ik doe met organisaties is hen helpen om gemeenschappen binnen hun personeel te creëren. We brengen daar de helft van onze wakkere uren door. Waarom zouden we geen gemeenschap willen zijn? Een plek waar we eerlijk tegen elkaar kunnen zijn. We kunnen ons masker afzetten, we hoeven ons geen zorgen te maken over zaken als vertrouwelijkheid en of ik erop kan vertrouwen dat je niet achter mijn rug om over me praat. We kunnen binnenkomen en eerlijk tegen elkaar zijn en praten over onze vreugde, onze dromen, onze frustraties, ons verdriet, onze ideeën. Om samen een gemeenschap te creëren.

Het is een enorm belangrijk onderdeel van leiderschap. Sterker nog, ik ga hier uitgebreid over schrijven in mijn derde boek. Ik vind dat de echt goede dienende leiders hier behoorlijk bedreven in zijn. Ze zijn niet alleen geweldige leiders, maar ze weten ook hoe ze een gemeenschap met mensen kunnen opbouwen. Ze weten hoe ze vertrouwen moeten opbouwen, en vertrouwen is de basis van een relatie. Ze weten hoe ze mensen naar een bijeenkomst kunnen laten komen en er echt volledig bij kunnen zijn.

Peter Drucker, de grote managementgoeroe van 50 jaar in Amerika – hij is een paar jaar geleden overleden – zei altijd: "De eerste verantwoordelijkheid van een leider is angst uitbannen." Is dat een veilige plek? Is jouw managementteam – is dat een veilige plek om te zijn? Mag ik echt eerlijk zijn? Mag ik je echt vertellen wat ik denk? En als je geen openhartige feedback van mensen krijgt, kom je in de problemen.

Authenticiteit en kwetsbaarheid, dat is een belangrijk aspect voor mij geweest. Een ander aspect, in het begin, was verantwoordelijkheid. En ik merk dat veel leidinggevenden hiermee worstelen. Sterker nog, de grootste kloof die we vinden tussen waar mensen als leider moeten zijn en waar ze zijn – na 30 jaar is de grootste kloof er niet eens een die er goed op volgt, en we hebben deze resultaten met deze leiderschapsvaardigheden al vele, vele jaren verzameld – nou, laat me je vragen: wat denk je dat de grootste kloof is?

TS: Ik weet het niet zeker, maar ik kan je wel vertellen dat verantwoording afleggen de uitdaging was die ik voor mezelf heel duidelijk als mijn grootste probleem zag: mensen verantwoordelijk houden. Dus ik heb daar heel diep over nagedacht ter voorbereiding op ons gesprek van vandaag. Ik ben benieuwd wat je hierover te zeggen hebt.

JH: Het is nummer één. En er is niet eens een goede tweede. Zelfs niet een nummer twee dat er ook maar enigszins bij in de buurt komt. Veruit de grootste kloof is het niet verantwoordelijk houden van mensen voor de gestelde normen en het niet confronteren van mensen met problemen en situaties zodra die zich voordoen. Mensen die verder gewoon geweldige leidinggevenden zijn, geweldige mensen, schuwen lastige gesprekken. Omdat we de behoefte hebben om aardig gevonden te worden, hebben we de behoefte om deze spanning te vermijden. We vermijden dat soort dingen gewoon.

Dat was dus een punt waar ik al vroeg echt aan moest werken, omdat ik graag wil dat mensen me aardig vinden. En dus moest ik mensen de waarheid vertellen – maar toen confronteerde iemand me er recht voor, recht voor z'n raap, en dat bracht een paradigmaverschuiving teweeg. Waarschijnlijk een belangrijke emotionele gebeurtenis, een van de paar die ik in mijn leven heb meegemaakt, is dat hij me aankeek en zei: "Weet je, Jim, dit is het punt. Als je je mensen niet verantwoordelijk houdt voor uitmuntendheid, ben je een dief en een leugenaar."

