Tami Simon: Esteu Escoltant Insights at the Edge. Avui El Meu Convidat és Jim Hunter. Jim és l'autor De Dos Llibres més Venuts a Nivell internacional: The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership, I

la ironia d'això, és que la gent al voltant de la taula ja ho sap. Si creus que la teva gent no ho sap, Tami, són ells els que t'han donat el comentari.

TS: Sí.

JH: Ja ho saben. Fingim que la gent no ho sap. Ells ho saben. La gent passa la meitat de les seves hores de vigília a la feina. Passen més hores desperts al vostre edifici que no pas amb les seves famílies. Són molt conscients de quines són les coses de la gent. Això no és un misteri. Però hem d'aconseguir que la gent s'aixequi i comenci a tenir-lo. Així que tothom va al voltant de la taula: això triga una hora a fer-ho, no triga gaire a fer-ho. Trigarà una hora. Tothom parla de com es va sentir sobre els seus resultats, què farà al respecte, [com] concretament ho mesurarà. D'acord?

I encara no hem acabat. Ara, una setmana després d'això, els demanem que vagin al seu departament, o allà on sigui que portin, i facin el mateix. "Així que aquí teniu el que heu de dir. Gràcies per aquests comentaris. Tinc un parell d'àrees en les quals he de treballar. Això és el que faré, i aquí és com ho mesuraré. Ara, us respondré regularment, potser mensualment, potser bimensualment, i us donaré una petita actualització sobre com estic buscant i per la gent. Vaig a començar a treballar en les meves coses. Aquest és el meu compromís. No us podem demanar que sigueu el millor que podeu ser si no estem disposats a ser el millor que podem, estem treballant en les nostres coses.

Així que el que fa, i el que he trobat fent això des de fa uns 20 anys, és que el grup començarà a construir una comunitat junts quan ho feu. Ens obliga a anar a nivells més profunds. Vull dir, ara estem parlant d'algunes coses profundes. El grup comença a construir una petita comunitat junts. I quan estàs assegut en una habitació amb 20 jocs d'ulls sobre tu i fas un compromís amb el grup, hi ha molt poder. Hi ha molt poder.

El que fa és que et porta a un punt on et queda una opció. I la vida és una qüestió d'eleccions. No es tracta de la mort i els impostos, sinó de la mort i les eleccions. Et queda una opció, i l'elecció és aquesta: o et sentiràs tan incòmode que hauràs de marxar, o començaràs a fer alguna cosa per al creixement i la millora contínua. Haureu de començar a buscar les vostres coses. Començaràs a canviar el que estàs fent.

Per tant, és una manera radical d'ajudar a fer que la gent canviï, ajudant la gent a canviar. Però hem trobat que va tenir un èxit profund, sobretot amb un CEO compromès.

TS: I heu notat una diferència ara, que no estem parlant d'un 10 per cent, sinó que tenim un altre tipus de nombre de persones que realment s'estan convertint en líders servidors?

JH: Sí. No et puc donar un número dur, i això és perquè tot depèn del compromís del CEO. L'únic que et puc dir és això: com més compromís hi ha a la part superior, més èxit tenim.

Si tinc un conseller delegat compromès, i ara m'estic fent força bé, i ara puc saber si algú realment hi participa o només està intentant fer coses de gossos i ponis. Una organització que realment vol canviar per a la millora contínua com més que una línia de puny, on realment, realment, volen créixer. Quan tinc un CEO així, la meva feina és molt fàcil.

Perquè aquí està l'acord: una vegada que tots els membres de l'equip entenen que el CEO és, no tinc on amagar-me. On em vaig a amagar? Vull dir, el CEO està allà dalt obrint el seu quimono, on m'amagaré? He de començar a prendre seriosament el creixement i la millora contínua. He de començar a buscar el meu comportament. I al final, el lideratge es refereix al nostre comportament. Ja sabeu, com, sigueu amable, digueu la veritat, responsabilitzeu la gent davant l'excel·lència, aprecieu la gent, genereu confiança. Vull dir, coses bàsiques.