En ik zei: "Nou, dat is een beetje sterk." Hij zei: "Elke keer dat je je salaris ontvangt, steel je. Want deze organisatie betaalt je om mensen verantwoordelijk te houden voor uitmuntendheid. En ten tweede ben je bedrieglijk, je liegt omdat je doet alsof alles oké is, maar dat is niet oké. En raad eens? Iedereen in het gebouw weet het. Denk je dat je iemand in het gebouw voor de gek houdt? Ze weten het allemaal. Iedereen in het gebouw weet wie je verantwoordelijk houdt en wie niet. Dus je bent bedrieglijk. Je bent allesbehalve een dienende leider. Je bent een slavenleider. Je doet niet wat mensen nodig hebben, je doet wat mensen willen."

En nu, dat raakte me diep, want ik ben helemaal van karakter en het opbouwen van vertrouwen, en ik dacht: "Man, als ik mensen niet de waarheid vertel, ben ik een oneerlijk persoon. Ik heb geen echt authentieke relatie met mijn mensen. Ik doe alsof het oké is, en dat is niet oké. Dus ik ben een nepper!" Dat raakte me diep.

Maar zoals ik al eerder zei, wat pijnlijk is, leert me. Toen ik eenmaal uit de problemen kwam, motiveerde me dat enorm om te veranderen. Want toen zag ik discipline niet meer als: "O jee, deze confrontatie – we moeten een zware vergadering hebben", en dan lag ik de nacht ervoor wakker van de zorgen.

Nee, ik ben hier niet om je te disciplineren. Ik ben hier om je te discipelen en je te laten excelleren. Ik ben hier om je te helpen het beste uit jezelf te halen. Als ik je niet de waarheid vertel over je prestaties, zul je uiteindelijk slechter presteren dan toen je hier kwam. Ik dien je niet. Ik ben hier om je te helpen groeien, en als ik een kans zie, als ik een kloof zie tussen waar je moet zijn en waar je nu bent, dan gaan we daarover praten. Waarom? Omdat ik om je geef. Ik wil dat je groeit.

Kijk, dit is het punt, mam, pap, baas: vertel me niet hoeveel je om me geeft als je niet wilt dat ik een paar dagen boos op je ben. Durf me dat niet te vertellen. Als je om me gaf, zou je me elke dag over die prestatielat heen trappen. Het is misschien niet wat ik wil, [maar] het is absoluut wat ik nodig heb. Je zou me over mijn prestatielat heen trappen, zodat ik als ik hier wegga, een stuk beter zal zijn dan toen ik hier kwam.

Want net als jij ben ik ofwel groen en groeiend, ofwel rijp en rottend, dus als je me mijn middelmatige zelf laat zijn, als je me niet confronteert met mijn fouten, als je me niet verantwoordelijk houdt voor de dingen die ik hier doe, zal ik er slechter aan toe zijn als ik je verlaat. Je hebt me niet gediend. Vertel me niet hoeveel je om me geeft. Je geeft om jezelf. Je dient niet mij, je dient jezelf. Je kunt de rompslomp vermijden. Toen iemand het me op die manier uitlegde, Tami, motiveerde me dat.

TS: Wat ik interessant vind, is dat je in dit gesprek aangeeft hoe belangrijk feedback ontvangen – gerichte, constructieve en rake feedback – is in het veranderingsproces.

JH: Dat is het echt. Ik bedoel, zakenmensen zullen je vertellen dat we geen beslissingen kunnen nemen zonder goede data. We hebben feedback nodig. We moeten begrijpen hoe we ervoor staan. Het verschil tussen feiten en meningen is bewijs. Wat is dat bewijs?

Als we een leidinggevende positie bekleden, moeten we mensen gerichte feedback geven over wat we waarnemen, wat we zien, wat we horen, wat we ruiken. Dat zijn we mensen verschuldigd. Als we willen dat ze groeien, hebben ze dat nodig. Ze hebben die spanning, die wrijving nodig om te groeien. Nogmaals, dit is misschien niet wat ze willen, maar het is absoluut wat ze nodig hebben.

TS: Nu ben ik benieuwd: zijn de principes van dienend leiderschap gebaseerd op Jezus als voorbeeld van de ultieme dienende leider? Is dat terecht?

JH: Nou, ik weet het niet. Die vraag krijg ik vaak, en ik zie dienend leiderschap niet als iets religieus. Ik zie het als een Gulden Regel. Ik zie het niet als een grote opdracht waarbij ik iemand evangeliseer.