Però perquè la gent faci aquestes coses, estaran d'acord que és el correcte, però per aconseguir que comencin a colpejar la pilota i a practicar-les, ja ho sabeu, els pagesos ho tenen molt clar. Qualsevol cosa viva, estàs en un dels dos estats. O ets verd i estàs creixent, o estàs madur i podrit. [ Riu ] Vull dir, tria un. Odio ser tan contundent, però aquesta és la veritat. O estàs creixent, o et mous en una direcció o en l'altra. CS Lewis va dir: "No hi ha un terreny neutral a l'univers". Estàs avançant cap a la llum o estàs movent cap a la foscor.

Per tant, el que fa aquest procés és que diu: "Saps què? Hem de començar a créixer. Si anem a ser líders en aquesta organització i tenim éssers humans confiats a la nostra cura durant la meitat de les seves hores de vigília", vull dir, pensa en la increïble responsabilitat de ser un líder. Tenir éssers humans confiats, si tinc un cap pèssim, tinc una feina pèssima, i m'estàs fent malbé la vida. Vull dir, un cap pèssim arruïna la vida de la gent. No sé si mai has tingut un mal cap, Tami, però jo ho tinc, i això afecta el que passa al voltant de la teva taula.

Per tant, "Si seràs un líder a la nostra organització, no esperem que siguis el millor líder del món. Però esperem que creixis. Esperem que moure la línia cap al nord. Volem creixement".

La meva definició de millora contínua és aquesta: que ets capaç de dir: "No sóc on vull estar, però estic millor del que abans era. Estic millor que fa tres mesos. Estic millor que fa sis mesos. Estic escoltant millor. Estic fent més responsables de la gent. Ahir vaig tenir una conversa crucial que probablement mai hauria tingut abans aquesta conversa". Estàs movent la pilota pel camp?

Per tant, aquest procés garanteix que tenim la tensió adequada a l'entorn. Volem que la gent creixi. Sabem que t'estàs movent d'una manera o d'una altra. Res segueix igual. Qualsevol que es pensi que és el mateix, vull dir, res segueix igual. Res viu. Si penseu que sou el mateix que fa sis mesos, el món s'està movent a una velocitat tan alta en aquests dies, per definició, aneu enrere.

Res segueix igual. Cap a on vas? En què t'estàs convertint? La meva dona és psicòloga; li encantava dir-li als seus clients: "No hi ha éssers humans, només esdevenirs humans". Tots ens estem convertint en alguna cosa cada dia. Un líder millor o un líder pitjor. Més sant o més porc. Cada dia ens convertim en alguna cosa.

Així que els consellers delegats que realment entenen això, Tami, que realment ho entenen: "He d'empènyer la meva gent", i aquesta és l'essència del lideratge servidor. Potser no és el que volen. Pot ser incòmode. Potser no és el que volem, però és absolutament el que necessitem. I això és el que fan els líders servidors. No els interessa el que la gent vol, els interessa el que necessiten. "Què ajudarà a créixer aquesta persona?"

I la majoria de nosaltres, el 90 per cent de nosaltres, Tami, necessitem una mica de fricció. Necessitem una mica d'empenta. Tenim un món boig que ens ve. [ Riures ]

TS: Sí.

JH: I tenim un munt de coses al nostre plat. I necessito més que una plataforma de PowerPoint i un llibre per convertir-me en un millor líder. Sé que necessito, sé que necessito créixer, sé que he de ser un millor pare, un millor marit, un millor, sé que necessito créixer, però ajuda'm! Ajuda'm a fer-ho.

TS: Ara, tinc curiositat, Jim, en aquest moviment d'"obertura del quimono". Tinc curiositat per saber una mica més sobre tu, si això està bé, i quins han estat els teus propis reptes per encarnar el lideratge de servidor a la teva vida, i com ha evolucionat això amb el pas del temps. Potser un aspecte del lideratge servidor que potser ha estat el més desafiant per a vostè.

JH: Ai noi. N'he tingut diverses. Vaja! El meu més recent o els meus de la història, o importa?

TS: Sigui el que et passi.

JH: Ja saps, una de les dures —i no crec que sigui masclista dir això, sobretot amb els homes, crec que molts homes ho patim— és que ens agrada posar-nos la màscara, sobretot a la feina. Ser autèntic, ser vulnerable, estar disposat a parlar del que realment pensem i del que realment sentim, i sortir d'aquest mode de màscara va ser un gran repte per a mi.

Quan vaig començar a estudiar la construcció de comunitats amb Scott Peck a mitjans dels anys 80, la meva dona i jo vam anar a la seva Fundació per al Foment de la Comunitat, una organització poderosa per construir comunitat. I una de les coses que vaig trobar va ser la raó per la qual no tenia molta comunitat a la meva vida era perquè portava la màscara. I és molt difícil per a un líder eficaç si porteu una màscara.

Això no ha estat mai més cert que amb els joves que vénen aquests dies. Aquests joves, aquests Millennials que vénen, nascuts després del 1980, no els agraden les màscares. No els impressionen les oficines de cantonada, ni els impressionen els vostres 30 anys d'experiència. Estan impressionats per l'autenticitat. Volen poder mirar-te als ulls i saber que el que estàs dient és la realitat i qui ets realment. Estan molt més impressionats amb això.

Així que realment he hagut de fer molta feina al llarg dels anys —i encara hi treballo— per treballar aquest aspecte de la meva vida: la vulnerabilitat i l'autenticitat. Però les recompenses són increïbles. Així que els dic als homes regularment, dic: "Aquí està la cosa, si no estàs disposat a ser autèntic i no estàs disposat a ser vulnerable, no experimentaràs gaire comunitat a la teva vida. I et perdràs algunes de les parts més dolces de la vida".

I podem tenir molta comunitat treballant. Una de les coses que faig amb les organitzacions és ajudar-les a construir comunitats amb el seu personal. Hi passem la meitat de les nostres hores de vigília. Per què no voldríem ser una comunitat? Un lloc on podem ser sincers els uns amb els altres. Ens podem treure la màscara, no ens hem de preocupar per coses com la confidencialitat i si puc confiar en tu que [no] parlaràs a les meves esquenes. Podem entrar i ser reals els uns amb els altres i parlar sobre les nostres alegries, els nostres somnis, les nostres frustracions, els nostres dolors, les nostres idees. Per construir comunitat junts.

És una gran part del lideratge. De fet, escriuré molt sobre això al meu tercer llibre. Trobo que els líders de servidors són bastant hàbils en això. No només són grans líders, sinó que saben com construir una comunitat amb la gent. Saben com generar confiança, i la confiança és la base d'una relació. Saben com fer que la gent vingui a una reunió i estigui realment present.

Peter Drucker, el gran guru de la gestió durant 50 anys als Estats Units —va morir fa uns quants anys— solia dir: "La primera responsabilitat d'un líder és expulsar la por". És un lloc segur? El vostre equip directiu és un lloc segur per estar? Realment puc ser sincer? Realment puc dir-te que vulguis pensar? I si no rebeu comentaris sincers de la gent, tindreu un munt de problemes.

Així que l'autenticitat i la vulnerabilitat, aquesta ha estat una àrea per a mi. Una altra àrea, al principi, va ser la responsabilitat. I trobo que molts executius lluiten amb aquest. De fet, la bretxa número u que trobem entre on han de ser les persones com a líders i on són: després de 30 anys, la bretxa número u, [hi ha] ni tan sols un segon, i hem fet aquests resultats en aquests inventaris d'habilitats de lideratge durant molts, molts anys, bé, permeteu-me preguntar-vos, quina creieu que seria la bretxa número u?

TS: No n'estic segur, però us puc dir que la rendició de comptes va ser el repte que vaig identificar molt clarament com l'àrea de dificultat més gran per a mi: fer que la gent sigui responsable. Així que he estat reflexionant sobre això molt profundament en la preparació de la nostra conversa d'avui. Així que estic impacient per escoltar el que tens a dir sobre això.