Jezus deed inderdaad een uitspraak over dienend leiderschap. Hij zei dat iedereen die leider wilde worden, eerst dienaar moest zijn. Als je wilt leiden, moet je dienen. Maar 2000 jaar vóór hem zei Lao Tzu in China vrijwel hetzelfde. Dus ik zie het niet als iets religieus. Ik zie het als iets wat lijkt op de Gouden Regel. Ik zie het gewoon als mensen behandelen zoals je zelf behandeld wilt worden.

Ik zeg vaak tegen mensen in mijn seminars: "Ik ben hier niet om jullie te instrueren. Ik ben hier om jullie eraan te herinneren. Alles wat je moet weten over leiderschap weet je al. Het komt allemaal neer op één simpele regel: behandel mensen zoals je zelf behandeld wilt worden. Wees de baas die je wilt dat je baas is." Weet je al wie jij als baas wilt hebben? Dezelfde persoon die jouw mensen willen dat jij bent.

Wees de vader die je vader volledig voor je had willen zijn. Wees de moeder die je moeder volledig voor je had willen zijn. Ik bedoel, dienend leiderschap is, Tami, het identificeren en vervullen van de legitieme behoeften van mensen [en] het nastreven van hun hoogste goed.

Dus als je een dienend leider wilt zijn, ja, dan moet je een lijstje maken. Wat hebben mensen nodig? En ik zeg tegen mensen: "Als je ooit vastloopt op je lijstje, stel jezelf dan gewoon een simpele vraag: Wat heb ik nodig? Dat helpt je weer op weg. Respect, waardering, relaties, luisteren, verantwoordelijkheid, huisregels, duidelijkheid – basisdingen die mensen nodig hebben. Wat heb jij nodig van je leider? Wees dan die persoon."

Het is echt simpel. Het is niet simplistisch, maar het is echt simpel. Het is basic. Ik geef les in dienend leiderschap aan scouts, padvindsters en welpen – zij snappen dit. Het is geen moeilijk onderwerp. Sommige mensen willen leiderschap een moeilijk onderwerp maken, [maar] het is geen moeilijk onderwerp. Dien je mensen. Ga erheen en identificeer en voorzie in hun behoeften. Geef ze de dingen die ze nodig hebben, en ze hebben veel behoeften. Ze hebben ook veel wensen, dus soms moeten we onderscheid maken tussen die twee. Maar ga erheen en voorzie in hun behoeften, en ze zullen voor je door muren heen breken.

TS: Je hebt het over een woord, een woord dat je vrijelijk gebruikt, hoewel je het zorgvuldig definieert, en dat is – daar gaan we – liefde in het bedrijfsleven brengen.

JH: Wat heeft liefde ermee te maken!

TS: Ja! En vertel ons dan eens, ja, wat heeft liefde ermee te maken?

JH: [ Lacht ] Oh man. Weet je, ik moest een keuze maken. Nogmaals, het gaat niet om dood en belastingen, het gaat allemaal om keuzes – dood en keuzes. Ik moest zo'n 25 jaar geleden al een keuze maken. Zou ik liefde in mijn zakelijke seminars introduceren? Dit was zelfs voordat ik er boeken over schreef.

Ik dacht: "Oké, dat wordt riskant." Ik bedoel, als je over liefde begint te praten in de buurt van HR-mensen, beginnen hun ogen glazig te worden. "Meneer Hunter, we proberen seksuele intimidatie uit de wereld te helpen. Waar heb je het over liefde? Je maakt me kapot!" Tami, als je over liefde in het bedrijfsleven begint te praten en er een beetje Jezus doorheen strooit, ga je klanten verliezen. Geloof me. Het gaat je duur komen te staan. Dus ik moest een keuze maken, en ik durfde bijna niet.

TS: Nou, ik ben zo blij dat je dat niet gedaan hebt. Even voor de duidelijkheid.

JH: [ Lacht ] Dank je. Ik durfde het bijna niet. Maar uiteindelijk heb ik het niet gedaan omdat ik intellectueel niet eerlijk kon zijn en het gewoon weg kon laten. Niet omdat ik zo moedig was, maar omdat ik intellectueel niet eerlijk kon zijn.