JH: És el número u. I no hi ha ni un segon proper. Ni tan sols un número dos remotament proper. De lluny, la bretxa número u és no fer que les persones siguin responsables dels estàndards que s'han establert i no enfrontar-se a les persones amb problemes i situacions a mesura que es plantegen. De lluny, gent que, d'altra manera, només són executius meravellosos, gent fantàstica, s'allunyen de les converses difícils. Com que tenim aquesta necessitat d'agradar, tenim aquesta necessitat d'evitar aquesta tensió. Només evitem aquestes coses.

Així que aquesta va ser una àrea per a mi en la qual realment vaig haver de treballar des del principi, perquè acostumo a voler que la gent m'agradi. I, per tant, dir-li a la gent la veritat, però després vaig tenir algú que m'enfrontés amb això a boca de boca, just entre els ulls, i vaig tenir un canvi de paradigma. Probablement un esdeveniment emocional significatiu, una de la parella que he tingut a la meva vida, és que em va mirar i em va dir: "Ja saps, Jim, aquí està la cosa. Si no respons a la teva gent davant l'excel·lència, ets un lladre i un mentider".

I vaig dir: "Bé, això és una mica fort". Va dir: "Cada vegada que prens un sou, estàs robant. Perquè aquesta organització et paga perquè les persones siguin responsables de l'excel·lència. I el número dos, ets enganyós, menteixes perquè fingeix que tot està bé i no està bé. I endevina què? Tothom a l'edifici ho sap. Creus que estàs enganyant a l'edifici? responsable i qui no ets, doncs, ets tot menys un líder d'esclaus. No estàs fent el que la gent vol.

I ara, això només va anar al meu nucli, perquè em dedico al caràcter i a la creació de confiança, i estic pensant: "Home, si no li dic a la gent la veritat, sóc una persona deshonesta. No tinc una relació realment autèntica amb cap de la meva gent. Estic fingint que està bé i no està bé. Així que sóc un fars!" Així que això només va anar al meu nucli.

Però com he dit abans, allò que és dolorós instrueix. Un cop vaig sortir de la llenya, em va motivar molt a canviar. Perquè aleshores no vaig mirar la disciplina com: "Oh noi, aquesta confrontació, hem de tenir una reunió dura", i m'estaria despert la nit abans de preocupar-me per això.

No, no sóc aquí per disciplinar-te. Estic aquí per fer-te deixebles a l'excel·lència. Estic aquí per ajudar-te a ser el millor possible. Quan no et digui la veritat sobre la teva actuació, acabaràs pitjor que quan vas arribar aquí. No t'estic servint. Estic aquí per ajudar-te a créixer, i quan veig una oportunitat, quan veig una bretxa entre on has d'estar i on ets, en parlarem. Per què? Perquè em preocupo per tu. Vull que creixis.

Ja veus, aquí està la cosa, mare, pare, cap: no em diguis quant t'importes per mi si no estàs disposat a tenir-me enfadat amb tu durant un parell de dies. No t'atreveixes a dir-me això. Si t'importés per mi, em donaries una puntada de peu cap amunt i per sobre d'aquesta barra de rendiment cada dia. Potser no és el que vull, [però] és absolutament el que necessito. M'aniries donant cops de peu a la meva barra de rendiment perquè quan surti d'aquí, seré molt millor que quan vaig arribar aquí.

Perquè igual que tu, o estic verd i creixent o estic madur i podrint, així que si em deixes ser mediocre, si no m'enfrontes amb les meves coses, no em faig responsable de les coses que estic fent aquí, estaré pitjor quan et deixi. No m'has servit. No em diguis quant t'importes per mi. Et preocupes per tu mateix. No m'estàs servint, t'estàs servint a tu mateix. Pots evitar la molèstia. Ara, quan vaig tenir algú que m'ho expliqués d'aquesta manera, Tami, això em va motivar.