Waarom? Alle grote dienende leiders uit de geschiedenis hadden het over liefde. Allemaal. Jezus – hij was er maar één. Moeder Teresa, een van de grootste dienende leiders aller tijden. Ik bedoel, ze schreef vier boeken over het onderwerp liefde. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher bouwde een luchtvaartmaatschappij op dat woord. Sterker nog, als je Southwest Airlines op de New York Stock Exchange wilt opzoeken, is het tickersymbool met drie letters LUV. "De luchtvaartmaatschappij die liefde bouwde." Dat was hun deuntje in de jaren 80.

Het punt is: ik kon intellectueel niet eerlijk zijn en liefde erbuiten laten. Ik kon het gewoon niet. Het probleem is dat de meeste mensen een nogal vreemd idee hebben over wat liefde is. Hollywood heeft het woord verprutst. De klassieke definitie van liefde is geen gevoel. Het is geen zelfstandig naamwoord dat gaat over wat we voelen. De klassieke definitie van liefde is een werkwoord. Het gaat over wat we doen. Heb je naaste lief – het werkwoord in de zin is liefde. Het gaat niet over wat we voelen, maar over wat we doen.

Vince Lombardi heeft een geweldig citaat dat ik in een van mijn boeken heb gebruikt, waarin de geweldige coach zijn spelers tijdens elke voorjaarstraining vertelde: "Dames, luister. Ik hoef jullie niet aardig te vinden. Jullie hoeven mij niet aardig te vinden. Maar als jullie leider zal ik van jullie houden." En hij zei: "Mijn liefde zal meedogenloos zijn." [ Lacht ] "Ik ga tot de dood van jullie houden."

Wat bedoelde hij daar nou mee? "Als je mijn team verlaat, zul je gewild zijn in de NFL. Wil je weten hoeveel ik om je geef? Kijk eens wat ik doe. Ik ga je geweldig maken." Dat is de klassieke definitie van liefde. Doe je je best voor iemand, identificeer je zijn of haar legitieme behoeften en vervul je die, streef je naar zijn of haar hoogste goed, zodat diegene beter zal zijn als hij of zij vertrekt dan toen hij of zij kwam?

Dat is wat liefde is. Liefde is een verlengstuk van jezelf. Het is de bereidheid om mezelf voor jou in te zetten, aan jouw behoeften te voldoen en je te helpen groeien. Dat is wat echte liefde is. Ongeacht hoe je je voelt, jij bent de leider. Je hebt je hiervoor aangemeld. Ik zeg tegen mensen tijdens zakelijke seminars: "Het kan me niet schelen hoe je over je mensen denkt. Het kan me niet schelen of je ze aardig vindt of niet. Ik vraag je niet om ze aardig te vinden, ik vraag je om van ze te houden. Liefde is een verlengstuk, je bereidheid om jezelf voor hen in te zetten. Knuffel ze als ze een knuffel nodig hebben. Geef ze een klap als ze een klap nodig hebben. Help ze om geweldig te zijn."

Er zijn momenten dat mijn vrouw – mijn lieve vrouw die ik al ken sinds de eerste klas, we zijn al tientallen jaren getrouwd – me niet zo aardig vindt. Geloof jij dat, Tami?

TS: Ja, dat denk ik wel.

JH: Ik weet dat het ongelooflijk is.

TS: Ja, dat denk ik wel. Ik weet dat je intellectueel eerlijk bent als je dat zegt.

JH: [ Lacht ] Dat klopt. Het heeft niets te maken met of ze wel of niet van me houdt, of ze nog steeds geduldig met me is, nog steeds aardig, nog steeds vergevingsgezind – godzijdank – nog steeds toegewijd. "Ik doe nog steeds mee, schat, ook al gedraag je je deze week als een eikel, ik doe nog steeds mee." Dat is de klassieke definitie van liefde: een bereidheid om je in te spannen, toegewijd, helemaal voor, ongeacht hoe ik me deze week voel.