TS: El que m'interessa és que, en aquesta conversa, realment esteu assenyalant com rebre comentaris (feedbacks puntuals, constructius i correctes) és una part tan important del procés de canvi.

JH: Realment ho és. Vull dir, els empresaris us diran que no podem prendre decisions si no tenim bones dades. Hem de tenir feedback. Hem d'entendre com estem. La diferència entre fet i opinió és l'evidència. Quina és l'evidència?

Si estem en una posició de lideratge, hem de donar a la gent comentaris puntuals sobre el que estem observant, el que estem veient, el que estem escoltant, el que estem olorant. Això ho devem a la gent. Si volem que creixin, ho necessiten. Necessiten aquesta tensió, necessiten aquesta fricció per ajudar-los a créixer. Un cop més, això potser no és el que volen, però és absolutament el que necessiten.

TS: Ara, tinc curiositat, els principis del lideratge de servidors es basen en Jesús com a exemple del líder servidor definitiu? És just dir això?

JH: Bé, no ho sé. M'ho demanen molt, i no penso que el lideratge de servidor sigui una cosa religiosa. Ho penso com una regla d'or. No ho penso com una gran comissió on estic evangelitzant ningú.

Jesús va fer una declaració sobre el lideratge del servidor. Va dir [que] qualsevol que volgués ser el líder primer havia de ser el servidor. Si vols liderar, has de servir. Però 2.000 anys abans que ell, Lao Tzu a la Xina va dir pràcticament el mateix. Així que no ho veig com una cosa religiosa. Ho veig com una cosa del tipus Regla d'Or. Ho veig com tractar la gent de la manera com voldríeu ser tractat.

Sovint dic a la gent als meus seminaris, dic: "No sóc aquí per instruir-te. Estic aquí per recordar-te'l. Tot el que necessites saber sobre el lideratge ja ho saps. Tot es redueix a una regla senzilla: tracta la gent de la manera com t'agradaria que et tractessin. Sigues el cap que t'agradaria que fos el teu cap". Coneixes aquella persona que vols que sigui el teu cap? La mateixa persona que la teva gent vol que siguis.

Sigues el pare que desitjaries que el teu pare hagués estat més plenament per a tu. Sigues la mare que desitjaries que la teva mare fos més plena per a tu. Vull dir, tot el lideratge servidor és, Tami, identificant i satisfent les necessitats legítimes de la gent [i] buscant el seu millor bé.

Així que si vas a ser un líder servent, sí, has de fer una petita llista. Què necessita la gent? I li dic a la gent: "Si mai us quedeu enganxat a la vostra llista, feu-vos una pregunta senzilla: què necessito? Això us tornarà a posar en marxa. Respecte, apreciació, relació, escolta, responsabilitat, normes de la casa, claredat, coses bàsiques que la gent necessita. Què necessiteu del vostre líder? Aleshores, aneu a ser aquesta persona".

Realment és senzill. No és simplista, però realment és senzill. És bàsic. Ensenyo lideratge de servidors a Boy Scouts, Girls Scouts i Cub Scouts: ells aconsegueixen aquestes coses. No és un tema difícil. Algunes persones què fer del lideratge un tema difícil, [però] no és un tema difícil. Serviu la vostra gent. Entra-hi i identifica i satisfà les seves necessitats. Aconsegueix-los les coses que necessiten i tenen moltes necessitats. També tenen moltes ganes, així que de vegades hem de discernir entre els dos. Però entreu i satisfeu les vostres necessitats, i us travessaran les parets.

TS: Ara, hi ha una paraula de la qual parles, una paraula que fas servir de manera liberal, lliure, tot i que la defineixes amb cura, que està aportant, aquí anem, l'amor als negocis.

JH: Què hi té a veure l'amor!

TS: Sí! I doncs, digueu-nos, sí, què hi té a veure l'amor?

JH: [ Riu ] Oh home. Ja saps, vaig haver de triar. Una vegada més, no es tracta de mort i impostos, es tracta d'opcions: mort i eleccions. Vaig haver de triar fa uns 25 anys. Anava a introduir l'amor als meus seminaris de negocis? Això va ser fins i tot abans d'escriure llibres sobre això.

Vaig pensar: "D'acord, ara serà arriscat". Vull dir, comences a parlar d'amor al voltant de la gent de recursos humans, i els seus ulls es comencen a enlluernar. "Senyor Hunter, estem intentant treure l'assetjament sexual de l'edifici. De què estàs parlant d'amor? M'estàs matant!" Tami, comences a parlar d'amor a l'Amèrica corporativa i hi ruixes una mica de Jesús, perdràs alguns clients. Confia en mi. Et costarà car. Així que vaig haver de fer una elecció i gairebé em vaig desanimar.

TS: Bé, m'alegro molt que no ho hagis fet. Només perquè consti.

JH: [ Riu ] Gràcies. Gairebé em vaig quedar fora. Però al final, la raó per la qual no ho vaig fer va ser que no podia ser intel·lectualment honest i deixar-ho de banda. No va ser perquè fos tan valent, sinó que no podia ser intel·lectualment honest.

Per què? Tots els grans servidors de la història van parlar d'amor. Cada un d'ells. Jesús, només era un. La mare Teresa, una de les grans servidores de tots els temps. Vull dir, va escriure quatre llibres sobre el tema de l'amor. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher va construir una companyia aèria amb aquesta paraula. De fet, si voleu buscar Southwest Airlines a la Borsa de Nova York, el símbol de tres lletres és LUV. "La companyia aèria que l'amor va construir". Aquest va ser el seu jingle als anys 80.

La qüestió: no podria ser intel·lectualment honest i deixar-hi l'amor al marge. Simplement no ho podia fer. El problema és que la majoria de la gent té una idea força estranya sobre què és l'amor. Hollywood ha destrossat la paraula. La definició clàssica de l'amor no és un sentiment. No és un substantiu sobre el que sentim. La definició clàssica d'amor és un verb. Es tracta del que fem. Estima el teu proïsme: el verb de la frase és amor. No es tracta del que sentim, sinó del que fem.

Vince Lombardi té una cita fantàstica que vaig fer servir en un dels meus llibres, on el gran entrenador deia als seus jugadors, cada entrenament de primavera, deia això: "Senyores, escolteu-vos. No cal que us agradin. No m'han d'agradar. Però com a líder, us estimaré". I va dir: "El meu amor serà implacable". [ Riu ] "T'estimaré fins a la mort".

Ara què volia dir amb això? "Quan abandonis el meu equip, tindràs una demanda a la NFL. Vols saber quant m'importa? Mira el que faig. Et faré genial". Aquesta és la definició clàssica de l'amor. T'estàs estenent per algú, identificant i satisfent les seves necessitats legítimes, buscant el seu millor bé, perquè serà millor quan marxi que quan hi hagi arribat?

Això és el que és l'amor. L'amor és una extensió de tu mateix. És la voluntat d'estendre'm per tu, satisfer les teves necessitats, ajudar-te a créixer. Això és el que és l'amor real. Independentment de com et sentis, ets el líder. T'has registrat per fer-ho. Els dic a la gent als seminaris de negocis: "No m'importa com et sentis per la teva gent. No m'importa si t'agraden o no. No et demano que els agradin, et demano que els estimi. L'amor és una extensió, la teva voluntat d'estendre'ls per ells. Abraça'ls quan necessiten una abraçada. Ajuda'ls a ser grans".

Hi ha vegades que la meva dona —la meva estimada dona [a qui] conec des de primer grau, fa diverses dècades que estem casats— no m'agrada gaire. T'ho creus, Tami?

TS: Sí.

JH: Sé que és increïble.

TS: Sí. Sé que ets honest intel·lectualment quan dius això.

JH: [ Riu ] Així és. No té res a veure amb si m'estima o no, amb si encara és pacient amb mi, encara amable, encara perdona —gràcies al Senyor— encara està compromès: "Encara en el joc, amor, tot i que estàs actuant com un idiota aquesta setmana, encara estic". Aquesta és la definició clàssica de l'amor: una voluntat d'estendre's, compromesa, total, independentment de com em senti aquesta setmana.