Liefde, de klassieke definitie, is dus de bereidheid om je open te stellen. Hollywoodliefde is bijna precies het tegenovergestelde. Hollywoodliefde is verliefd worden. Verliefd worden is moeiteloos. Het is bijna het tegenovergestelde van ware klassieke liefde. Toen ik 18 was, kon ik wel vijf keer op een vrijdagavond verliefd worden, Tami. Hoe meer bier ik dronk, hoe verliefder ik werd. Ik bedoel, dat was makkelijk. Verliefd worden is moeiteloos. En er is geen verplichting bij betrokken, het is gewoon gebaseerd op gevoelens.

Maar ware liefde – ik bedoel, die is er nu, na tientallen jaren huwelijk, een paar boeken erover geschreven en er al 30 jaar over gesproken te hebben – ik begin de diepgang van dat woord, 'liefde', pas te begrijpen. Maar één ding is me echt duidelijk? Het is veel meer dan alleen een gevoel. Gevoelens komen en gaan afhankelijk van of ik gisteravond pizza heb gegeten of niet.

Dus dat is wat ik moet doen in seminars. Ik moet mensen de definities laten begrijpen. Als we het over liefde hebben, hebben we het niet over hoe je je voelt. We hebben het over wat je doet.

TS: En als het om een ​​organisatie gaat – als je met een organisatie werkt – hoe weet je dan of er veel liefde aanwezig is in die organisatie, in tegenstelling tot mensen die zeggen: "Nee, dit is een liefdeloze organisatie"?

JH: Nou, zoveel organisaties als ik nu heb bezocht – laatste telling, iets meer dan 700. Ik ben dus op veel plekken geweest. Het is nu zo ver dat ik het al na ongeveer zes minuten kan beoordelen. Het is voelbaar in een organisatie. Het is voelbaar. Ik noem het de gemeenschapszin. Je voelt het als je binnenkomt, gewoon aan de manier waarop je behandeld wordt, hoe mensen met je omgaan, hoe mensen je in de ogen kijken.

Er is iets met een omgeving waar liefde heerst en waar gemeenschap heerst dat – nogmaals, het beste woord dat ik daarvoor kan gebruiken is 'tastbaar' is. En dat is vrij zeldzaam. Ik zie het niet vaak. Maar ik heb het op sommige plekken gezien, en het is fantastisch om te ervaren.

TS: Wat zou je zeggen tegen een leider die meer liefde in zijn organisatie wil brengen? Hoe zou je hem of haar aansturen om direct verandering teweeg te brengen?

JH: Nou, het eerste is dat je de verandering moet zijn die je in de wereld wilt zien. Net zoals Gandhi zei. Je moet de verandering zijn die je in de wereld wilt zien. Want het eerste wat iedereen wil doen, is iemand anders de schuld geven, toch? "Het probleem is mijn baas, het probleem is mijn partner, het probleem is iemand daarbuiten."

Weet je, wat ik ze vertel is dat sommige van de geweldige dienende leiders met wie ik de afgelopen 30 jaar heb samengewerkt, voor vreselijke bazen werken, voor sukkels die het niet snappen. Vreselijke nazi-, command-and-control, Gestapo-achtige leiders die het niet snappen. Maar ze hebben een beslissing in hun leven genomen. Ze hebben geen controle over wat hun baas doet, maar wel over wat ze doen en hoe ze hun mensen behandelen.

Dus het eerste wat ik mensen vertel: stop met met je vinger te wijzen en je zorgen te maken over anderen. Begin met je zorgen te maken over wat je gaat doen. Wat ga je veranderen om een ​​geweldige leider te zijn? Daar begint het allemaal. Wat ga je [anders] doen?

Weet je, als we veranderen – en het is een oud cliché en ik weet zeker dat je het in veel van je tapes rond Sounds True terugziet – verandert onze wereld. En het klinkt afgezaagd, maar het is zo waar. Als we echt aan de slag gaan en aan onszelf gaan werken, en aan hoe we van mensen houden – zijn we dan geduldig? Zijn we aardig? Zijn we nederig? Zijn we respectvol? Zijn we onbaatzuchtig? Vertellen we mensen de waarheid over hun prestaties? Confronteren we mensen met dingen? Zijn we echt eerlijke en authentieke mensen? Zijn we toegewijd aan uitmuntendheid?

Wanneer we aan onze spullen en aan ons leven gaan werken, verandert de wereld. Mensen reageren anders op ons, de wereld komt op ons af.