Així doncs, l'amor, la definició clàssica, és la voluntat d'estendre. L'amor a Hollywood és gairebé tot el contrari. L'amor de Hollywood s'està enamorant. Enamorar-se és sense esforç. És gairebé el contrari del veritable amor clàssic. Quan tenia 18 anys, em podia enamorar cinc vegades en un divendres a la nit, Tami. Com més cervesa bevia, més enamorat m'enamorava. Vull dir, va ser fàcil. Enamorar-se és sense esforç. I no hi ha cap compromís, només es basa en els sentiments.

Però l'amor veritable, vull dir, aquí està ara, diverses dècades de matrimoni, escrit un parell de llibres sobre el tema, durant 30 anys parlant-ne, tot just començo a entendre les profunditats d'aquesta paraula, "amor". Però una cosa que tinc molt clara? És molt més que sentiment. Els sentiments van i vénen segons si vaig menjar pizza ahir a la nit o no.

Així que això és el que he de fer als seminaris. He d'aconseguir que la gent entengui les definicions. Quan parlem d'amor, no estem parlant de com et sents. Estem parlant del que fas.

TS: I pel que fa a una organització, estàs treballant amb una organització, com sabries si hi ha molt d'amor present en aquesta organització versus "No, aquesta és una organització sense amor"?

JH: Bé, tantes organitzacions com ara he estat, l'últim recompte, una mica més de 700. Així que he estat en molts llocs. És fins al punt que puc dir-ho gairebé en els primers sis minuts. És palpable en una organització. És palpable. Ho anomeno esperit comunitari. Pots sentir-ho quan entres per la porta, només per la forma en què et tracten, com la gent et compromet, com et mira als ulls.

Hi ha alguna cosa sobre un entorn on l'amor és present i on la comunitat és present, de nou, la millor paraula que puc utilitzar per a això és "palpable". I és una cosa força rara. No ho veig gaire. Però ho he vist en alguns llocs, i és una cosa meravellosa d'experimentar.

TS: Què li diries a un líder que vol aportar més amor a la seva organització? Com els dirigiries perquè puguin fer canvis immediatament en aquest sentit?

JH: Bé, el primer és que has de ser el canvi que vols veure al món. Tal com va dir Gandhi. Has de ser el canvi que vols veure al món. Perquè el primer que tothom vol fer és culpar a algú altre, oi? "El problema és el meu cap, el problema és el meu cònjuge, el problema és algú allà fora".

Ja sabeu, el que els dic és que alguns dels grans líders servidors amb els quals he treballat durant els darrers 30 anys treballen per a caps terribles, treballen per a una droga que no ho entenen. Terribles líders nazis, de comandament i control, de tipus Gestapo que no ho entenen. Però han pres una decisió a la seva vida. No poden controlar el que fa el seu cap, però poden controlar el que fan i com tracten la seva gent.

Així que el primer que li dic a la gent és que deixis d'assenyalar el teu dit i que et preocupis pels altres. Comença a preocupar-te pel que faràs. Què canviaràs per ser un gran líder? Allà és on comença tot. Què faràs [diferent]?

Ja sabeu, quan canviem, i és un vell tòpic i estic segur que ho teniu a moltes de les vostres cintes sobre Sounds True, el nostre món canvia. I sona banal, però és tan cert. Quan realment sortim i comencem a treballar en nosaltres mateixos i comencem a treballar en com estimem la gent, som pacients? Som amables? Som humils? Som respectuosos? Som desinteressats? Estem dient a la gent la veritat sobre el seu rendiment? Ens enfrontem a la gent amb coses? Som realment gent honesta i autèntica? Estem compromesos amb l'excel·lència?

Quan comencem a treballar en les nostres coses i comencem a treballar en les nostres vides, el món canvia. Les persones ens responen de manera diferent, el món ve cap a nosaltres